Мировоззренческий анализ клипового управления и консультирования

Доклад в Институте философии РАН на семинаре "Философия и качество управления". Под клиповым подходом понимается одно из явлений в управлении и консультировании. Оно не ново, т.к. мы могли наблюдать его всегда, его аспекты описаны многими специалистами (некоторые акцентируют внимание на недостатках, другие обосновывают выгоды). В современных условиях клиповое управление приобретает актуальное звучание.

Доклад является продолжением публицистической статьи «Клиповый консалтинг» (если знакомитесь с термином впервые, лучше начать с нее [1]) и раскрывает тему более широко, показывая границы применимости  рассматриваемого подхода.

Клиповое мышление

Под клиповым мышлением будем понимать…

  • …фрагментированное восприятие реальности с помощью образов, смыслов, кратко изложенных идей (концепций)….
  • …которое осуществляется через призму присущих только человеку фильтров идентичности, ценностей, знаний, ситуации, в которой лично он находится…
  • ….и позволяет расширять опыт без непосредственного участия логического мышления, построенного на расширении знаний …

У людей сложилось негативное отношение к рассматриваемому понятию. Хотя этот мыслительный инструмент может быть полезным или вредить в зависимости от того, как его используют. Выделю две причины негативного отношения:

  • клиповое мышление рассматривается в рамках ситуаций, требующих рациональных подходов. В этом случае лоскутное восприятие информации не позволяет увидеть причинно-следственные связи, закономерности, нарушает системное восприятие.
  • люди получают фрагментированную информацию, не соотнося ее с ситуациями, в которые они погружены. Т.о. поток данных или выступает в качестве жвачки, или служит зашлаковывающим мозги фастфудом.

Рассмотрим, как клиповое мышление проявляет себя в организационном управлении. Для этого возьмем разные аспекты деятельности руководителей и консультантов по управлению, сравнивая клиповый подход с более традиционными.

Как организована работа руководителя?

Наиболее распространенный взгляд — эффективная работа руководителя является планируемой. Когда не удается организовать деятельность подобным образом, результаты труда менеджера оказываются низкими. Так, А.И.Пригожин это относит к патологии «неуправляемость«, что требует «лечения» [2].

Но с точки зрения Г.Минцберга, менеджеры ориентированы в первую очередь на деятельность, а не на анализ, их работа фрагментирована, т.к. они постоянно вынуждены реагировать на ситуационные факторы [3]. Структурные функционалисты такое поведение называют дисфункцией, считая его неизбежным для развивающейся организации [4]. В этом случае важно находить баланс между ситуативными и запланированными действиями.

Руководителям во все времена приходилось работать в условиях неопределенности (преодолевая сложность). В современных условиях все, что может быть описано с помощью причинно-следственных связей автоматизируется. Когда увеличивается динамика изменений/событий — появляются средства работы с ней. И еще неизвестно что здесь первично — я бы назвал это циклической причинной зависимостью.

Сегодня трудно не заметить, что изменилось количество информации о том, как правильно организовать деятельность. И если раньше появление нового организационного решения, инструмента управления было событием, то сейчас способность руководителя воспринимать новое притупляется — он не в состоянии новое воспринимать, как новое. Задача консультанта по управлению ворваться в этот поток, создав событие.

Как руководитель работает со сложностью?

Проблему сложности в управлении организацией удобно рассмотреть с учетом того, как связаны между собой общее и частное. Например, представим организацию в виде разных уровней [5]. Общим понятием может выступать «цель организации» по отношению к совершаемым в компании действиям сотрудников. Классический способ — декомпозиция (разделение) цели на конкретные задачи. Здесь мы наблюдаем почти математический способ, когда частное складывается в общее. Но, если рассмотрим комплексные элементы организации «видение» или «миссия», то уже линейная связь между ними и нижними уровнями не выглядит такой логичной.

Подобным образом можно рассмотреть любую бизнес-ситуацию, с которой сталкивается руководитель. Если проблему, как общее, можно разделить на составляющие (элементы и связи), используя рациональные методы синтеза и анализа, запланировав достижение цели — то такую ситуацию отнесем к простым. В тех случаях, когда проблема не имеет однозначного решения и для нее характерна высокая доля неопределенности — говорим о сложности. Метафорично сложность можно представить как переход от бездушных квантов к живому организму.

