Теория ограничений

175 full reads

Теория ограничений

Самый эффективный на сегодня метод управления производством, розничным магазином или некоммерческим проектом

Это рассказ о феноменальных достижениях: за 3 месяца вывести на прибыль убыточный завод! Это сделал Голдратт - ученый который применил физику к управлению, а потом описал в книге, как можно легко повторить его успех. ВЕСЬ МИР ПОЛЬЗУЕТСЯ, а в России мало кто знает.

ЦЕЛЬ

Рассказ №5 из 8 - читать можно в любом порядке, ссылки на предыдущие рассказы в конце статьи.

Сегодня снова начну с определений:

Теория Ограничений - это подход к управлению производством, основанный на выявлении узких мест в производственной системе (связывающих ограничениях), который ставит своей целью максимизацию их использования (увеличивая тем самым производительность и чистый денежный доход).

Автор теории Элияху Голдратт, израильский ученый, физик и великий управленец.

Пять шагов (метод ТОС):

1. Обнаружить «узкое место»

2. Максимизировать использование «узкого места»

3. Подчинить все «узкому месту»

4. Расширить «узкое место»

5. Вернуться в пункт 1.

Смотрите, как Алекс и его команда нашли узкое место в своей производственной системе:

«Мы стоим перед станком NCX-10.
— Вы уверены, что это и есть горлышко нашей бутылки? — спрашиваю я.
— Вот доказательства, — отвечает Боб, указывая на громоздящиеся рядом полуфабрикаты, дожидающиеся неделями, согласно отчету, составленному Ральфом и Стейси и изученному нами примерно час назад.
— Мы разговаривали с диспетчерами, — говорит Боб. — Они утверждают, что деталей от этой машины всегда приходится ждать. То же говорят и начальники участков. А начальник этого участка приобрел себе затычки для ушей, чтобы не слышать бесконечные претензии.
— Но ведь этот станок считается одним из самых продуктивных, — удивляюсь я.
— Так и есть, — говорит Боб. — Он производит эти дефицитные детали, о которых идет речь, с наибольшей скоростью и по наименьшей себестоимости.

— Почему же он «узкое место»?

— Потому что он у нас один такой, — говорит Боб.
— Да, я знаю.
— Видите ли, этот станок у нас всего два года. Пока его не было, то, что может делать он, делали для нас другие станки. Но он один может выполнять операции, для которых раньше приходилось использовать три разных станка.
Далее Боб рассказывает мне, как они изготавливали нужные детали на трех разных типах станков. В одном из типичных примеров время обработки составляло что-то около двух минут на первом станке, потом восемь минут на втором и четыре минуты на третьем — всего четырнадцать минут на одну деталь. А станок NCX-10 способен выполнить все три операции всего за десять минут.
— Таким образом, он экономит нам четыре минуты на одной детали, — говорю я. — Разве это не означает, что за час мы производим больше деталей, чем раньше? Как получилось, что возле него скопилось столько запасов?
— Когда мы работали по-старому, у нас было больше станков, — поясняет Боб. — Мы имели два станка первого типа, пять станков второго типа и три станка третьего типа.
Я киваю, потому что начинаю понимать.
— Это позволяло вам выпускать больше деталей даже при том, что для изготовления каждой детали требовалось больше времени. Тогда зачем мы купили NCX-10?
— Для каждого из тех станков требовался рабочий, — отвечает Боб. — Для работы с NCX-10 нужны два оператора-наладчика. Как я уже сказал, эта машина обеспечивает наименьшую себестоимость деталей.
Я медленно обхожу станок.
— Он работает у нас в три смены? — спрашиваю я Боба.
— Да, на днях работа в три смены возобновилась. Нам нужно было какое-то время, чтобы найти замену Тони, уволившемуся оператору.
— А, да… — бормочу я. Пич все-таки добился своего в тот день!
— Боб, а много времени нужно, чтобы подготовить оператора для работы на этом станке? — спрашиваю я.
— Около шести месяцев, — отвечает Боб.
Я качаю головой.
— В этом большая часть проблемы, Эл, — говорит Боб. — Мы учим человека, а через пару лет его переманивают, предлагая на несколько долларов больше. А самим нам с нашими окладами и расценками привлечь кого-то трудно.
— Почему же мы не платим больше людям, работающим на таком сложном оборудовании?
— Профсоюз, — отвечает Боб. — Другие работники начинают жаловаться, и профсоюз вынуждает нас соответственно поднять зарплату всем наладчикам.
Я бросаю на станок прощальный взгляд:
— Ладно, хватит.
Но это еще не все. Мы идем в другой конец завода, где Боб знакомит меня с новым «персонажем»:

