Ошибка в роли

02.05.2018

Выпуск 012 <-> о том, что на самом деле делает руководитель, погружаясь в текучку

Мы продолжаем разговор про управленческие ошибки.

Сегодня 1 мая, день труда, поэтому говорить мы будем про труд управленца.

Роль руководителя

Начнем как всегда, с зарисовки. Три разных руководителя.

  • Один: рабочий день — это отработка служебок либо телефонные согласования с другими отделами, большая переписка. Иногда сидит до вечера.
  • Другой: сложные ситуации, авралы. Выясняется, что технология не до конца работает, что-то у клиента случилось; у соседнего подразделения вопросы, и надо согласовать, чтобы сроки не сорвать; надо перенести и пере-договориться.
  • Третий: много времени в показателях и отчетах, чтобы разобраться, контролировать, везде руку на пульсе по каждой мелочи держать.

Что их объединяет?

- ресурсы распределяют неправильно все трое?

С нашей точки зрения, все трое неправильно понимают роль руководителя.

Большую часть времени они заняты тем, что погружены в текучку и думают, что это и есть их работа — решать текущие вопросы. Но при этом роль руководителя совершенно в другом.

1) Работа управленца — это умственный труд.

Результат этого труда — когда хотя бы по одному из пяти параметров есть разница «было — стало». Было хуже — стало лучше. А пять параметров — следующие:

- больше выработка

- меньше затраты

- короче сроки

- выше качество

- ниже риски

Вот если хотя бы по одному из пяти а лучше по нескольким разница есть — значит результат управленческого труда есть.

2) Управленец работает с системой, и результат работы управленца — это состояние системы.

Соответственно, если руководитель работает так, что система переходит в другое, более эффективное состояние — значит, у его работы есть результат

Это значит, что он и его работа направлены не на компенсацию собой и своим временем дефектов в работе системы, а на то чтобы работу системы улучшать.

3) Хорошо работающая система — та, которая дешевле в управлении, и не требует много управленческого времени.

Ну а высвободившееся время руководитель может тратить на развитие, на решение тех же проблем, но уже не реагируя на них, а «на опережение» — до того, как они возникнут

Никакого времени не хватит, чтобы разобрать всю текучку. Текучка всегда была и будет.

Но ключевое для управленца — понимать, что система, которая ему подотчетна (компания, или отдел) работает сейчас с некоторой эффективностью

- что-то может сама решать, а что-то нет.

- что-то решает дорого,

- что то решает неэффективно, или из рук вон плохо

- что-то не замечает вовремя, не реагирует.

И вот если руководитель держит у себя в голове, что его работа — это не принимать постоянно решения по текущим вопросам, а делать так, чтобы этих вопросов не было, либо чтобы система справлялась с этими вопросами сама, то тогда какую-то часть своего времени и сил он будет на это тратить. И тогда система будет требовать все меньше и меньше управленческого времени.

И критерий работы — это не «насколько много решений принимает руководитель и насколько у него работа кипит». А насколько система справляется без него.

Что провоцирует руководитель, ныряя в текучку?

Ведь что происходит, когда руководитель ныряет каждый раз в текучку?

Известно, что люди и системы понимают не язык слов, а язык прецедентов.

И если я говорю сотруднику, что спрашиваю за результат, но по факту сотрудник ничем за это не расплачивается — хотя бы своим комфортом во время разговора и своим свободным временем чтобы исправить ситуацию — то на языке прецедентов я ему говорю:

  • «можешь продолжать и дальше, я с тебя спрашивать не буду, это все слова»
Что на языке прецедентов говорит руководитель, когда в очередной раз ныряет и разгребает сам лично текучку?
Он говорит сотрудникам и всей системе целиком: я и дальше буду это компенсировать, продолжайте в том же духе. Он сообщает им, что ситуация его устраивает.

Он не требует от них ничего. А значит, система не будет меняться, и руководитель будет собой, как Матросов со своим подвигом, закрывать грудью все амбразуры. Но, как известно, по-Стахановски такой подвиг Мастросова не выполнишь, и одной груди руководителя на все проблемы не хватит.

А система, видя что ее подстраховывают в 100% случаев, и не спрашивают, будет увеличивать количество вопросов, сваливаемых на руководителя, пока через год-полотора руководителю уже некогда будет решать, потому что его пропускная способность ограничена.

Что же делать?

Для начала -перестраивать свое управленческое мировоззрение.

В помощь, со своей стороны, мы выпускаем серию практических руководств «Ключ к реальному управлению».

  • Первая книга — «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить», и она как раз про то чтобы требовать, про корректное отношение к ответственности.
  • А вот второй разбирается ключевой вопрос этой ответственности, а именно: «за что отвечает»

Потому что «за продажи», «за обучение», «за рекламу», «за производство» — это общие слова ни о чем.

Один будет считать, что все нормально, другой что не нормально и у обоих встречные претензии друг к другу. А эта книга о том, как сформулировать требования, хоть в маленькой задаче, хоть в большом проекте, хоть требование к подразделению в целом за месяц.

  • При этом отделы тоже бывают разные — в каких-то есть конвейер внутри, в каких=то нет — потому что там решают творческие задачи, не похожие друг на друга. Как в этом случае быть?

Вот обо всем об этом на 400 страницах, с картинками, иллюстрациями, диалогами и примерами из жизни, как всегда.

Книги можно заказать в нашей интернет-лавке http://lavka.zhandarov.com

Ну, и сейчас, на майские праздники, по вторникам мы не проводим практикумы (все разъехались, кто на дачу, кто на море), а проводим онлайн-трансляции.

Тема в прошлый, этот и следующий вторник — кризис и антикризсное управление.

Ссылки на регистрацию (и на видео по тем трансляциям что уже прошли) можно найти на сайте http://zhandarov.com

НУ а после майских — живые практикумы:

- конфликты в бизнесе

- манипуляции и контр-манипуляции

- асимметрия в рабочих отношениях = кто от кого зависит

Расписание практикумов — тоже на сайте zhandarov.com в разделе учебные программы

Подписаться и получать еженедельник на e-mail

Пишите ваши вопросы, задачи и ситуации, разберем(ся)!

До встречи в следующий вторник!

Версии этого выпуска: PDF Telegram Аудиоподкаст

P.S. Присылайте на clyuch@zhandarov.com вопросы и задачи, которые перед вами ставит бизнес и жизнь, а также ваши комментарии, ситуации и актуальные темы — мы обязательно разберем их в следующих выпусках!

Вы также можете подписаться и получать еженедельник на e-mail

...

Виталий Жандаров,

методическая группа Центра

«Ключ к реальному управлению»