Краткое руководство по стратегии и основам создания бизнеса

19.10.2017

Такие тренды как Big Data, машинное обучение, искусственный интеллект, краудсорсинг, интернет вещей и многие другие кардинально изменили мир бизнеса. Но они, конечно же, не отменяют вечных законов стратегии.

Автор статьи – Кевин Будро, профессор Северо-Восточного Университета
Автор статьи – Кевин Будро, профессор Северо-Восточного Университета

Будучи профессором Гарвардской Школы Бизнеса и Северо-Восточного Университета, я попытался составить комплексный взгляд на стратегию, объединить лучшие из существующих принципов, показать, как они связаны друг с другом, и указать на то, что предприниматели действительно должны знать.

Я опубликовал свои мысли в работе на сто страниц и не буду сейчас пытаться отразить всю ее суть. Стратегия – слишком сложная область, и не существует каких-то легких путей. Что я предлагаю здесь: стартовая позиция, в которой я рассматриваю самые базовые вопросы, на которые должен отвечать любой бизнесмен. Предприниматели, строящие свое предприятие вокруг этих вопросов, будут иметь весомое преимущество, когда дело дойдет до стратегии.

Какую пользу вы будете приносить и кому?

Потребители покупают продукты и услуги потому, что осознают для себя их пользу. Первым шагом в сторону успешного стратегического планирования является пояснение того, как вы будете создавать эту пользу и для кого. Это значит определить, кем являются ваши клиенты. Они могут быть определены по нескольким параметрам – возраст, местоположение, интересы.

Следующим шагом является определение потребительской стоимости, также известной как конкурентное предложение с описанием преимуществ товара или услуги. Эта часть стратегии имеет много общего с другими частями, например, с дизайнерским мышлением. Главные вопросы на которые необходимо знать ответ: Какие аспекты вашего решения важны для клиента – скорость, цена, изменяемость? Почему ваше решение имеет преимущество перед конкурентными? В чём они равны? А в чём хуже? Помните, что обычно невозможно быть лучше во всех направлениях, чем конкуренты.

Вы должны думать о ценности, которую можете привнести на рынок, будто занимаете позицию на игровом поле. Ваша позиция определяется комбинацией из нацеленности вашего клиента и вашего конкурентного предложения. Лучшей из возможных ситуаций представляется та, в которой ваш продут является очень ценным, на него есть спрос среди потребителей, и он достаточно уникален для того, чтобы его не могли воспроизвести конкуренты.

Если вы не можете ответить на эти два вопроса, то задумайтесь о своих клиентах и их предпочтениях. Чего они хотят больше, а чего меньше? Представим, что для ваших клиентов важно как разнообразие, так и низкие цены. Как вы собираетесь бороться с конкурентами в этих направлениях? Возможно, вы предпочтете предлагать низкие цены и за счет этого бороться с конкурентами, у которых есть широкий ассортимент.

Как вы планируете доносить свою ценность?

Работая над своей позицией на рынке и определяя, как и для кого вы будете создавать пользу, вы также должны определиться со своей операционной моделью. Операционная модель – это совокупность решений и методов, определяющих способ ведения бизнеса. Она обычно подразумевает в себе баланс преимуществ и недостатков, который помогает определиться с конкретными действиями, которые, в свою очередь, позволят вам занять свою нишу и работать в определенных направлениях и на определенную аудиторию.

Это может быть одной из самых сложных частей, ведь разработка операционной модели означает работу со всевозможными вариантами во всех направлениях, касающихся вашего предприятия. Рабочая и успешная операционная модель – это не просто описание того, как вы зарабатываете деньги. Это скорее набор решений, которые, работая в совокупности, создают большую ценность, чем если бы они работали по отдельности. Речь идёт о вещах, которые дополняют и усиливают друг друга, чтобы в итоге создать нечто «целое», которое будет ценнее, чем просто сумма его составляющих.

Для начала подумайте о шагах в цепочке создания ценности и перечислите ключевые наработки, которые будут отличать вашу компанию от других. Затем – о том, как все эти приемы будут работать вместе. Где имеет место взаимодополняемость, а где один метод, дополняет и усиливает другой? Наконец, задумайтесь над тем, как все эти приёмы соотносятся с вашей позицией, которую вы набросали до этого. За счет чего все эти смежные действия будут иметь значение для ваших клиентов? 

В чем ваше конкурентное преимущество и уникальность?

Последний вопрос является ключевым во всей стратегии: почему вас нельзя будет скопировать? Вы будете производить отличный продукт, который будет вам приносить деньги, а клиентам удовольствие, но если ваши конкуренты смогут легко зайти на рынок и продублировать ваш продукт, согласно экономической теории, это сведет все ваши усилия и прибыль к нулю.

Существует много источников конкурентного преимущества, но все они делятся на две большие категории:

Преимущества, основанные на ресурсах, состоят из уникальных активов или вложений, которые являются очень ценными, редкими, сложными в имитации, долговечными и специфичными именно для вашей организации.

Позиционные преимущества основаны на вашей роли и положении в индустрии и включают в себя такие параметры как масштабируемость, репутация, сетевой эффект и ранний вход.

Подумайте о том, какие использовать ресурсы и преимущества, чтобы вас невозможно было скопировать. Что может удержать другую компанию от использования вашей операционной модели?

Единственным минусом этого анализа является тот факт, что такая обрисовка ситуации является статичной и не учитывает то, как меняются индустрии и технологии или как конкуренты реагируют на действия друг друга. Во время проектирования своего бизнеса, будь то работа с нуля как предприниматель или работа над унаследованной моделью, вы рано или поздно захотите копнуть глубже в стратегию, чтобы расширить свои знания о том, как находится и создается ценный продукт. Но не упускайте из виду и основополагающие факторы, которые прямо отвечают за успех бизнеса: необходимо предлагать нужные продукты и услуги клиентам, продавать больше, чем они могут себе позволить, и иметь веские причины, по которым конкуренты не смогут вас скопировать.

Оригинал на английском языке