— А вот и «Герби» номер два — участок термообработки.

Этот индустриальный «Герби» невероятно грязен, он ужасен, в нем жарко, в нем ничего не видно и нечем дышать — и без него никак не обойтись.
Участок термообработки составляют две печи — два покрытых гарью безобразных железных бокса, выложенных изнутри керамическими блоками. Газовые горелки поднимают температуру внутри до уровня 1500 градусов по Фаренгейту[1].
Некоторые детали после обработки при обычной температуре нужно обязательно подвергнуть термообработке — продолжительному воздействию высокой температуры. Чаще всего это необходимо для смягчения металла, который в результате некоторых операций может стать слишком твердым и хрупким и потому не поддается дальнейшей машинной обработке.
Поэтому детали — в разных случаях от десятка до пары сотен — закладываются в эти печи и долго «парятся» там — от шести до шестнадцати часов. Затем их еще нужно охладить до нормальной температуры. Короче говоря, весь этот процесс занимает уйму времени.
— И какая здесь проблема? — спрашиваю я. — Нужны печи побольше?
— И да и нет, — отвечает Боб. — Большую часть времени эти печи не заполняются полностью.
— С чем это связано?
— Похоже, тут все дело в диспетчерах, — говорит Боб. — Они вечно прибегают сюда и заставляют нас класть в печь пять штук того-то или дюжину того-то, чтобы им только хватило для сборки какого-то узла. А потом поступает партия в пятьдесят деталей, а мы должны ждать, пока прогреется эта пригоршня.
— И в полную загрузку печи никогда не используются?
— Ну, иногда случается. Однако даже если мы собираем полную погрузочную партию по числу деталей, камера все равно не заполняется.
— Что, партии слишком маленькие?
— Или слишком большие, и приходится для тех деталей, которые не уместились, повторять весть цикл.
— И не бывает так, чтобы все было тютелька в тютельку. Знаете, пару лет назад, — продолжает Боб, — было предложение поставить третью печь — и это решило бы многие проблемы.
— И что произошло?
— Предложение было похоронено на уровне филиала. Они не выделили нужных средств, ссылаясь на низкую эффективность. Предложили лучше использовать имеющиеся мощности. Кроме того, было много шума насчет экономии энергии — новая печь якобы будет сжигать вдвое больше топлива и все такое.
— Хорошо, — говорю я. — Но если бы печи всегда заполнялись согласно нормативу, для удовлетворения спроса нам хватило бы их производительности?
Боб смеется:
— Не знаю. Никогда такого не случалось, чтобы все было согласно нормативу.»

С вами была Елена Позднякова, и если Вы прочитали этот пост с интересом :) значит, мы с Вами единомышленники, давайте дружить ВКонтакте? Жду Вас и буду очень рада!

Ссылки на предыдущие статьи: №1 Мне 38 лет и я никчемный директор жалкого завода, №2 Секрет великого ученого не в силе его ума, №3 Как вывести на прибыль любой убыточный проект за 3 месяца, №4 В чем цель бизнеса?

Следующий очерк: https://zen.yandex.ru/media/finver/sotrudniki-sami-pridumaiut-kak-uvelichit-pribyl-5a59c2b1581669f8e9e3979d