Как предприниматель из Костромы увеличил выручку в 9 раз?

13.08.2018

Директор «Этажей» в Костроме Андрей Кузьмин считает, что любая цель достижима, если точно ее сформулировать и приложить усилия.

За два года работы его филиал с нуля стал лидером рынка Костромского региона, по количественным и качественным показателям конкурирует с успешными филиалами городов миллионников.

Андрей рассказал нам, почему не принимает на работу людей без мечты, зачем нужно спорить с руководителем, для чего ему понадобилось лично проводить 48 собеседований на старте, и почему он считает новые автомобили сотрудников главным своим достижением.

Как начинали

Мы открывались в начале 2016 года, когда считалось, что экономика страны переживает не лучшие времена, а рынок находится в кризисе. Закрывались многие предприятия, компании жаловались на то, что выручка падает и им недостает клиентов.

При открытии офиса я ни разу не задерживал оплату нашим подрядчикам и поставщикам (кстати, этого правила придерживаюсь и сейчас), но никто из них не выполнил свои обязательства вовремя, качественно и в полном объеме. И я увидел в этом проблему малого бизнеса.

Вывод напрашивался сам — это особенность бизнес-среды, если хотите деловой культуры… Это огорчило. Но проблема и есть точка роста! Мы осознали, что и наши конкуренты по риэлторской отрасли, находясь в той же деловой среде и культуре, разделяя ее ценности, работают так же. И это ободрило нашу команду Start Up: стратегия выхода на рынок стала очевидна. Мы поняли, что мы сможем стать лидерами, несмотря на недостаток опыта и экспертизы на старте.

Необходимо было лишь предложить рынку то, чего ему не хватало, — качественные услуги, достойный уровень сервиса и ответственность. Именно ответственность, обязательность, качество услуг и соблюдение сроков стали каркасом нашей миссии, а впоследствии — причиной успеха.

Какие трудности и проблемы возникали в начале деятельности, и как их преодолели

Первые полгода было очень трудно осваивать огромный входящий поток информации, которую нужно было структурировать. Постепенно формировалась база знаний и процесс работы стал упорядоченным. Уже к концу первого года мы перешли в управлении из состояния “бесконечного тушения пожаров” и “в систему противопожарной защиты”

Как мы достигли среднего ежемесячного прироста по выручке за два года в среднем 14%.

Во-первых, это поддержка департамента франчайзинга и лично Максима Бердюгина. Он стал настоящим членом нашей команды, вкладывал силы, энергию, душу в наше развитие и рост. Был и остается вовлеченным во многие наши процессы.

Во-вторых, все получилось благодаря упорному труду всего коллектива. Ведь как происходит волшебство стремительного роста? Волшебство — это плюс четыре часа рабочего времени. Восемь часов и пять дней в неделю мы идем в ногу с конкурентами, и только вечером пятницы и в выходные мы их опережаем.

Как выстраивали команду в компании «Этажи»

На стадии рекрутинга бренд был неизвестен: нужно было убеждать людей, что в «Этажах» им помогут освоить новую профессию, развиться и достойно зарабатывать. Это требовало много усилий и энергии.

Трудно давались первые шаги: я долго искал руководителя HR, лично провел 48 собеседований. Основная проблема заключалась в том, что большинство потенциальных кандидатов имели ценности, отличные от наших.

Административно-управленческий персонал — костяк нашей команды, конечно, требования к ним высоки. Я жду от них более развитой системы ценностей, высокого социального, психологического и интеллектуального уровня.

Для меня важно наличие мечты, потому что человек работает не на руководителя и не на компанию, а на свою мечту. И если этой мечты нет — значит, никакой талантливый руководитель и никакая, даже самая совершенная система мотивации, ему не поможет.

Еще один краеугольный камень — стремление к развитию, а не к стабильности, которая сегодня синонимична застою.

На собеседовании я задаю сотруднику вопрос: «Если вы видите, что директор неправ в вопросе, в котором вы являетесь специалистом, будете ли вы с ним спорить?».

Если человек отвечает «Нет», я отказываю этому кандидату, потому что специалист должен иметь свою точку зрения и уметь отстаивать ее даже перед руководителем высокого уровня.

Мотивируем сотрудников. «Рвем шаблоны, нагибаем KPI»

Основной инструмент – взращивание и поддержание предпринимательского духа, который дает свободу, возможность роста и самореализации, но и ответственность. Мы отказались от модели классического наемного сотрудника, когда все действия работника находятся в жестких рамках поставленных задач.

Средний доход у специалиста по недвижимости в Этажи Кострома 2 раза выше, чем средняя заработная плата в Костроме + нет потолка для его увеличения. У одной нашей рекламной кампании, направленной на привлечение сотрудников, был слоган: "ЭТАЖИ. Рвем шаблоны, нагибаем KPI".

Самое большое достижение?

Я никогда не измерял достижения своего бизнеса прибылью — только накопленным потенциалом. К окончанию первого года я с большим удовольствием обнаружил, что многие наши сотрудники либо учатся на права, либо меняют старые машины на новые.

Пожелал коллегам на будущее брать планку выше — приобрести новые квартиры и дома. И действительно: в последнее время поднимается волна покупок недвижимости. Наши сотрудники не боятся брать ипотеку, потому что научились зарабатывать не разово, а системно, и почувствовали уверенность в завтрашнем дне — это для меня самый большой подарок и достижение.