Как вывести на прибыль любой убыточный проект за три месяца?

213 full reads

Как вывести на прибыль любой убыточный проект за три месяца?

[ ВРЕМЯ РАЗВИТИЯ ]

Ответ даст Теория ограничений, которая описана в книге Голдратта «Цель».

Теория ограничений - это САМЫЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ на сегодня МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ любой системой, будь то машиностроительный завод, розничный магазин или благотворительная организация.

Его изобрел Элияху Голдратт - автор "Цели", физик и великий управленец.

Я не удивлюсь, если Вы до сегодняшнего дня о теории ограничений не слышали:

Значит, ваше время пришло сейчас!

Используя эти знания, Вы сможете добиться успеха в любой области за очень короткий срок: даже за несколько дней. Это очерк №3 из 8 об этой книге, но читать их можно в любом порядке. Ссылка на первые 2 будет в конце статьи.

Книга автобиографична. Алекс Рого - это и есть Голдратт в его 38 лет.

Вот какие мысли посещали нашего главного героя Алекса, когда он, «никчемный директор жалкого завода», стоял практически на пороге открытия новой теории:

«Когда речь идет о последнем шансе, три месяца лучше, чем ничего. И я решаю сделать за эти три месяца все, что в моих силах.
Но такая мысль порождает новые вопросы: что именно я реально могу сделать? Я и до сих делал то, что было в моих силах, что я знал и умел. И если я буду продолжать делать то же самое, пользы будет немного.
К сожалению, у меня нет времени, чтобы вернуться к учебе и заново изучить теорию. У меня нет времени даже на чтение журналов, газет и отчетов, стопками пылящихся в моем кабинете. У меня нет ни времени, ни средств для общения с консультантами, проведения исследований и т. п. И даже если бы у меня были и время, и деньги, я не уверен, что все это позволило бы мне узнать намного больше того, что я знаю сейчас.
Я чувствую, что упускаю из виду что-то важное.»

Здесь нашему герою на помощь приходит Иона – ученый, который помогает ему на протяжении всей книги искать ответы на самые важные вопросы бизнеса.

Как вывести на прибыль любой убыточный проект за три месяца?

«— Видите ли, чтобы понять, помогает ли мой завод компании зарабатывать деньги, я должен проверить определенные показатели. Правильно?
— Да.
— И я знаю, что наверху, у директоров компании, есть все необходимые цифры, вроде чистой прибыли, отдачи инвестиций и оборотных средств, которые они применяют к организации в целом для оценки степени ее продвижения к цели.
— Хорошо, продолжайте, — говорит Иона.
— Но на уровне завода эти параметры смысла не имеют. А те показатели, которые здесь до сих пор применяются, по-моему… хотя я не вполне уверен… сути дела не раскрывают.
— Да, я понимаю, что вы имеете в виду, — говорит Иона.
— Так как же мне узнать, продуктивно или непродуктивно то, что делается на заводе? — спрашиваю я.
На секунду на другом конце провода становится тихо. Потом я слышу, как Иона говорит кому-то: «Скажите ему, что я перезвоню, как только закончу разговор».
Затем он снова обращается ко мне:
— Алекс, вы затронули очень важный вопрос. У меня есть для вас лишь несколько минут, но, возможно, я могу быть вам полезен. Видите ли, есть разные способы определения цели. Понимаете? Цель остается та же, но формулировать ее можно по-разному, хотя любое другое определение будет означать то же, что «зарабатывать деньги».
— Да, я понял, — отвечаю я. — Я могу, например, сказать, что цель состоит в том, чтобы наращивать чистую прибыль, одновременно увеличивая окупаемость инвестиций и приток оборотных средств — и это будет эквивалентно определению «зарабатывать деньги».
— Точно, — соглашается Иона. — Одна формулировка равносильна другой. Но, как вы сами обнаружили, эти обычные показатели не очень хорошо применимы к повседневной деятельности производственной организации. Поэтому я разработал иной набор показателей.
— И что это за показатели? — спрашиваю я.
— Это показатели, которые идеально соответствуют цели «делать деньги», но при этом позволяют разрабатывать подходящие оперативные правила управления заводом. Их три: выработка, запасы и операционные издержки.
— Знакомо, — говорю я.
— Да, но определяются они не совсем обычно, — продолжает Иона. — Кстати, на всякий случай запомните эти определения.
Я беру ручку, открываю в блокноте чистую страницу и говорю, что готов.

— Выработка, — говорит он, — это скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи.

Как вывести на прибыль любой убыточный проект за три месяца?

Вот представьте: идет активное производство, все склады забиты, а продаж нет.

