Как с помощью стратегии голубого океана отстроиться от конкурентов

Эффективные методы работают во всех сферах – от микробизнеса до крупных корпораций

Рыночная конкуренция напоминает военное противостояние, где идет борьба за каждого покупателя. Жесткая конкуренция вынуждает предпринимателей либо искать дешевые товары-заменители, либо пытаться хотя бы незначительно изменить продукт.

В 2003 году ТД «Лебединский» выпустил на рынок сок «Я» в уже привычной для потребителя картонной упаковке. Единственное отличие – закручивающаяся крышечка вместо запаянного пакета. Модификация тары принесла компании рост прибыли на 47%. Через год успешный опыт конкурентов переняла компания «Вимм-Биль-Данн», а вслед за ней и десятки других производителей.

Ситуация высокой конкуренции в книге «Стратегия голубого океана» Чана Кима и Рене Моборна названа алым океаном вечной борьбы, где цель бизнеса – догнать и перегнать конкурентов. Такой путь авторы считают изначально проигрышным. В книге описаны стратегические шаги, которые необходимо предпринять, чтобы выйти в рыночные пространства без конкуренции. Альтернативная стратегия выведена на основе пятнадцатилетних исследований опыта 150 продуктивных стратегий в 30 отраслях.

Описанные в книге методы одинаково эффективны как мелких предпринимателей, так и для крупных корпораций. Неважно, владеете вы небольшим кафе, авторемонтной мастерской или деревообрабатывающим предприятием — они вам подойдут.

Как выбрать неоспариваемую нишу

Она есть. Даже в таких сферах как продажа недвижимости. Важно понять:

  • Законы и границы рынка не сформированы раз и навсегда. Они постоянно меняются.
  • Новые отрасли появляются регулярно. Вспомните о популярных сейчас товарах, типах заведений и целых сферах, которых не было всего 50, 20 и даже 10 лет назад. И подумайте, как много нового появится в будущем.
  • Сейчас на рынок больше, чем раньше, влияет мнение потребителей. Форумы, видеоблоги, соцсети — все это помогает формировать спрос, продвигать интересные идеи и даже создавать новые ниши.

Для реконструкции границ рынка взгляните на потребительскую среду под другим углом, направьте изыскания на альтернативные варианты и заинтересуйте продуктом неклиентов – людей, которые не пользуются вашим продуктом, но имеют общие точки соприкосновения. Авторы предлагают использовать 6 подходов, которые помогут вам выбрать неоспариваемую нишу.

  • Альтернативные варианты. Компании привыкли конкурировать друг с другом внутри одной отрасли, но совсем упускают из вида предприятия, предлагающие альтернативные варианты.Например, все кинотеатры между собой конкурируют, а вот рестораны не являются их прямыми соперниками, хотя цель у групп их клиентов одна – приятно провести время. Получается, что ресторан – альтернативный вариант кинотеатра при выборе досуга. Для перехода в голубой океан обратите свое внимание на альтернативные отрасли.
  • Стратегические группы. Используя два показателя – цена и эффективность работы – все компании внутри отрасли можно разделить на несколько стратегических групп. Основная конкуренция складывается внутри одной группы. Второй путь реконструкции рынка предусматривает выход компании за пределы своей группы.
  • Группы потребителей. Существует множество отраслей, где непосредственный потребитель продукта или услуги принимает решение о покупке под прямым или косвенным влиянием сторонней группы. В качестве примера можно привести фармацевтические препараты: покупатель приобретает лекарство по рекомендации доктора. Или товары для детей покупают родители, но дети могут оказывать влияние в пользу того или иного продукта. Эти группы хоть и имеют точки соприкосновения, однако мотивы для принятия решения у них различны. Большинство предложений направлено на ценности только одной группы. Сместите фокус своего внимания и мотивируйте другую группу. Так поступила фармацевтическая компания Novo Nordisk, которая предложила инсулин в виде ручки-шприца, чем облегчила инъекции больным сахарным диабетом.
  • Дополнительные услуги. Многие компании конкурируют в рамках предложения, в то время как редкий продукт используется сам по себе. Расширьте ценность своего товара дополнительными предложениями, и вы устраните «болевые точки» клиента.
  • Анализ привлекательности продукта. Принимая решение купить товар, покупатель сосредоточен на функциональной или эмоциональной его ценности. Вы привлечете новых клиентов, если переключите фокус внимания.
    До 70-х годов кофейни Америки были нацелены на быстрое обслуживание посетителей и большой ассортимент напитков. Владельцы Starbucks сделали упор на приятную атмосферу и добились успеха. Клиентам понравилась особая культура потребления кофе, которая царит в Starbucks.
  • Перспективы. На деятельность компании влияют изменчивые факторы окружающей среды. Анализ завтрашнего дня поможет наметить незанятую нишу или устранить возможные риски. Подумайте, в каком направлении вы можете развивать технологию или какие ваши действия приведут к масштабированию.

