Кто блокирует перемены на заводах? Собственники!

12.01.2018

Роман Сюров

Почему энтузиазма директоров мало, чтобы российские спутники перестали падать из-за брака, а отечественное машиностроение стало передовым.

Приходилось ли кому-нибудь задумываться, почему в России многие вещи хуже, чем в развитом мире? Это касается чистоты улиц, работы коммунальных служб и заводов – всего. Я хочу поделиться с сообществом профессиональных управленцев мнением о том, почему представляет собой жалкое зрелище большинство российских производственных предприятий. Сразу скажу, что я высказываю свою личную точку зрения, которая сформировалась в результате довольно продолжительного опыта работы в промышленности. Работая аудитором по системам менеджмента, я посетил десятки и сотни заводов. Пять лет работал в международных производственных компаниях, из них два года с небольшим – генеральным директором предприятия-производителя автокомпонентов. Но я не буду здесь приводить названия и имена: это обобщенная картина, возможно, 90% российских производственных предприятий. Примеры передового опыта у нас в стране тоже имеются, но таковых заводов и фабрик очень мало – процентов десять, на мой взгляд.

Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то – лишь видимые места. Потом все опять загаживается.

Продукция предприятия – качества так себе. И неважно, куда она направляется – в сельское хозяйство ли, на железную дорогу ли, в войска ли, в космос ли – делать правильно с первого раза большинство предприятий не умеет. А когда брак вскрывается, а он непременно вскрывается в процессе эксплуатации, завод начинает судорожно дергаться, хвататься за голову и бегать-кудахтать: как такое могло произойти?

Для отечественных предприятий нормально запускать в производство продукцию, не прошедшую входной контроль, ставить в изделия сырые валы, запускать материал не той марки, потом выводить людей сверхурочно, чтобы исправлять. И делать все в тотальной грязи. Цеховая грязь – это наше родное, родимое, нам нравится работать в грязных цехах. Офисному планктону, сидящему в чистом офисе с евроремонтом, этого не понять. Он, наверное, настоящего завода никогда и не видел, только по телевизору. А вот представьте себе, что сейчас, в XXI веке, многие российские производственные предприятия настолько грязные, что больше похожи на гаражи. Думаете, в этой грязи все в порядке с соблюдением технологии? Ее может даже вовсе не быть. Соответственно, брак на таких предприятиях зашкаливает, потребители топают ногами от недовольства, но сами такие же, по большому счету. Охране труда вообще не принято уделять никакого внимания.

И что? – спрашивает читатель. Понятное дело, плохо, так нельзя, надо исправлять. Я согласен с тобой, читатель, что это – безобразие. Но только генеральному директору такого завода и его собственнику другого не надо. Я тоже удивлен, мягко говоря: почему не надо? Поверь, действительно, не надо! Вот, опять же без имен, ответ собственника одного из заводов, подходящих под описание: «Генеральный директор дает мне прибыль, это главное. А то, что на заводе отсутствует охрана труда и много брака – меня не интересует. Меня все устраивает». И вот слова одного из генеральных директоров подобного завода: «Мы же не в Европе живем, нам и так хорошо». Собственник предприятия двумя руками за своего генерального директора: друзья. И таких у нас в стране процентов девяносто!

Уважаемый читатель! После таких ответов – туши свет. Все наши рассуждения о том, как надо правильно управлять производственными предприятиями, так и остаются внутри этой аудитории: большинство отечественных заводов не меняются уже на протяжении десятка лет. У всех этих заводов есть сертификаты ISO 9001 и другие, но профессионал видит, что системного управления нет. Формально эти заводы прошли процедуру сертификации, но аудиторы органа по сертификации также формально выполнили свою работу: в грязный цех не пошли, документацию там не проверили, рекламации потребителей по всей цепочке не размотали. Поэтому не надо удивляться, почему у нас на двигатели для спутников ставятся дефектные комплектующие, и спутники падают, почему у нас запускается в производство песок не той марки, почему у нас в производство идут сырые валы...

Вот простая задачка. Допустим, вы – генеральный директор завода. Вам доложили, что производство встало враскоряку из-за того, что использовалось негодное сырье. Недоразвитый генеральный директор в таком случае сразу казнит директора по качеству. Как так? Почему? Казнить! К сведению: в западных компаниях, цивилизованных, в случае больших потерь из-за брака голова летит у генерального директора вместе с директором по качеству. Адекватный генеральный директор должен выяснить, почему негодное сырье было запущено в производство. Например, служба логистики отгрузила в цех сырье без проверки службой качества, потому что цех попросил. А в стандарте предприятия написано, что кладовщику запрещено выдавать в цех сырье без штампа ОТК о годности. Понимаете, о чем речь? Но директора по качеству уже казнили. И это всего лишь один из многочисленных примеров бардака на отечественных производственных предприятиях, который продолжается десятилетиями, хотя после многочисленных сертификаций-ресертификаций по ISO все эти детские проблемы должны были быть уничтожены на корню.

