Управление полярностью (Барри Джонсон)

При решении комплексных/сложных проблем внимание к краткосрочным целям усугубляет ситуацию. Поэтому важно увидеть целостную картину. Подход Барри Джонсона позволяет ускорить изменения, сделать их устойчивыми и преодолеть сопротивление.

Данный подход представляет интерес, т.к. он позволяет:

  • увеличить скорость изменений, обеспечивая предсказуемость и устойчивость в процессе ускорения перемен;
  • преобразовывать устойчивость к сохранению ресурса для повышения устойчивости способности к текущим изменениям.

Модель Polarity Management — набор принципов для работы с полярностями. Справиться с ними традиционными способами решения проблем невозможно.

Управление полярностью предназначено для работы с комплексными проблемами [1], к которым зачастую относятся изменения. Polarity Management позволяет упростить сложность без упрощения разнообразия.

«Основной вопрос, который следует задать при столкновении с трудностями, заключается в следующем: «Это проблема, которую мы можем «решить», или это постоянная полярность, которой необходимо хорошо управлять?»» (Б.Джонсон)

Решение проблем по принципу ИЛИ

Под проблемой понимается ситуация, у которой имеется одно или более правильных независимых решений. С подобными задачами человек сталкивается при прохождении тестов. А, являясь представителями какой-то культуры, мы изучаем правильные и неправильные ответы, что делает нас нравственными людьми.

Решения подобных проблем происходят по принципу ИЛИ, т.к. существует однозначно правильный ответ, а неправильные отсекаются.

Такой способ является мощным инструментом работы со сложностями, позволяя устранить ошибочные альтернативы. Зная правильный ответ, нет необходимости беспокоиться о других вариантах. В тех случаях, когда нет возможности воспользоваться инструментом «Либо/ИЛИ», человек может столкнуться с отрицательными моментами (например, находиться в постоянном поиске лучшего решения, поступить аморально, испытывать нерешительность из-за разных возможностей).

Полярность

Существуют ситуации, когда имеются два или более правильных, но  взаимозависимых ответа. Поскольку практически все наши «проблемы» в формальном образовании имеют один правильный ответ, когда возникает «проблема» на работе или дома, мы автоматически используем этот способ мышления. Пользуясь нашими привычными навыками решения проблем для устранения полярности, мы усугубляем трудности.

Исследования, проведенные Р.Паскалев в 43 бизнесах, Дж.Коллинзом в 18 фондовых компаниях, Ч.Хэмпден-Тернер при работе с дилеммами, показывают, что навык работы с полярностями создает конкурентное преимущество для организаций.

Если человеку нужно добраться в точку А и он может это сделать пешком, на велосипеде или машиной, то каждый из вариантов будет правильным и все они независимы. Рассмотрим несколько примеров взаимозависимых проблем.

Дыхание — метафора для всех полярностей

Взгляд на дыхание — удобный способ понять и запомнить, как выглядят все полярности (их структура) и работают (их динамика). Каждая полярность имеет восемь частей (см. рисунок ниже), что позволяет видеть «картину в целом». Их знание может помочь вам стратегически спланировать действия и прогнозировать результаты.

На двух полюсах слева и справа помещаются нейтральные состояния — вдох и выдох. Сверху от них положительные результаты — получение кислорода и очищение от углекислого газа. В нижней части отрицательные результаты — много углекислого газа и недостаток кислорода.

Отрицательный результат — это чрезмерная фокусировка на одном нейтральном полюсе и пренебрежение другим.

Верхняя «коробка» (в данном случае «жизнь») отвечает на вопрос почему необходимо управлять этой полярностью. Нижняя противопоставляется верхней и представляет риски, возникающие в ситуации не решения проблемы.

Рассмотренные восемь частей представляют собой структуру полярности, а динамика соответствует дыхательному процессу — когда проходите все четыре больших квадрата, то испытываете нормальный поток всех полярностей.

Существует естественный поток по диагонали от недостатка кислорода до его получения. Когда достигнут предел насыщения кислородом система движется к нижней части — избыток углекислого газа. И т.д. по циклу восьмеркой.  Этот поток выглядит как бесконечный цикл, который является полезным символом, поскольку полярности продолжаются.

Существуют две силы, способствующие переходу от одного полюса к другому: увеличение давление с нижней стороны одного полюса и повышенная привлекательность противоположных полюсов.

Вдох и выдох — это полярность для управления. Он имеет 2 правильных ответа, которые взаимозависимы. Мы не можем выбрать какой-то один в качестве правильного ответа. Мышление по типу ЛИБО/ИЛИ не приведет к успеху. То же самое относится к централизации и децентрализации в организационном управлении. Выбор только одного решения создаст ненужную путаницу, конфликт и сопротивление.

Хорошее и плохое управление

Управление полярностью осуществляется успешно, когда происходит объединение присущей ситуации напряженности между двумя полюсами — мы получаем  синергетические преимущества обоих факторов. Результатом становятся не сиюминутные выгоды, а цель более высокого порядка.

На приведенной ниже карте происходит координация действий системы и предоставление возможностей для удовлетворения клиентов. Воспользовавшись этой полярностью достигается устойчивое конкурентное преимущество.

Полярность управляется плохо в том случае, когда происходит перефокусировка на одном полюсе и пренебрежение другим.

Если вы думаете, что децентрализация это «правильная вещь» и «продавите» в организации свою идею без учета централизации — это приведет к отсутствию координации. В конечном итоге компания не сможет конкурировать.
Усиленный акцент на централизации приводит к избыточному контролю и отдалении от интересов клиентов. И опять же теряется возможность конкурировать.