Для перехода в голубой океан нужно сосредоточиться на одной из перечисленных тенденций и проанализировать ее перспективы.

Как определить инновационную ценность продукта

После выбора неоспариваемой ниши подчините ваши действия инновационной ценности предложения – она является основой стратегии голубого океана. Инновация ценности подразумевает равнозначный упор как на инновацию (внедренное новшество), так и ценность продукта. Акцент на одной составляющей не позволит сделать прорыв: инновационный, но дорогой или сложный продукт не приобретает ценность в глазах клиентов; просто повысив привлекательность продукта, вы по-прежнему не выделяетесь из группы однотипных предложений.

Для оценки последовательно ответьте на следующие вопросы и посмотрите, как с задачами справлялись другие компании.

Вопрос 1
Представляет ли ваш продукт исключительную полезность?

Пример: В 2009 г. компания МТС расширила поток клиентов с помощью стоек продаж в местах с высокой проходимостью. Компания утвердила свою полезность, став доступнее для клиентов.

Вопрос 2
Является ли цена доступной для большинства покупателей?

Пример: После запуска школы-студии Татьяны Тур компания скорректировала цены на основании отзывов первых участников.

Вопрос 3
Сможете ли снизить издержки настолько, чтобы размер прибыли отвечал вашим требованиям?

Пример: Банк «Тинькофф» сократил издержки, отказавшись от офисов и филиалов и базируясь исключительно на интернет-ресурсах.

Вопрос 4
Пройдет ли внедрение нового продукта беспрепятственно и сможете ли вы устранить барьеры на этапе подготовки?

Пример: В начале прошлого века американцы неохотно покупали автомобили, потому что они часто ломались, а авторемонтных мастерских практически не было. Генри Форд устранил недоверие покупателей, наладив выпуск запасных частей.

Если хоть на один вопрос ответ будет отрицательным, значит, продукт не отвечает инновационной ценности и надо все начинать сначала. Если ответы положительные, можно выходить в воды голубого океана.

Стратегическая канва – основной инструмент стратегии перехода

Цель голубого океана – минимизировать риски, связанные с реконструкцией границ рынка и выходом в голубой океан. В качестве аналитической модели Чан Ким и Рене Моборн предлагают использовать стратегическую канву – инструмент диагностики и стратегии. С ее помощью вы определите текущее положение компании на рынке и получите идеи для дальнейшего развития.

Стратегическая канва имеет графическую форму, где по горизонтали указывают конкурирующие факторы, а по вертикали – степень удовлетворенности клиентов. К конкурирующим факторам можно отнести цену, упаковку товара, осведомленность потребителя о перечне услуг, сервисное обслуживание, доброжелательность персонала и др. Как найти факторы, актуальные именно для вашего бизнеса? Просто перечислите ключевые показатели, по которым вы сравниваете себя с конкурентами.

Оцените каждый фактор для своей компании и конкурентов, отметьте нужные места на шкале, а затем соедините точки. Полученные кривые наглядно покажут эффективность работы вашей компании. В одной отрасли применяются схожие стратегии, поэтому графики игроков рынка нередко почти сливаются.