Важно отметить, что на уровень сложности, с которым сталкивается руководитель, влияет количество времени и др. ресурсов, которые могут быть использованы.

Рассмотрим основные способы работы со сложными ситуациями. Нонаки обращает внимание на циклическую обратную связь между неявными и явными знаниями (метафоры и аналогии позволяют увязать несопоставимое)[6]:

• Социализация — обмен знаниями без явного использования языка, наглядными способами.
• Экстернализация — преобразование подразумеваемых знаний в явные, используя метафоры и анализ.
• Комбинирование — передача закодированной в слова, модели, формулы информации.
• Интернетизация — перевод явных знаний обратно в неявную форму, обучаясь «на ходу» и задействуя не только сознание.

С точки зрения тринитарного подхода речь идет о переходе от целостного к полному описанию [7]. А вот М.Пальчик предлагает рассматривать взаимосвязь между общим и частным, как отношения между бесформенным чувственным и оформленными моделями. Встает вопрос о том, как обрабатывается информация в мозгу и принимаются инновационные решения.

В 2001 году Маркус Рэйчл с соавторами впервые сформулировали концепцию, так называемой, дефолт системы мозга — структура мозга, не проявляющая активность в процессе решения даже сложных задач. Эта нейронная сеть дает о себе знать тогда, когда на мозг не действуют внешние раздражители, а  мы «витаем в облаках». И в этом случае становится понятно, как Менделееву приснилась таблица.

Интерес представляют исследования психологов. Джанет Меткалф в восьмидесятые годы изучала поведение людей в процессе решения задач. Каждые пятнадцать секунд участники эксперимента должны были оценивать то, насколько они близки к положительному результату. И в том случае, если задача могла быть решена с помощью каких-то известных алгоритмов, то приближение к цели было поступательным. Но при решении нерепродуктивных задач, решение находилось внезапно. Такое явление обычно называют инсайтом:

  • новое понимание ситуации, позволяющее продвинуться в решении…
  • возникает внезапно в интуитивном прорыве…
  • путем сочетания несочетаемого, невыводимого из прошлого опыта…
  • особенно проявляется в результате социальных отношений (например, внутри гетерогенных групп)…

С точки зрения клипового подхода, при управлении сложностью мы учитываем, что:

  • между неопределенностью и сложностью существует взаимозависимость;
  • сложность можно представить, как неопределенность между общим и частным;
  • мы не знаем, как осуществляется переход от общего к частному при решении сложных задач;
  • инсайты являются одним из способов работы в условиях неопределенности.

Задачей консультанта по управлению становится такое воздействие на клиента, которое приведет к инсайту, создаст событие (выходит за рамки устоявшихся вещей).

Что такое организация?

Организация — это общее понятие, которое можно по-разному описать и разложить на части. Давайте взглянем, когда оно является простым и когда сложным. Поможет нам в этом Г.Морган, описавший организацию с семи разных сторон, которые он называл метафорами [8]. Организация, как:

  • Машина — система, функционирующая на основе механических принципов, действующие упорядоченно, эффективно и предсказуемо;
  • Организм — организация, как живая система, приспосабливающаяся ко внешней среде;
  • Мозг — организация, перерабатывающая информацию, как самообучающаяся система;
  • Культура — особенности поведения организации, отличающие ее от других;
  • Политическая система — отражает борьбу интересов, власть и влияние разных заинтересованных групп;
  • Душевная тюрьма — организации, как результат сознательных и бессознательных психических процессов, управляет не только сотрудниками, но и своими создателями;
  • Поток и трансформация — между организацией и внешней средой граница размыта, элементы взаимодействуют одновременно упорядоченно и хаотично).

Элементы клипового управления можно найти во всех метафорах, кроме первой. Но больше всего оно соответствует представлению об организации, как хаотической системе [9], поэтому раскрою ключевые положения об организационных изменениях в рамках метафоры «поток и трансформация»:

  • Изменениями нельзя управлять, они появляются сами по себе.
  • Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они — часть всей среды.
  • Напряжение и конфликты — важная характеристика появляю­щихся изменений.
  • Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на зна­чительных расхождениях.
  • Руководящий принцип: выявлять противоречия и создавать напряжение.

