Как Gillette проиграла в интернете стартапу

Бранислав Вуйович

В чем преимущество цифровой бизнес-модели над традиционной? Ответ – в историях успеха американской компании Dollar Shave Club.

В 2010 году Михаил Дубин и Майк Левин в дружеской беседе заговорили о неудобствах в приобретении сменных кассет к станку для бритья, из-за чего время от времени приходится бриться тупыми лезвиями. Неожиданно разговор дал старт новому перспективному бизнес-проекту.

Михаил до этого работал в сфере информационных технологий, цифровых коммуникаций и маркетинга, а Майк мог заняться организацией производства. В итоге они быстро договорились о создании фирмы, предлагающей новый способ продажи сменных кассет для бритья, тем самым эффективно решая три наиболее актуальные проблемы клиентов. Их система позволяла:

1. Снизить расходы на бритье.

2. Предоставить клиентам возможность приобретать сменные кассеты по подписке, тем самым, своевременно пополнять запасы кассет с доставкой на дом.

3. Навсегда забыть о бритье тупыми лезвиями.

В январе 2011 года партнеры создали компанию Dollar Shave Club. Майк вложил в новый проект $35 тыс., это были все его накопления. Из них $4500 было потрачено на создание и раскрутку юмористичного видеоклипа, придуманного Михаилом. Дебютировавший на YouTube ролик быстро стал популярным, многим понравилось заманчивое предложение, которое в нем прозвучало: «Подпишитесь – и за доллар в месяц вы ежемесячно будете получать по почте новые кассеты!». Оформить подписку можно было через интернет-сайт.

В первые 48 часов Dollar Shave Club получил 12 тыс. заказов. Пришлось пригласить на помощь друзей и родственников, которые с энтузиазмом взялись за упаковку. Михаил заказывал товары у производителей в Китае и очень быстро достиг большого успеха в онлайн-продажах.

Мощный гигант, компания Gillette, являющаяся крупнейшим производителем и распространителем бритвенных станков, не смогла адекватно ответить на брошенный ей вызов. Да и зачем ей это было делать, если она зарабатывает свыше $7 млрд, причем с завидной маржей? Одних только вице-президентов в Gillette больше, чем сотрудников в Dollar Shave Club.

Всего несколько лет спустя компания Михаила Дубина и Майкла Левина стала №1 в США по интернет-продажам бритвенных станков и сменных кассет, превратившись в ведущего игрока на этом быстроразвивающемся рынке. Gillette делал неоднократные попытки обойти конкурента, но так и не смог вырваться в лидеры отраслевого сегмента e-commerce.

В чем разница между двумя бизнес-моделями – традиционной и электронной?

У Gillette процесс внедрения инноваций начинается с научно-исследовательских работ и постановки производства, после чего новый продукт выходит к конечному потребителю. Инвестиции в инновации огромны: у Gillette есть свои лаборатории, научно-исследовательские центры и заводы в 26 странах мира. А поскольку товар адресован массовому рынку, используются классические методы распространения маркетинговой информации. Все это не может не сказаться на конечной цене. Несмотря на то, что себестоимость продукта составляет всего один или два цента, щедрые вложения производителя в разработку, производство и маркетинг повышают цену до уровня $15-20, что представляет собой опасность в случае появления на рынке новой бизнес-модели.

Dollar Shave Club использует цифровую бизнес-модель. Весь маркетинг осуществляется при помощи электронных средств распространения информации, продажа заменена на подписку. И все это, включая техподдержку, полностью делается в интернете.

Производство, дистрибуция, а также доставка станков и кассет конечному потребителю, переданы партнерам, за счет чего общая численность персонала Dollar Shave Club, как и затраты, влияющие на финальную стоимость продукта, резко снижаются. Покупатели сами вносят в базу личную информацию, указывают адрес и выбирают способ оплаты. Основным ресурсом здесь является информация – о партнерах, о покупателях, о товарах. Вложения при этом минимальны. Дополнительное преимущество дают небольшие размеры и вес бритвенного станка и аксессуаров. Такой товар идеален для доставки: его можно положить в обычный картонный конверт и опустить прямо в почтовый ящик, если покупатель отсутствует дома.

После начальной регистрации на сайте данные клиентов находятся в базе, что позволяет маркетингу на втором этапе стать прямым, целевым, и максимально персонализированным. Таким образом, снижаются расходы и повышается эффективность. Михаил и Майк воспользовались этим и впоследствии добавили в ассортимент новые товары, предлагая их уже зарегистрированным покупателям. Данная модель не требует больших инвестиций для выхода на новые рынки, и это позволило Dollar Shave Club быстро расширить свою деятельность в Канаде и Австралии.

Став ведущей компанией в интернет-продажах товаров для бритья в США, Dollar Shave Club заинтересовала собой крупных игроков, что в итоге привело в конце 2016 года к покупке этой компании таким гигантом, как Unilever за сумму в $1 млрд.

Обе вышеописанные модели берут за основу один и тот же товар, но разница между двумя моделями и их базовыми характеристиками хорошо видна.

  • Традиционная модель – это модель «трубы», включающая в себя увеличение продаж линейным способом, повышающим объем общих расходов. Основные функции маркетинга и продаж осуществляются классическим способом через СМИ, при помощи дистрибьюторов и торговых сетей. Огромная разница между изначальной и финальной ценой делится между многочисленными участниками цепочки по снабжению, поставкам и продажам. Необходимы крупные инвестиции.
  • Цифровая бизнес-модель сокращает цепочку посредством удаления некоторых элементов. За счет этого цена, оплачиваемая конечным потребителем, драматично снижается. Крупные инвестиции перестают быть необходимостью. Важно отметить, что товар продается зарегистрированному покупателю, который самостоятельно заносит в клиентскую базу свои данные. Такая электронная бизнес-модель называется «модель платформы». Особо высоко котируются высокодоходные платформы, которые обслуживают две категории пользователей. Они называются «двусторонние платформы». Лучшие примеры таких платформ – Airbnb, Uber, Amazon.

Читайте продолжение на Executive.ru