Еще из моего опыта: на ущербных предприятиях директор по производству отвечает за количество выпущенной продукции. За качество он, вроде бы, тоже отвечает согласно должностной инструкции, но реально не отвечает. Поэтому он гонит план, и часто неважно, что там с качеством. На таком предприятии за качество расстреливают директора по качеству. Расстреляли одного – поставили другого. И так цикл за циклом. Когда я стал генеральным директором завода, директор по качеству до моего прихода бился с браком тяжело, но с энтузиазмом. Я объявил всему коллективу, что мне нужны штуки, но качественные, а некачественные штуки директор по производству может засунуть себе в одно место, платить за них не буду. И дело пошло. Внешний брак снизили с 3000 до 0 ppm за год. Так-то вот. Надо уметь работу работать, а не видимость работы показывать.

Еще одна отвратительнейшая черта многих российских компаний. Предприятие копается в удобрениях, варится в собственном соку, делает бракованную продукцию, потом героически ее переделывает, ездит на поклон к потребителю, тратит деньги на поездки... И всех все устраивает. Директора по направлениям крепко спелись друг с другом и с генеральным директором, все – ладушки. Нанимают чужака, чтобы навести порядок на таком предприятии, дают ему должность, например, исполнительный директор, в подчинение – несколько директоров, но не всех, и право подписи не дают. Чужак начинает реформы, а они утыкаются в сопротивление коллектива. Идут жалобы генеральному директору, тот указания исполнительного директора отменяет. Приехали. Вот и объяснение ситуации, почему у нас в стране все так и будет продолжаться.

Я всегда повторяю, что за все в организации в ответе ее первое лицо. Если на телефонный звонок отвечает грубая секретарша (не секретарь, а именно секретарша), вряд ли генеральный директор будет вежливым товарищем со всеми вытекающими последствиями. На заводе грязно, повсюду окурки и металлолом – не ждите от этого завода продукции высокого качества. Причина в тотальном непрофессионализме высшего руководства.

От себя могу добавить, что любое, или почти любое производственное предприятие можно преобразовать, и без каких-либо значительных инвестиций, а всего лишь перестроив систему управления. Но для этого новатор должен быть в должности единоличного исполнительного органа – генерального директора, и получить такую задачу от собственника. Дескать, Вася, сделай мне из этого удобрения современный прибыльный завод с высокой культурой производства. Вася ответит: есть, пошел выполнять. Но Вася должен знать и уметь, а не просто ля-ля. А главная беда в том, что от собственников такой задачи не поступает. И на этот счет у меня нет никакого рецепта.

Собственники таких предприятий сегодня думают, что все у них хорошо. Ан, нет! Сколько веревочке ни виться, придет конец такой вакханалии. Собственник рискует потерять свой бизнес. Каким образом? Потребители не смогут единовременно взять и отказаться от поставок с такого предприятия, но они потихоньку начнут прекращать номинировать такие предприятия на новые проекты. Если у предприятия нет развития – падают объемы продажи, выручка уже не позволяет перекрывать текущие затраты, которые нельзя на действующем заводе снижать до бесконечности, и бизнес разваливается. Это уже происходит. Есть примеры некогда крупных заводов, на которые люди мечтали попасть на работу: теперь – это остатки былого величия.

Хамство в деловом обороте, в общении с сотрудниками, вопиюще безобразная культура производства приводит к тому, что потребители прекращают отношения с такими компаниями. Бизнесу приходит конец. Бывает, потребитель отказывается от услуг нерадивого поставщика одномоментно. Тогда – банкротство. А ведь есть другой вариант – внедрить в производство передовые инструменты управления и преобразовать свое предприятие до высокого уровня. Разве плохо, если завод будет чистым, культурным, lean-ориентированным, если он будет производить качественную продукцию? Разве это нереальная цель – чтобы в коллективе был хороший микроклимат, и людям нравилось работать, даже несмотря на средненькую зарплату? Самое главное: такой завод будет прибыльным. Ведь, как известно, делать правильно с первого раза дешевле, чем потом переделывать.

До тех пор, пока от собственников 90% российских предприятий не поступит запрос на перестройку их систем управления в сторону операционного совершенства, вряд ли что-то поменяется. Для сведения: собственники западных компаний ставят предприятию, то есть его генеральному директору, цели не только экономические (EBITDA, чистая прибыль), но и операционные – например, customer ppm, internal ppm, статус отличного поставщика в глазах потребителя. Поэтому российские производственные предприятия должны получить запрос на изменения именно от собственников. И тогда знания и умения российских менеджеров, демонстрируемые, в том числе и участниками сообщества Executive.ru, станут востребованными.