MrDamian
17 subscribers

Как избежать кризисов в ИТ?

Практически во всех торговых компаниях ИТ отдел формируется одинаково и его развитие напрямую зависит от этапов роста компании. Для того чтобы ответить на главный вопрос «Как избежать кризисов в ИТ?», рассмотрим условные этапы развития компании и как эти этапы влияют на формирование ИТ отдела.

Как избежать кризисов в ИТ?

Первый этап

На старте, когда компания еще маленькая, в штате один системный администратор, который делает абсолютно все. Начиная от поддержки пользователей, до настройки сервисов. Иногда, часть функционала отдается фрилансерам. Руководство компании относится к ИТ как службе, без которой не обойтись. Сбои в работе ИТ случаются, они не столь критичны и, в целом, при глобальном сбое простой бизнеса не критичен. Эффективность ИТ оценивается по количеству сбоев.

Второй этап

Компания чуть-чуть подросла. Базовые учетные системы уже не удовлетворяют потребностям компании и в штат нанимают программиста. Он начинает дорабатывать учетные системы под бизнес-процессы компании. Руководство компании и бухгалтерия имеют приоритет, остальные сотрудники — по остаточному принципу. Сбои в работе информационной системы не сильно влияют на основную деятельность компании. Оценка ИТ аналогична первому этапу развития компании.

Третий этап

Компания пережила новый этап роста. Сбои системы происходят все чаще и чаще. Системный администратор уже не успевает решать проблемы пользователей и сервисов. Ему в помощь нанимают сотрудника технической поддержки или аникейщика. На этом этапе развития компании системный администратор «передает» свои знания аникейщику. Плюс системщика нагружают дополнительными обязанностями. Руководство компании замечает жалобы пользователей информационной системы, но все списывает на нормальные проблемы роста. Простои сервисов не несут серьезных финансовых потерь. И в целом, все работает, а это главное для руководства. Акцент в оценке ИТ смещается в сторону количества заявок, которые обрабатывает аникейщик.

Четвертый этап

Компания вышла из формата «семейного» бизнеса и доросла до миллионных оборотов. На этом этапе происходит формирование структуры отдела. Руководитель отдела, системный администратор, программист и техническая поддержка. Часто, в целях экономии ФОТ, руководство компании совмещает должности руководителя ИТ отдела и системного администратора. Иногда поступают по другому. Нанимают программиста на должность руководителя отдела, а системный администратор становиться его заместителем.

Проблемы с системой случаются, ИТ отдел ночует и к утру восстанавливает работу системы. Иногда восстановление проходит с потерей данных. Руководитель ИТ приносит счета на закупку нового оборудования, которое должно решит проблемы со сбоями в будущем.

На этом этапе руководство компании начинает задумываться о контроле расходов на ИТ. Начинают появляться признаки бюджетирования и строятся прогнозы расходов на ИТ. Но, к сожалению, это все остается только на «бумаге». ИТ продолжает тратить деньги компании «по остаточному» принципу. Если компания сейчас может закупить новое оборудование, то покупает. В ином случае — закупки происходят, как раньше, после глобальных сбоев.

Оценка ИТ ведется по трем ключевым признакам: количество жалоб пользователей, количество глобальных сбоев в системе и количеству потраченных денег на оборудование компании.

Пятый этап

К моменту когда ИТ отдел вырастает до размеров департамента с двумя отделами (разработчиков и системщиков) у информационной системы компании начинается глобальный кризис. Хаотично происходят отказы служб, сервисы, которые хорошо работали до кризиса, уже не работают. Аппаратный парк устарел, сетевое оборудование не справляется с трафиком, практически все программное обеспечение нелицензионное и т.д. ИТ отдел тратит все свои ресурсы на то, чтобы ликвидировать аварии, «тушит пожары». Разработка ПО ведется медленно, без понимания приоритетов бизнеса. Кто из пользователей имеет большее влияние в компании, тот имеет наивысший приоритет на разработку.

В моменты глобальных кризисов ИТ весть топ-менеджмент компании начинает задумываться, что старый подход к управлению ИТ уже не работает и пришло время когда надо модернизировать ИТ. Но руководство не может оценить всех рисков и весь процесс модернизации ИТ полностью доверяется руководителю ИТ. Он проверенный временем сотрудник, который вырос из администратора или программиста до начальника, очень лояльный к компании и знающий ее внутреннюю кухню. Значит, с точки зрения руководства, риски модернизации ИТ минимизированы. И в этом кроется основная ошибка.

Это решение становится роковым для компании — руководитель ИТ не знает, как может быть, т.к. кроме своей компании он ничего не видел и, по большому счету, его все устраивает. Жалобы от руководителей других подразделений и пользователей будут всегда, что-то кардинально менять не хочется, т.к. страшно ломать то, что хоть как-то, но работает. И проблемы с производительностью будут решаться как раньше — проведем мозговой штурм, закупим более мощное аппаратное решение и заткнем «дыру». Если бы было иначе, то не было бы кризисов.

Как результат такого решения модернизация проходит, деньги потрачены, но кардинально ничего не меняется. Информационная система не стала работать стабильнее, проблемы никуда не ушли. И при новом росте компании возвращаются все старые «болячки» системы. Далее вариантов развития много, от замены руководителя ИТ, до штрафов ИТ сотрудников. Но все эти методы нерабочие и не исправят ситуации с системой.

Так как же избежать кризисов в ИТ?

Главное, необходимо принять тот факт, что застраховаться на 100% от кризисов с ИТ системой — невозможно. Но чтобы минимизировать последствия кризисов руководству надо менять свое отношение к управлению ИТ уже на ранних этапах развития компании. Иначе глобальные проблемы с информационной системой и финансовые потери будут всегда. Чем больше компания, чем выше ее обороты, тем болезненнее для компании будут проходить кризисы системы. То, что работает на уровне «семейного» бизнеса, не будет работать в крупной компании.

Руководству надо понимать, что ИТ служба — это необходимый «паразит» компании, но с его помощью компания может добиваться более высоких результатов. Необходимо трезво оценивать возможности руководителя ИТ. Ведь от того, как компания будет переживать кризисы — полностью зависит от компетенции руководителя ИТ и его взглядах на развитие информационной системы компании.

Для этого не надо устраивать жесткий контроль за ИТ или тратить слишком много времени и вникать в суть того, что непонятно и не интересно. Достаточно оценивать количество инцидентов, которые возникают в системе и контролировать выполнение стратегических проектов развития ИТ, что напрямую связано с типом руководителя ИТ.

Читать продолжение в моем блоге