С точки зрения классического менеджмента, построенного на механистической модели, такой организацией управлять невозможно. Но в жизни именно этим и занимаются в большинстве случаев руководители иногда в демократичном стиле, обращая внимание сотрудников на проблемы, иногда с помощью крика и пр..

Многие консультанты по управлению продают наведение порядка в организации. Но если беспорядок создает прибыль, то к чему может привести наведение порядка?

Какая парадигма, метафора организации правильная?

В процессе управления организацией происходит взаимодействие между субъектом и объектом, менеджером и подчиненным, консультантом и руководителем. Каждая из сторон коммуникации имеет мнение о том, как устроена компания и с помощью какой метафоры правильнее описать конкретную организационную ситуацию. И часто так случается, что эти представления не совпадают.  Логично задаться вопросом, как работать с таким многообразием в процессе управления.  Т.к. вопрос касается познания, то можно его рассмотреть сквозь призму типов человекоразмерных систем Степина [10], но я предлагаю выделить три способа, позволяющих определить, где скрывается правильное представление о компании:

  • Мир объективен и познав его закономерности, можем управлять. Специалист по управлению имеет багаж знаний об устройстве организации и обладает навыками ее изучения.
  • Закономерности поведения системы зависят от управляющего, наблюдателя. Только человек являющийся частью ситуации способен понять то, какие «рычаги» управления работают.
  • Окружающий мир человека, руководителя является проявлением его внутреннего мира. Изменения в организации взаимосвязаны с переменами в руководителе.

С точки зрения клипового управления, взаимосвязь между консультантом, руководителем и организацией можно описать следующим образом:

  • Субъект находится в уникальной ситуации, порождаемой его нахождением внутри.
  • Представление субъекта об организации не описывает систему, но позволяет видеть компанию со своей позиции.
  • Чтобы изменить организацию, необходимо трансформировать представление.
  • Организация — это в т.ч. сеть субъектов со своими представлениями.
  • Любое взаимодействие является интервенцией, но не любое становится событием.
  • Результат интервенции — не соблюдение плана, а следствие того, кем является субъект.

Как передается знание об управлении организацией?

Руководители часто воспринимают консультанта по управлению, как человека обладающего экспертными знаниями в области организации и бизнеса. Поэтому для нас представляет интерес процесс передачи знания и навыков.

Выделю три способа передачи знания, которые возможны между консультантом и руководителем:

  • стратегия «учитель-ученик», когда один человек обладает знанием, а другой в точности его перенимает. В данном случае, консультант, являясь специалистом, обладает продвинутыми знаниями в области управления организацией…
  • стратегия win-win, когда знания разных людей дополняют друг друга. Например, консультант лучше представляет общие закономерности управления организацией, а руководитель владеет информацией о конкретной организационной ситуации…
  • стратегия «собственная интерпретация», когда один человек транслирует некую информацию, а другой воспринимает его сквозь призму своих личных особенностей. Тогда консультант и руководитель оказывают воздействие друг на друга. В процессе формируется личное знание, адаптированное под конкретную ситуацию.

С точки зрения клипового подхода, люди не повторяют чужое знание, а создают свое.

Какая модель описывает клиповое управление и консалтинг?

Для понимания клипового подхода рассмотрим две модели — В.Сатир, раскрывающей роль событий в изменении людей, и Э.Шейна, описывающего деятельность консультанта по управлению.

В.Сатир сформулировала этапы процесса, переживаемые людьми, когда в их жизни случилось важное событие (приведшее к трагическим изменениям) [11].

На рисунке показано, что стройность системы нарушается, погружая ее в хаотическое состояние. При этом происходит поиск выхода из сложившейся ситуации, появляются трансформационные идеи, проходящие проверку на адекватность.

Клиповое управление заключается в том, чтобы ввести чужеродный элемент, нарушить зону комфорта, подтолкнуть организацию к изменениям. Знакомясь с таким подходом, люди часто вспоминают негативный опыт ремонта лампового телевизора с помощью удара кулаком. Такое сравнение ввергает нас в ловушку негативного отношения к клиповому мышлению. Если мы рассматриваем организацию, как машину, то чужеродный элемент призван нарушить ее работоспособность. Но если мы говорим об организации, как живой, самоорганизующейся системе, то случившееся событие способствует тому, чтобы компания развивалась.