Продукция может устареть, подешеветь, может истечь срок годности, вполне возможно, что там есть брак, и вообще, на то, чтобы хранить ее, приходится нести дополнительные расходы.

Что бы Вы сказали, если бы это был Ваш личный завод и он работал бы на склад?

То-то же! А теперь вернемся к диалогу Алекса и Ионы:

Я записываю слово в слово.
Потом спрашиваю:
— А как насчет производства? Разве не правильнее было бы сказать…
— Нет, — перебивает он. — Посредством продажи, а не производства. Если вы что-то производите, но не продаете, это не выработка. Согласны?
— Согласен. Я просто подумал, что, будучи директором завода, я могу изменить…
Иона снова перебивает меня:
— Алекс, поймите, все эти определения, какими бы простыми они ни казались, сформулированы очень тщательно. И так должно быть; если показатель не очерчен с максимальной точностью, он абсолютно бесполезен. Поэтому я советую вам принять эти три показателя как единое целое. И помните: если вы захотите изменить один из них, вам придется менять как минимум еще один.
— Хорошо, — отвечаю я.

— Следующий показатель — запасы, — продолжает Иона. — Запасы — это все деньги, вложенные системой в приобретение вещей, которые она намеревается продать.

Я записываю слова Ионы, но мне как-то неловко, потому что это определение запасов слишком сильно отличается от традиционного.

Как вывести на прибыль любой убыточный проект за три месяца?

Я специально выделила голубым цветом то, что по мнению Ионы не является запасами: РАСХОДЫ! Традиционное определение позволяет манипулировать показателями отчетности, есть затраты - а мы показываем их, как активы и, соответственно, прибыль будет больше на всю сумму расхода, который учтен, как актив.

— А последний показатель? — спрашиваю я.

— Операционные расходы, — говорит он. — Это все деньги, которые система затрачивает на то, чтобы превратить запасы в выработку.

— Хорошо, — говорю я. — Но как быть с трудом, вложенным в конечные изделия и полуфабрикаты, то есть в запасы? По-вашему, получается так, словно живой труд относится к операционным расходам.

Вот здесь позволю себе еще один комментарий:

Когда речь заходит о зарплате производственных рабочих, то традиционно принято включать ее в себестоимость готовой продукции и превращать в актив, который лежит на складе. Иона считает, что труд относится к расходам
Когда речь заходит о зарплате производственных рабочих, то традиционно принято включать ее в себестоимость готовой продукции и превращать в актив, который лежит на складе. Иона считает, что труд относится к расходам

В теории ограничений не принято включать стоимость труда в активы.

— Судите об этом согласно определению, — говорит Иона.
— Но ведь стоимость, добавляемая к продукту живым трудом, должна быть частью стоимости продукта, а значит, запасов, разве не так?
— Может, но не должна, — говорит он.
— Почему вы так говорите?
— Все очень просто. Я решил именно так определить эти понятия, потому что считаю, что добавленную стоимость лучше вообще не принимать в расчет. Это позволяет избежать путаницы относительно того, является ли потраченный доллар инвестицией или расходом. Вот почему запасы и расходы определены мною так, как определены.
— Что ж, — говорю я, — пусть будет так. Но какое отношение эти показатели имеют к моему заводу?
— Все, что делается на вашем заводе, — говорит Иона, — отражено в этих показателях.
— Все? — с сомнением в голосе произношу я. — Но если вернуться к нашему прошлому разговору, как я могу с помощью этих показателей оценить продуктивность?
— Сначала вы должны сформулировать свою цель с позиции этих показателей, — говорит он и добавляет: — Секундочку, Алекс. — Я слышу, как он говорит кому-то: «Я освобожусь через минуту».
— Так как же мне определить цель? — спрашиваю я, желая продолжить разговор.
— Алекс, мне правда нужно бежать. И я знаю, что вы достаточно умны, чтобы разобраться с этим самостоятельно. Вам нужно лишь подумать.»

И нам нужно подумать. А как Вы думаете, какой ответ?

С Вами была Елена Позднякова, эксперт по подбору талантов в сфере финансов кадрового агентства "Финвер" и фанат теории ограничений Голдратта.

P.S.: это было самое скучное место в книге :) Если Вы его уже перешли (а, главное, поняли), то дальше будет очень интересно...Кстати, ответ на наш вопрос узнаем через неделю.

Ах да, ссылки на предыдущие очерки: №1 Мне 38 лети я никчемный директор жалкого завода, №2 Секрет великого ученого не в силе его ума

Следующий очерк: https://zen.yandex.ru/media/finver/v-chem-cel-biznesa-5a473ad057906add598c0582