Место и роль власти в управлении изменениями

13.04.2018

Несколько знакомых обратили мое внимание на работу М.Хазина [1], посвященную вопросам власти. Я «сдался» и прочитал книгу. Абстрагировавшись от политических пристрастий авторов, описанную в книге модель власти внес в Библиотеку УИ [2].

На мой взгляд, власть нужно рассматривать в контексте работы со стейкхолдерами. На сегодняшний день для специалистов уже стало естественным то, что перед началом изменений необходимо учесть требования заинтересованных лиц [3]. Это не удивительно с учетом того влияния, которые они способны оказывать на происходящие в компании процессы. О важности ожиданий стейкхолдеров рассказывают слушателям бизнес-школ, это утверждают стандарты [4] и своды знаний [5]. Задачей управляющего изменениями является определение, установление, выявление всех заинтересованных сторон и их требований. Но поскольку мы говорим о людях, а не роботах, то возникает масса нюансов…

Заинтересованные стороны не всегда могут договориться, их интересы вступают в противоречия. Для анализа такой ситуации и управления ею часто используют простой и наглядный метод, ставший классикой в change management — поле сил К.Левина [6]. Все заинтересованные стороны делятся на тех, кто поддерживают желаемые перемены и тех, кто им сопротивляется. Такая аналитическая работа ведется открыто с привлечением разных сторон, чтобы с самого начала вовлечь их в перемены. Задача управляющих переменами усиливать влияние сторонников и уменьшать противников. Но такой рациональный инструмент без дополнительных усилий учитывает только те факторы, которые лежат на поверхности организационной жизни.

А.Клейнер обратил внимание на то, что организации устроены кланово и вся компания работает на интересы властной группировки [7]. Обладая самыми большими полномочиями, ресурсами, возможностями кланы «играют нечестно». В результате мы имеем декларируемые цели, ценности, планы и реальные. Вступая в противоречие с другими заинтересованными сторонами, клан провозглашает, формализует те намерения, которые выглядят приемлемо, но при этом ведет «подковерную борьбу» за свои интересы. Чтобы прояснить потребности и цели клана необходимо ловить сигналы, обращать внимание на косвенные признаки.

М.Хазин описывает власть, как неформальную социальную структуру, которая действуют сообща, но старается не светиться [1]. Поэтому трудно разобраться во всех нюансах и хитросплетениях, политических отношениях организации, увидеть, кто из сотрудников к какой властной группировке принадлежит, если сам не встроен во Власть и не понимаешь закономерностей ее поведения. В общем, представьте каким уровнем доверия (а не только аналитическими способностями)  в организации должен обладать человек, который принимает на себя ответственность за серьезные перемены.

До этого момента Власть нами рассматривалась, как люди, четко понимающие свои интересы и преследующие их. Но, если мы решили рассмотреть заинтересованные лица с разных сторон, то нам обязательно нужно обратить внимание на неконгруэнтность [8]. Бывают разные моменты, которые мешают людям осознавать их внутренние противоречия, вытесняя что-то в бессознательное. Мы можем столкнуться с ситуацией, когда первое лицо компании искренне верит в намеченные перемены, но его скрытые ценности тормозят организационные изменения [8]. Современные подходы к управлению изменениям акцентируют внимание на развитии желания перемен, готовности к ним, но они не могут противостоять защитным механизмам [9].

Существуют и другие грани, плоскости в рассматриваемой теме, которые можно подвергнуть анализу. Но важно вовремя остановиться :), чтобы «не множить сущее без необходимости». Каждый специалист с учетом конкретной ситуации и личных предпочтений самостоятельно принимает решения какие стороны учитывать при работе с заинтересованными лицами — главное, чтобы был позитивный результат. Этого я Вам и желаю!!!

Ссылки