Как добиться эффективной работы всех сотрудников компании – секреты тайм-менеджмента

31.07.2018

На что похож отдел сбыта сегодня в львиной доле фирм? Обычно он состоит из генерального директора и специалистов по продажам, ответственных за обслуживание клиентов, начиная от звонков и заканчивая оказанием услуг уже после подписания контракта.

Привычная схема работы давно изжила себя, и не дает максимум пользы. Как увеличить КПД, проведя реструктуризацию по части реализации?

Часто возникает небольшая неувязка, которая описывается, как «звездная болезнь» среди менеджеров, сумевших заключить крупную сделку на сумму около ста пятидесяти тысяч рублей. Подобный тип индивидов отказывается заниматься контрактами на худших условиях, перестает уважать вышестоящих директоров и выдвигает собственные требования, поскольку осознает, что принес пользу компании.

Эти работники пользуются списком составленных ранее заказчиков, но связываться с привлечением свежих потребителей на начальных ступенях не станут, ведь доход они и так получат, а про методы мотивации сотрудников они осведомлены лучше других членов офиса. Давление сверху провоцирует работника покинуть фирму и пойти трудоустраиваться на более выгодных условиях.

В этом недочет модели, поскольку гордость собственными достижениями двигает менеджера на то, чтобы обратить свой взор на крупную корпорацию или стремиться к воплощению мечты стать индивидуальным предпринимателем.

Новая схема организации департамента продаж называется «конвейерной». Грустно говорить, но к ней мало кто уже перешел. Нестандартность такого метода состоит в разделении процесса на три этапа:

• regeneration (составление списка потенциальных клиентов);

• litconvertion (повторная обработка отобранных покупателей);

• accauntmertman (обслуживание присутствующих на сегодняшний день пользователей).

В солидной организации создаются три управления, при упрощенной схеме – это три разных человека, имеющих неодинаковую степень ответственности. Отдел крупных покупателей товаров, отвечающий за прозвон списка заказчиков, может быть наполнен студентами, которым нужно задавать единственный вопрос: как люди относятся к поставленному предложению. Этим их работа ограничивается.

Затем база контактов поступает к персоналу, занимающемуся литковершен, иными словами – управлением продажами, где сидят работники с образованием и наработками, необходимыми для проведения делового разговора с потребителями из «теплых» клиентов, ведь у них есть свойство «холодеть». Список обновляется ежедневно.

Третье подразделение ведет работу с непосредственными покупателями, проводит их дальнейшие сделки, составляет сметы и осуществляет схожие операции.

Таким образом, эти департаменты обеспечивают работу всей фирмы, будучи озадаченными конкретным этапом продаж. Поговорим о преимуществах данной модели.

Во-первых, это непрерывная серийная работа, которая позволяет расширить объемы выпускаемой продукции. Членение обязанностей между тремя отделами стимулирует увеличение производительности в конкретной секции. За счет таких изменений возрастает эффективность от общей деятельности работников по реализации продукции. Недооценка данной схемы труда отрицательно сказывается на прогрессе, хотя добиться успеха получилось бы уже триста лет назад, когда идея была создана Адамом Смитом.

Высокий уровень интеллектуального развития помог ученому выдвинуть идею о дроблении рабочего процесса на ступени. Этот феномен нашел свое воплощение на комбинате по выпуску булавок, кормившем два десятка рабочих.

Ежедневно ими производилось по 20 единиц продукции, в итоге ежемесячный выпуск был равен четыремстам штукам булавок. Он предложил дать каждому сотруднику совершать обработку одной функции и сконструировал из людей конвейер. Результат оказался невообразимым – оборот возрос в пятьдесят раз, и стал равен двадцати тысячам за четыре недели.

Аналогично выстраивается труд в отделе сбыта. Всем работникам присваивается конкретная задача, на которой они обязаны сосредоточиться. Шотландский экономист подсчитал, что на переход от одного процесса к другому мозг берет от пятнадцати минут до получаса времени. Так, по окончанию «холодных» звонков до посвящения себя продажам, необходимо время для переключения.

Третий важный плюс – это самоконтроль среди рабочих, ведь при остановке движения со стороны какого-либо сотрудника на фабрике затормаживается выполнение последующих операций. А это ощутимо сказывается на заработке сотрудников, стоящих далее в конвейерном ряду.

Так же и в торговле: если литковершен не справится с обработкой заинтересованных клиентов, то эккаунтмертман останется без людей, ведь никому не нужно будет составлять сметы и вести чьи-либо продажи.

Менеджеру по сбыту сложно будет перейти с одной работы на другую, так как для этого требуются навыки обзвона, умение выполнять функции агента, поэтому удобнее покажется сохранить привычное рабочее место, где приносят списки уже обработанных клиентов, с которыми были проведены переговоры.

Система до максимума экономична. Ведь зарплаты выплачиваются в зависимости от того, в каком отделе задействован человек. У студентов со свободным графиком заработок невысок, а у профессионалов со второго отдела есть стабильная заработная плата, однако больше денег у них выходит от процента по заключенным договорам. В третьем отделе основной доход (до восьмидесяти процентов) – это утвержденный оклад, а остальное – процент по сделкам.