Сотрудники сами придумают, как увеличить прибыль

316 full reads

Сотрудники сами придумают, как увеличить прибыль

Теория ограничений в действии.

Завод на грани банкротства, заказы не выполняются в срок, себестоимость продукции слишком высока, и убытки плодятся в геометрической в прогрессии.

Уже принято решение: через 3 месяца завод будет закрыт.

Директор завода решился на смелый эксперимент: спасти завод за 3 месяца.

Поможет ли теория ограничений?

Если очень кратко, то теория ограничений заключается в том, что скорость работы системы зависит от самого медленного ее элемента.

Для тех, кто слышит О ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ В ПЕРВЫЙ РАЗ приведу пример.

Сотрудники сами придумают, как увеличить прибыль

Например, групповой забег, как соревнование. Команда атлетов против команды черепашек бегут стометровку. Стартуют все одновременно, а завершается забег для каждой команды, как только добежит последний участник. Как думаете, кто победит? Конечно, не черепашки.

А теперь давайте введем маленькое условие: в состав команды атлетов войдет всего одна маленькая черепашка.

Что теперь, кто победит? Мы не знаем. Всего одна черепашка изменит ход соревнования: если она самая медленная из всех черепашек, то не имеет значения, с насколько быстро бегут профессиональные атлеты. Вывод, общий итог определяет самая медленная черепашка.

На производстве то же самое: цеха полны станками которые работают с высочайшей производительностью , а где-то в уголке спрятались 2 печи для термообработки: они не успевают и перед ними грудами навалены детали, ожидающие своей очереди.

Именно из-за них заказы не могут быть выполнены в срок. Такие печи, черепашки и прочие медленные элементы системы в теории ограничений называются "узким местом", как только "узкие места" найдены, следующий шаг:

максимизировать использование «узкого места» и подчинить все «узкому месту».

Как это сделать, читайте отрывок из книги Голдратта "Цель". Рассказ ведется от имени директора завода, который уже нашел "узкое место" в системе: УЧАСТОК ТЕРМООБРАБОТКИ

— Что ж, так и поступим, — произношу я. — Боб, подберите людей. Отныне на «узких участках» должны работать самые лучшие.
Мы так и сделали.
Часть деталей, требующих термообработки, с радостью согласилась «прогревать» для нас одна из частных фирм. На нашем собственном участке термообработки каждую смену безвылазно дежурили два рабочих, готовые в любой момент загрузить новую партию. Донован, кроме того, так перераспределил сферы ответственности мастеров, ведающих различными рабочими центрами, что участок термообработки получил постоянного мастера.
Чтобы мастера каждой из трех смен не воспринимали назначение на этот маленький участок, где в их подчинении были лишь два человека, занятых совершенно примитивной работой, как немилость и опалу, я регулярно спускаюсь туда и в разговорах с ними подчеркиваю важность этой работы и прозрачно намекаю, что каждого, кто сможет повысить производительность этого участка, ждут немалые награды.

В скором времени стали происходить удивительные вещи.

Как-то рано утром, в конце третьей смены, я спускаюсь на участок термообработки. Мастером там в эту смену молодой парень по имени Майк Хейли. Это здоровенный негр, у которого, кажется, вот-вот лопнут рукава рубашки под напором мускулов.
Мы заметили, что за минувшую неделю его смена выдала на десять процентов деталей больше, чем две другие смены. На третьей смене рекорды вообще редкость, и мы задумались, не бицепсы ли Майка тому причина.
Войдя, я вижу, что двое рабочих не стоят сложа руки, как можно было ожидать. Они перемещают детали. Перед печами я вижу два аккуратно сложенных штабеля заготовок. Я подзываю Майка и спрашиваю, что они делают.
— Готовят, — отвечает он.
— Что вы имеете в виду?
— Готовят материалы для следующей загрузки, — поясняет Майк. — Дело в том, что в каждом штабеле сложены детали, требующие одинаковой температурной обработки.
— Так вы разделяете партии и частично объединяете их с другими?
— Именно, — говорит он. — Я знаю, что от нас этого не требуют, но вам ведь нужно быстрее, верно?
— Разумеется. Но система приоритетов при этом соблюдается? — спрашиваю я.
— Да, — говорит он. — Идемте, я вам покажу.
Майк ведет меня мимо консоли управления печами к старому замызганному столу. Там он находит распечатку наиболее важных просроченных заказов на текущую неделю.
— Вот, смотрите: пункт 22, — говорит он, указывая пальцем в нужную строчку. — Нам нужно пропустить пятьдесят деталей RB-штрих-11. Они проходят цикл при 1200 градусах. Но они не заполнят печь целиком. Поэтому смотрим ниже и видим номер 31 — 300 стопорных колец. Они тоже обрабатываются при 1200 градусах.
— И вы закладываете столько колец, сколько можно вместить после загрузки тех пятидесяти деталей? — уточняю я.
— Да, именно так, — отвечает Майк. — Только мы сортируем и складываем детали заранее, чтобы можно было быстрее произвести загрузку.
— Хорошо придумано, — хвалю я.
— Можно было бы сделать еще лучше, если бы кто- нибудь прислушался к одной моей идее, — говорит он.
— Что за идея? — спрашиваю я.
— Видите ли, сейчас, чтобы выгрузить детали и загрузить новые с помощью крана или вручную, требуется примерно час времени. Мы могли бы сократить это время до пары минут, если бы удалось усовершенствовать систему. — Майк показывает на печи. — В каждой из них есть плита, на которую помещаются детали. Эта плита имеет ролики. Если бы нам дали еще пару стальных плит и немного изменили конструкцию, плиты можно было бы сделать сменяемыми. То есть заранее нагружаешь плиту, а потом с помощью погрузчика целиком помещаешь ее в печь. Если бы удалось сэкономить хотя бы пару часов в день, то значительно увеличилась бы недельная выработка.
Я перевожу взгляд с печей на Майка и говорю:

— Майк, я хочу, чтобы завтра вы взяли выходной. Я найду, кто вас подменит.

— Звучит неплохо. А что такое?
— А то, что послезавтра вы выйдете в дневную смену. Я скажу Бобу Доновану, чтобы он отвел вас к технологам. Вы официально оформите свое рационализаторское предложение, чтобы мы могли внедрить его во всех трех сменах. И пусть ваша голова продолжает работать. Она нам нужна.»

С вами была Елена Позднякова, и если Вы прочитали этот пост с интересом :) значит, мы с Вами единомышленники, давайте дружить ВКонтакте? Жду Вас и буду очень рада!

Ссылки на предыдущие рассказы о книге ЦЕЛЬ: №1 Мне 38 лет и я никчемный директор жалкого завода, №2 Секрет великого ученого не в силе его ума, №3 Как вывести на прибыль любой убыточный проект за 3 месяца, №4 В чем цель бизнеса? , №5 Теория ограничений

Следующий очерк: https://zen.yandex.ru/media/finver/kak-oligarh-kajdomu-rabochemu-ruku-pojimal-5a62edd6799d9ddd04976353