Почему наставничество в компаниях не работает

Татьяна Ковалева

Опытные сотрудники не стремятся передавать знания новичкам? Как исправить ситуацию? Изменив атмосферу и наполнив работу другими ценностями.

Наставничество. Чудесное слово и великолепный способ обучения на рабочем месте – эффективный и недорогой. Человек, который знает и умеет, обучает того, кто не знает или не умеет. Как было бы хорошо, если бы процесс наставничества не ограничивался только начинающими сотрудниками, но был бы распространен в компании повсеместно. Ведь люди разные: кто-то более способен к работе с компьютером, другой лучше взаимодействует с людьми, кто-то на дружеской ноге с цифрами. Разные способности, разные таланты. Так почему бы не свести вместе того, кто умеет, с тем, кто хочет научиться, а того, кто быстро схватывает – с тем, кто пока не понял. Пусть поработают вместе, объяснят один другому – и у нас не будет проблем с невыполнением, с непониманием, с низкой квалификацией и даже с мотивацией. Ведь высокий профессионализм обладает самомотивацией.

Но нет, трудно найти компанию, в которой сотрудники делились бы своими знаниями и опытом с коллегами. Обычные объяснения: нет времени (большая загрузка), нет желания (а зачем?).

Руководители чаще всего объясняют сложности с организацией системы наставничества желанием сотрудника оставаться незаменимым, чтобы манипулировать руководителем; боязнью того, что могут легко уволить или понизить в оплате труда, если появится более способный «ученик»; нежеланием в принципе тратить время и силы на другого, передавая тому собственные, с трудом наработанные компетенции.

Руководители вообще любят многое объяснять личными качествами людей. Так проще: не надо разбираться. Показательна первая, пусть и шутливая, реакция слушателей на кейсы, которые мы разбираем на семинарах: «уволить всех». Только где вы других возьмете, если система управления воспроизводит стереотипное отношение к работе, коллегам, руководству? Первична все-таки система.

Без чего наставничество невозможно

Наставничество – часть развивающей среды, создание которой реально только в экологичных компаниях, где сотрудники участвуют в принятии решений, имеют полномочия по влиянию на результат и существует система защиты персонала от недружественного менеджмента. А большинство российских компаний в той или иной степени токсичны, то есть «используют» персонал, хоть и называют это управлением. Вполне естественно, что сотрудники вынуждены защищаться от токсичной среды.

Чтобы сотрудники делились своими знаниями и наработками, должен быть смысл это делать. Как известно, мотивация – это смысл. Если сотрудник видит личный смысл в деятельности, он это делает, не видит – не делает или делает из-под палки. Какой личный смысл в передаче знаний? Прежде всего в собственном развитии и признании. Соответственно, наставничество в широком смысле будет работать в компаниях, где есть хорошо выстроенные карьерные лестницы, предполагающие понятно описанные требования, прозрачные критерии и процедуры карьерного продвижения, привязку оплаты труда к уровню развития компетенций. Если сотрудник видит перспективы для собственного роста в компании, он заинтересован обучать, чтобы передать полномочия коллеге и самому развиваться дальше. Другие мотиваторы – признание коллег, система льгот и привилегий сотрудникам, которые имеют собственную «школу». Для молодежи хорошо работает система геймификации, когда на наставничестве можно заработать баллы, чтобы их использовать в свое удовольствие.

И, наконец, многое зависит от самих людей. В экологичную компанию должен быть очень жесткий отбор. Не по профессиональным компетенциям, а по ценностям, прежде всего. Это как раз та ситуация, когда «правильный человек» – это профессия. Увы, так сложилось. Сильных профессионалов гораздо больше, чем «правильных людей». Токсичные среды обламывают сотрудников, искажают картину мира, делают допустимыми манипуляции и шантаж. С обеих сторон и у взрослых людей это уже не лечится.

Читайте продолжение на Executive.ru