Уровень воздействия чужеродного элемента в зависимости от состояния трансформируемой системы может привести к негативным последствиям. И здесь как раз тот случай, когда «заставь дурака Богу молиться, он и лоб расшибет». Клиповый подход не является панацеей, а всего лишь один из множества инструментов, которыми владеет руководитель и консультант. Посмотрим на это с точки зрения ролей, которыми должен владеть консультант (за основу я взял модели взаимоотношений консультанта и клиента, предложенные Э.Шейном [12]):

  • Экспертная — продает информацию, готовые решения…
  • Аналитическая — продает диагностику и рекомендации по решению управленческих проблем…
  • Организаторская — продает процесс поиска оптимального решения и способов его реализации…
  • Клиповая — продает образ, смысл, чувство, событие.

Принципы клипового консультирования

Акцентирую внимание на некоторых особенностях в клиповом консультировании, которые иначе понимаются в других консалтинговых ролях\моделях, выразив их с помощью семи рекомендаций:

1. Подстраивайтесь под деятельность клиента и организации.
Не стремитесь создавать контекст, а встраивайтесь в имеющийся. С одной стороны, руководители испытывают нехватку времени, погрязнув в делах и остается совсем мало времени для общения с консультантом. С другой, клиент должен быть эмоционально вовлечен в ситуацию. Тогда с большой вероятностью он извлечет пользу от общения с консультантом.

2.Старайтесь не смешить Бога, преувеличивая возможности познания и прогнозирования.

Познавательные возможности очень ограничены и нередки ситуации, когда трудно прогнозировать будущее, познать организацию, оценить клиента. Будьте готовы к высокой неопределенности.

3.Люди могут быть несовместимы, но их взаимодействие всегда вмешательство.

Люди имеют свои особенности и могут исполнять ограниченное число ролей. Консультабильность зависит от совпадения людей в конкретной ситуации. Не со всеми людьми комфортно общаться, но плодотворная интервенция может произойти в любом случае.

4. Клиент сам себе «доктор» и несет ответственность за организацию.

При решении сложных проблем, трудно прогнозировать результаты. За решения, которые клиент нашел инсайтным способом, нет смысла винить консультанта. Ответственность консультанта состоит в том, чтобы в процессе вмешательства произошло для клиента событие.

5. Управление не навык отдельного менеджера, а компетенция всей организации.

Ищите ту часть организации, где есть энергия и готовность выступить субъектом.

6. Нарушайте зону комфорта, создавая события, а не передавая знания.

Сочетайте несочетаемое, то что не вписывается в привычную картину мира клиента. В этой ситуации трудно рассуждать о целеполаганиии интервенции, ее задача создать событие, порождающее трансформационную идею. Чужеродный элемент на входе может отличаться от попавшего внутрь организации.

7. Развивайтесь одновременно как профессионал в управлении и человек, способный создавать события.

Результат взаимодействия — это следствие не текущих планов, а всего предыдущего жизненного опыта консультанта. Действовать приходится ситуативно, с учетом текущих возможностей. Можно быть суперспециалистом в управлении, но не быть услышанным.

Краткие выводы

Клиповое мышление — это навык, который можно использовать с пользой или во вред.

Клиповое управление учитывает клиповое мышление людей. Оно применялось во все времена в условиях с высоким уровнем неопределенности, а в современном мире приобретает особую актуальность в связи нарастающим потоком информации о способах управления.

Ключевой задачей клипового управления является создание событий, которые вызывают изменения и способствуют выработке инсайтных решений.

Клиповый подход не является панацеей и является важных инструментом в «портфеле» руководителя и консультанта по управлению.

Существуют методы управления и консультирования, в основе которых лежит клиповый подход. Ярким примером этого является метод, предложенный Г.Минбергом «CoachingOurselves» (в его названии присутствует слово коучинг, но суть метода отличается от того, что сегодня принято понимать под этим подходом) [13].

Ссылки