Кнут или пряник: что продвигает вашу карьеру?

12.01.2018

В HR-практике принято считать, что основные мотиваторы, которые заставляют сотрудников действовать в стиле "быстрее, выше, сильнее" сводятся к двум понятиям - "кнуту" и "прянику". Однако, не секрет, что часть компаний в своей корпоративной культуре более тяготеет к одному из этих полюсов - поощрению сотрудника или штрафу. Споры о том, что же эффективней, как обычно не приводят к результату. Но если корпоративное предпочтение одного из этих стимулов не соответствует ожиданиям сотрудника, то последний надолго не задержится в данной компании.

Если снова обратиться к НЛП, а частности - к понятию метапрограмм, то становится ясно - одна часть людей тяготеет к метапрограмме мотивации достижения, а другая предпочитает действовать в соответствии с мотивацией избегания. Более подробно это описывается в моей книге "Практический профайлинг: искусство прогнозировать действия людей и читать мотивы поведения окружающих".

Но в общих чертах, заметим, что сотрудники, более тяготеющие к мотивации достижения или к т.н. "прянику" вполне способны сами мотивировать себя на достижение конкретного результата. Да, они проявляют больше инициативы и действуют именно руководствуясь конкретной целью - измеримой во времени и других показателях. Соответственно, понимая свой уровень самоорганизации, они практически не нуждаются в напоминании о возможных штрафах в случае нарушений дисциплины или срыва показателей KPI, например. Их метапрограммный полюс мотивации достижения не воспринимает напоминание об угрозе, как эффективный стимул.

Иными словами, такого сотрудника бесполезно "вызывать на ковер" в профилактических целях, чтоб напомнить о том, что случится, если он не выполнит какое-то задание. Гораздо полезней пообщаться с ним и красочно описать те бонусы, которые его ждут в том случае, если работа будет выполнена безупречно. Представление будущего результата подстегивает такого человека и он будет работать с большей отдачей.

Так же бесполезно сотруднику с ведущей мотивацией избегания расписывать премии и бонусы, которые его ждут в конце проделанной работы. Куда эффективней остановиться на том, чего удастся избежать, если работать лучше и качественней. Такие сотрудники более восприимчивы к упоминанию о возможной угрозе - для компании в целом или для себя в частности. Конечно, перегибать палку - тоже не выход, иначе можно запросто добиться того, что сотрудника парализует страх вообще перед любой активностью.

Что же случается, если в компании усредненно подходят к вопросу повышения мотивации, без учета метапрограммного портрета каждого ее участника? Картина выходит откровенно печальная. Тот, кто руководствуется мотивацией достижения, откровенно недоумевает, зачем ему снова напомнили о штрафах и вычетах. А обладателю мотивации избегания не до бонусов и премий - удержаться б на нужных показателях. По факту, кроме отсутствия среди сотрудников понимания своей роли в компании, в этом случае еще и растет внутреннее напряжение - ведь руководитель или HR-специалист своими действиями постоянно нарушают ожидания сотрудников. Если в такой компании еще практикуется обратная связь между руководством и подчиненными, то можно попробовать обсудить свои ожидания в формате диалога. Но если "мотивирующее общение" носит односторонний характер, то ждать обострения ситуации не стоит - лучше понемногу подыскивать себе более комфортное место работы. И непременно учитывать свои метапрограммные особенности и профиль вакансии. Об этом - в наших последующих материалах.

Юлия Чалова