Когда принцип постепенных улучшений не срабатывает

Николай Алексеев

Невозможно получить новую работоспособную систему, изменив один элемент и не меняя все остальные.

Бывает ли так, что новые знания, полученные руководителем, не идут компании впрок? Бывает. Время от времени приходится сталкиваться со случаями, когда повышение уровня бизнес-образования создает бизнесменам и нанятым начальникам новые печали, приводят к закреплению неэффективных практик менеджмента и кризису.

Опасные упрощения

Хочешь – не хочешь, бизнес-образование вынуждено подстраиваться под жесткий график целевой аудитории – вечно перегруженных и спешащих собственников и руководителей. Это в начале прошлого века мудрый профессор Преображенский знал, что успевает всюду тот, кто никуда не торопится. А мы торопимся, нам вечно не хватает времени. Поэтому бизнес-образование имеет прикладной характер, отдает приоритет инструментам, заточенным на быстрое решение практических задач.

Для лучшего понимания суть таких инструментов доносится преподавателями до слушателей с использованием красочных аллегорий и метафор. При этом глубины теории, из которой вырос прикладной инструментарий, чаще всего не бывают востребованы и остаются достоянием высоколобых профессоров из университетских кабинетов.

Такой подход наряду с явным достоинством имеет свой существенный недостаток. Он неизбежно дает слушателям упрощенную модель ситуаций, в которых инструмент менеджмента может применяться эффективно. Шаблонное применение таких инструментов без учета их естественных ограничений частенько становится причиной закрепления в бизнесе неэффективных методов руководства.

Винить в этом бизнес-образование неверно. Бизнес-образование чаще всего является дополнительным и предполагает наличие у слушателя ранее полученного систематического образования, сформированного системного мышления. Что, конечно, тоже представляет собой упрощенное представление о реальном положении дел. На практике образование у нас у всех разное. И практический опыт тоже разный. У каждого свое индивидуальное мировосприятие и образ мышления. Некоторые из нас вообще обходятся без базового высшего образования. Но не все становятся такими как Билл Гейтс, Стив Джобс или Марк Цукерберг. Посему далеко не всегда мы способны корректно определить границы применимости моделей и инструментов, о которых нам рассказывают в бизнес-школах.

Бифштексы из слона и системная целостность

Одним из распространенных шаблонов менеджмента, некорректно упрощающих реальность, стало так называемое разрезание слона на бифштексы. Такой замечательной аллегорией принято обозначать принцип деления больших и сложных задач на простые части: слон большой, перенести его с места на место человек не может. Но если порезать слона на части и сделать из них бифштексы, вся задача в целом становится выполнимой.

Как из этой замечательной аллегории вырастают и закрепляются неэффективные практики управления? Все дело в способе деления задачи на части. Воспользуемся той же аллегорией про слона. На новом месте, куда слона предполагается перенести, слон нужен для выполнения какой-то полезной задачи. Например, слона можно использовать для переноски крупногабаритных и тяжелых грузов. Добрые и дрессированные слоны могут весело развлекать туристов. А есть и особо талантливые слоны, умеющие рисовать. Но если слона разрезать на части, ни на какую подобную работу он не будет способен.

Переходя от аллегории к теории и практике менеджмента, возьмем на себя смелость утверждать: разрезание слона на части не учитывает необходимость сохранения системной целостности объекта управления. Решение любой управленческой проблемы – это изменения существующей системы с целью повышения ее эффективности. Невозможно вырвать из системы один элемент, даже очень важный, изменить его, и, не меняя остальные элементы, получить новую работающую систему. Скорее всего, такая новая система работать не будет вовсе. В работе будет потеряна согласованность.

При подобном внедрении новшества по частям и потере согласованности люди начнут приспосабливаться, менять процессы по своему усмотрению, чтобы хоть как-то выполнить свою работу. Но как только начнется работа в напряженном режиме, система быстро откатится к прежнему привычному состоянию. Не по причине недобросовестности и лени персонала, а по причине меньшего напряжения при работе в рамках привычной схемы.