Для реконструкции границ рынка нужно фундаментально изменить кривую своей компании – сместить акцент на альтернативные варианты и неклиентов.

Принцип построения стратегической канвы на примере авиакомпании Southwest Airlines

Для анализа использованы ключевые направления. В бизнесе авиаперевозок это цена, питание, залы ожидания, выбор класса мест, стыковка рейсов через крупные пересадочные узлы, качество обслуживания, скорость, частота прямых рейсов. Southwest Airlines оценила положение компании по всем направлениям. Для конкурирующих компаний составили аналогичный анализ. На основании данных построили исходные кривые. В алом океане графики всех конкурентов практически слились.

После проведенного анализа Southwest Airlines сместила фокус внимания на людей, которым тяжело давался выбор между автомобильным и авиатранспортом: им нравилась гибкость маршрута и возможность отправиться в путешествие в удобное время, но в то же время они ценили высокую скорость перемещения и уровень обслуживания. Компания предложила таким клиентам именно то, чего они хотели: гибкий график вылетов, частые прямые рейсы по множеству направлений, высокоскоростной транспорт и отличный сервис. За счет отказа от питания и залов ожидания снизили цену, и она стала доступна большинству пассажиров.

Так выглядит стратегическая канва Southwest Airlines после выхода в голубой океан
Так выглядит стратегическая канва Southwest Airlines после выхода в голубой океан

Проведите анализ, аналогичный приведенному примеру, и вы найдете возможности для создания голубого океана. Вам остается совершить переход.

Процесс перехода в голубой океан

Выполните 4 действия для создания новой кривой ценности:

  • Упраздните факторы, которые стали избыточными в вашей отрасли, но используются, потому что «это само собой разумеется», «так все делают». Часто предприниматели развивают бизнес-процессы по инерции, не учитывая, что фокус внимания потребителя существенно сместился. Откажитесь от «расхитителей» ваших ресурсов. Именно так поступил Cirque du Soleil: в то время как остальные цирки по сложившейся традиции устраивали представление на нескольких аренах одновременно, уделяли максимум внимания выступлениям дрессированных животных и соревновались, кому удастся нанять более именитых циркачей, Cirque du Soleil полностью отказался от такого подхода, а заодно от затрат на покупку, дрессировку, содержание, перевозку и лечение животных, а также на баснословные гонорары звезд, которые все равно в глазах зрителя были куда менее интересными, чем певцы и актеры. Вдобавок цирк переключился на совершенно другую ЦА — не детей, а платежеспособных взрослых, любителей театра, готовых заплатить тройную цену за уникальное зрелище. И, как результат, стал лидером отрасли — на тот момент увядающей.
  • Сократите затраты на факторы, имеющие низкое значение в глазах потребителя. Если посмотреть на закон Парето с другой стороны, то видно, что 80% усилий приносят всего 20% результата. Сократите ресурсы, дающие небольшой эффект. Пример — компания МТС. В 2009 году ее аналитики обнаружили, что соревнование мобильных операторов «кто предложит больше тарифов и услуг» бессмысленно — на разработку и внедрение новых предложений приходилось тратить много денег и времени, но все усилия не давали ощутимого результата. В итоге было принято решение сократить число тарифов до трех и выделить больше ресурсов для продвижения новых локаций и обучения персонала.
  • Усильте факторы, влияющие на выбор потребителя. Выясните, что важнее всего для ваших клиентов, и уделите этим факторам максимум внимания. В 2000-х банк «Русский стандарт» первым в РФ стал предлагать экспресс-кредиты через торговые сети. Ценность для клиентов была очевидной: им больше не нужно было идти в офис банка и подолгу ждать одобрения кредита. Это резко увеличило популярность банка — и его прибыль.
  • Создайте факторы, которые ранее не использовались. Бег с конкурентами наперегонки дает только кратковременное преимущество – вскоре появляется новый участник, который оказывается на шаг впереди. Сосредоточьтесь на разработке нового предложения или расширьте сервис дополнительными услугами. Так поступило руководство агрохолдинга «Русское молоко»: оно не стало бороться с конкурентами, а предложило покупателям более дорогой, но и более качественный продукт, изготовленный на основе натурального молока. В результате продукции агрохолдинга не пришлось напрямую конкурировать с дешевыми аналогами, сделанными на основе сухих смесей.

