Как улучшить систему управления энергетикой в холдинге

Анатолий Дзюба

Для повышения эффективности надо сконцентрировать высокоспециализированные функции в центрах управления компетенциями.

Организационные и технологические изменения произошедшие в производственном бизнесе России в период последнего десятилетия, в свою очередь определяют необходимость совершенствования существующих моделей управления компаниями. Соответствие моделей управления современной системе организации бизнеса, процессам внутреннего и внешнего взаимодействия компании, позволяет повысить гибкость и своевременность реакции на изменения, что в целом позволяет снизить риски и повысить эффективность деятельности бизнеса.

В настоящий момент в российской и мировом производственном бизнесе наблюдаются два процесса действующих одновременно:

Интеграция производственных компаний в общенациональные либо глобальные холдинговые структуры.

Высокая специализация различных направлений производственной и управленческой деятельности производственных компаний.

Процесс интеграции производственных компаний обусловлен экономическими, технологическими и политическими предпосылками. Для России примерами процессов интеграции последних десятилетий могут служить предприятия практически всех отраслей промышленности: металлургической, цементной, горнодобывающей, машиностроительной, авиастроительной, сельскохозяйственной и пр.

Процесс увеличения специализации обусловлен прежде всего развитием информационных технологий, внедрением передовых производственных систем, усложнением бизнес-процессов, увеличением информационных потоков, усовершенствованием законодательной и нормативной базы.

В большинстве случаев, предприятия, входящие в одну холдинговую структуру, расположены в различных регионах страны и разделены разными часовыми поясами, что значительно снижает возможности управляемости бизнесом. Как правило, управление компаниями производится смешанным образом, основная часть компетенций отдается на уровень предприятий, часть компетенций концентрируются на уровне управляющих компаний.

С увеличением специализации бизнес-процессов требуется увеличение компетенций непосредственно на местах, но как показывает практика, это не всегда является возможным. При этом условия значительного количества объектов в управленческой системе и высокая специализация задач требуемых решений на местах, приводит к снижению управляемости бизнесом по некоторыми направлениям, что негативно влияет на устойчивость деятельности и замедляет развитие. Описанные условия определяют необходимость создания новых подходов к управлению бизнесом производственных компаний, входящих в холдинговые структуры.

Для решения задачи повышения управляемости бизнесом производственных компаний, входящих в холдинговые структуры, предлагается модель управления, основанная на концентрации высокоспециализированных функций в центрах управления компетенциями.

Приведем пример формирования предлагаемой модели управления на базе энергетического сектора производственных компаний, который является одним из значимых направлений для совершенствования моделей управления в холдинговых компаниях.

Энергетический сектор России за период последнего десятилетия претерпел значительные реформы. Значительные структурные и организационные изменения, произошедшие в отрасли в первую очередь, отразились на потребителях энергетических ресурсов, основными из которых является производственный бизнес. Таким образом, энергетический сектор производственных компаний определяется высокой специализацией направлений деятельности, что в значительной степени влияет на возможности управления. Факторы формирующие новые направления деятельности в энергетике производственных компаний представлены в таблице 1.

Читайте продолжение на Executive.ru