Стремление к проблемному мышлению

Если мы централизацию рассматриваем, как проблему чрезмерного контроля, то естественно напрашивается решение — предоставить широкие права сотрудникам. И тогда люди начинают думать о том, как преодолеть «разрыв» между проблемой и решением. Для этого нужно разработать хорошую стратегию (на рисунке ниже обозначена стрелкой).

Само определение проблемы делает очевидным решение. Нет необходимости смотреть шире, ведь все очевидно. И любой, кто сопротивляется такому очевидному решению, выглядит глупым или негодяем.

Но такое однобокое решение неизбежно столкнется с сопротивлением, потому что часть людей будет видеть альтернативный взгляд на ситуацию. Они станут обращать внимание на проблемы дезинтеграции и чувствовать свою правоту.  И тогда естественным решением будет укрепление централизации.

Сопротивление

Когда мы сталкиваемся с сопротивлением нашему решению — склонны считать, что это результат плохой коммуникации и надо лучше разъяснить  насколько ужасна проблема на самом деле, что сулит ее решение и как хорошо продумана стратегия решения. Но, чем более ясно сторонники централизации сформулируют проблему, тем сильнее это будет вызывать сопротивление [2] тех сотрудников, которые радеют за децентрализацию.

В конечном счете получается, что способствующие изменениям и сопротивляющиеся им участвуют в «самодостаточной» борьбе за власть, а организация
вначале теряют энергию перемен, а потом выясняется, что другой полюс тоже был прав.

Сопротивление должно стать ресурсом, который сообщает нам о том, что наше внимание смещено к одному из полюсов. Тогда появляется шанс увидеть ситуацию целиком, ведь каждая из сопротивляющихся сторон держит в голове две важные части головоломки. Поэтому, если мы сможем объединить напряженность между двумя полюсами, — сумеем добиться поставленной цели (в рассмотренном примере это была конкурентоспособность).

Кривая обучения

Разрешение сложных ситуаций, которым присуща поляризация, может занять длительное время, т.к. коллективу потребуется осознать и научиться работать с такими трудностями.  Чтобы придать этому процессу устойчивость, необходимо предвидеть кривую обучения [3].

Посмотрим на кривую обучения в рассматриваемой выше полярности. Для начало надо определиться с тем, какие возможны решения для каждого из полярностей (в случае централизации и децентрализации). Затем идентифицировать признаки проблем: для централизации это будут жалобы клиентов на отсутствие ответной реакции; для децентрализации жалобы на несогласованность и беспорядок. Таким образом прояснится ситуация с тем, в каком из четырех квадратов скорее всего находится организация.

Если организация была достаточно долго централизована, попытки децентрализации будут вызывать сопротивление. Как и любое новое обучение, существует необходимость в некоторой терпимости к неудобству. На рисунке выше падение кривой обучения в сторону децентрализации указывает на кривую обучения. Cкорее всего те, кто ценит системную интеграцию и боится отсутствия координации, захотят преждевременно назвать это усилие “ошибкой” и вернуть его к централизованному полюсу.

Процесс обучения заключается в оказании поддержки отдельной команде или всей организации, направляя сопротивление в конструктивное русло. Необходимо учитывать, что все полярности имеют два набора ценностей и страхов, которые находятся в напряжении. Работа может состоять из следующих пяти шагов:

  • Подтвердить ценности текущего полюса.
  • Распознать потенциальные недостатки противоположного полюса
  • Обратиться к сильной стороне противоположного полюса
  • Предложить помощь в сохранении достоинств настоящего полюса
  • Увидеть взаимосвязь полюсов для цели более высокого порядка.

Итог

Большую популярность имеют короткие советы, вроде вовлекайте персонал, создайте команду реформаторов, стройте прозрачные отношения… В таком однобоком подходе присутствует жесткая линейность, свойственная изменению машин [4].  Но для каждого совета легко находится противоположный полюс и тогда процесс управления начинает играть живыми красками.

Глядя на изменения сквозь призму описанной модели, мы получаем инструмент управления противоречиями [5], которые сопутствуют процессу управления переменами.

Данный подход предоставляет интересный способ разрешить проблемы, которые имеют крайние позиции, находятся в дихотомии (расщепление на две части). Преодолевая крайность, Б.Джонсон оставляет наше внимание на одной линии, но это не всегда уместно и может ограничивать возможности (в качестве альтернативы бинарному взгляду познакомьтесь с тринитарным [6]). Так, стараясь сделать компанию конкурентоспособной, автор рассматривает такой инструмент управления организационной структурой, как централизация-децентрализация. Но ведь можно уйти совсем в другую плоскость, например, мотивации и с ее помощью достигать конкурентоспособности, оставив централизацию-децентрализацию в текущем состоянии.

Я признателен автору за то, что он в описание подхода включил кривую обучения. Ведь часто споря о том, какую систему управления выбрать в компании или какой государственный строй предпочтительней, мы упускаем важный момент — что бы не выбрали, необходимо будет научиться пользоваться. И с точки зрения полярности процесс научения — это в первую очередь осознание того, что каждая из позиций по своему правильная, что необходимо формировать культуру уважения к противоположному мнению.

Автор подхода разносит каждую из позиций во времени — если сейчас предпочтительно одно решение, то позже важность приобретает противоположное. Такие полярности как централизация-децентрализация сильно разнесены во времени. Например, М.Розин утверждает, что смена маятника централизации происходит от двух до десяти лет [7]. Стратегические изменения, описанные с помощью экоциклов Д.Герстом, могут занять и больше времени [8]. А уж если говорить о революционных циклах в государстве, то и столетиями можно измерять. Такие временные лаги не способствуют навыкам решения полярных трудностей.

Ссылки