Первые два шага помогут высвободить ресурсы, необходимые для реализации следующих шагов, и сократить издержки. Шаги 3 и 4 повысят ценность вашего предложения.

Трудности перехода к голубому океану

Вы разработали уникальную стратегию, отвечающую принципам инновационной ценности. Вы продумали шаги перехода. Теперь необходимо построить устойчивую и высокомаржинальную бизнес-модель. Но в процессе перехода компании в голубой океан вы можете столкнуться с серьезными препятствиями.

  • Сопротивление со стороны сотрудников. Перемены часто сопряжены с выходом из зоны комфорта. Люди привыкли работать по старинке и боятся революционных шагов, особенно если у них есть повод думать, что дела идут не так уж плохо. Вместо демонстрации цифр, к которым необходимо прийти, покажите сотрудникам жестокую реальность: отправьте менеджеров по продажам в отдел контроля качества, выслушивать претензии клиентов, или предложите сотрудникам прочувствовать несовершенство предлагаемого сервиса на собственном опыте. Так вы эффективнее донесете до персонала необходимость перемен.
  • Недостаток ресурсов. Ошибочно считается, что серьезные изменения сопряжены с большим расходом ресурсов — трудовых, финансовых, временных, поэтому реализация новых планов часто откладывается на неопределенный срок. В действительности достаточно перераспределить имеющиеся резервы: снизить расходы на малоэффективную деятельность или отказаться от нее и увеличить вливание в сферу, дающую максимальный результат. Это сократит издержки и повысит ценность продукта.
  • Мотивация. Сложно донести необходимость перемен до каждого сотрудника, особенно в больших компаниях. Вместо распыления сил и попытки уговорить каждого работника отдельно обопритесь на авторитет признанных лидеров. Создайте условия работы, при которых их деятельность была бы на виду – поместите «в аквариум», иными словами, регулярно и ярко освещайте действия лидеров (например, устраивайте совещания, во время которых лидеры смогут рассказать о достигнутых показателях, успехах и неудачах за последний период). Таким образом вы устраните риск бездеятельности и создадите условия для их продвижения – у тех, кто на виду, выше шанс стать звездой. Кроме того, разбейте стратегическую задачу на составные части. Сложная задача порождает неверие, поэтому, позволяя сотрудникам «съесть лягушку» по частям, вы мотивируете их к переменам.
  • Политические интриги. Кардинальные перемены вызывают негатив как у членов коллектива, так и иных участников бизнес-процесса. Авторы книги рекомендуют опираться на поддержку сторон, заинтересованных в переменах, и минимизировать влияние лиц, для которых выход в голубой океан связан с наибольшими потерями. Для противостояния противникам подумайте, на что будет направлен их негатив, и подготовьте убедительные контраргументы. Выступите с доводами до начала атаки на вас.
  • Появление подражателей. Как только конкуренты увидят ваш успех, они попытаются скопировать ваш опыт. Расставьте на их пути барьеры. Это может быть защита патентом или брендирование, сложный для подражания продукт или стратегия, идущая вразрез с привычным образом мышления.
Единственный̆ способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить.

Подведем итоги

Для отстройки от конкурентов по методике голубого океана вам нужно выполнить 5 шагов:

  • Выбрать неоспариваемую нишу — ту часть рынка, где у вас не будет соперников.
  • Определить инновационную ценность продукта.
  • Упразднить избыточные факторы и высвободить ресурсы.
  • Сосредоточиться на факторах, которые имеют наибольшее значение для потребителя.
  • Расставить защитные барьеры на пути подражателей.

Последнее напутствие от Flexbe:

При этом важно понимать: недостаточно создать голубой океан, нужно завоевать его. Какие бы барьеры вы ни установили, рано или поздно появятся конкуренты. К этому моменту вы должны стать лидером новой ниши, которого сложно или почти невозможно превзойти.