Как не нужно выбирать консультанта

09.04.2018

Любой разумный человек, выбирая бизнес-консультанта, постарается убедиться в его профессионализме. Это нормально. Вот только критерии принятия решения иногда бывают у потенциальных заказчиков сомнительные.

Вероятно самое древнее заблуждение - это выбор бизнес-консультанта по величине и дороговизне офиса.

В век электронных коммуникаций практичные предприниматели давно ощутили все выгоды дистанционной работы. Удалённые рабочие места позволяют сокращать расходы владельца бизнеса, комфортны для сотрудников и в, конечном итоге снижают издержки заказчиков. Использование Skype и других мессенджеров позволяет вести всю работу с клиентами дистанционно.

К сожалению, далеко не все заказчики наших услуг готовы оценить эти преимущества дистанционной работы. Многие предпочитают преодолеть городские пробки, но убедиться воочию в наличии швейцара у входа в офис и длинноногих секретарш, которых им же придётся и оплачивать.

Должен разочаровать любителей дорогих офисов. В настоящее время для пускания пыли в глаза можно снять любой офис на пару часов и обойдётся всё это не так дорого. А вот создать в Интернете тысячи ссылок на материалы вашего сайта, разместить тысячи материалов на авторитетных ресурсах, быстро и дёшево не удастся. К сожалению, этим критерием выбора бизнес-консультанта пока пользуются немногие заказчики консалтинговых услуг.

С прискорбием должен сообщить, что другой критерий - отзывы клиентов, во многом дискредитировал себя. К сожалению, нашлись предприимчивые жулики, которые организовали поточное изготовление отзывов за умеренную плату. Причём зачастую отзывы предоставляют реальные люди и юридические лица, считающие что "деньги не пахнут".

Что тут можно поделать? Верить только отзывам знакомых или авторитетных персон и компаний, которые можно проверить.

Вот только проверять имеет смыл только то, за что бизнес-консультант брался, на что исполнитель может повлиять. Типичной является ситуация, когда потенциальный заказчик, например, бизнес-планов, начинает расспрашивать нас о проценте бизнес-планов, получивших финансирование или даже о результатах реализации этих планов.

Прежде всего, должен разочаровать наших заказчиков: никто о судьбе разработанных нами бизнес-планов нам не докладывает. Чтобы отследить судьбу сотен бизнес-планов нам бы пришлось нанимать специального сотрудника, а чтобы платить ему зарплату - повысить стоимость бизнес-планов.

Но смысла в таком мониторинге особого нет, так как проект может не получить финансирования по многим причинам. Конечно, если представитель инвестора или банка нашёл в нашей работе реальные недостатки, мы будем должны их исправить. Но инвестор может отказаться от финансирования, например, потому, что не верит в предпринимательские навыки инициатора. Банк может отвергнуть проект из-за отсутствия материального обеспечения - залога, гарантий или других. В этих и многих других случаях вины бизнес-консультанта нет и собирать такую статистику нам нецелесообразно.

Ещё больше препятствий на пути у претворения бизнес-плана в жизнь. Иногда инициаторы нового бизнеса, которые заказали бизнес-план "стартапа" у нас, обращаются к нам через 1-2 года, чтобы сделать бизнес-план развития с учётом полученного опыта и принятых решений. И что же мы видим? Отсутствие активных продаж, полноценного управленческого учёта, эффективной системы управления, хотя всё это было в бизнес-плане описано. Какие тогда претензии к выбранному бизнес-консультанту?

Ещё более неоднозначно выглядит попытка выбирать бизнес-консультантов на основе результатов использования разработанной ими управленческой документации - описаний бизнес-процессов, системы показателей, системы стимулирования.

Начнём с того, что эти, как правило, продолжительные проекты, нередко прерываются по инициативе заказчика. У кого-то возникают трения между собственниками бизнеса, другие испытывают финансовые трудности, третьим просто становится скучно заниматься рутинными процедурами системного менеджмента и они ищут резервы в других методологиях.

Но если проект завершён, вся методическая документация разработана и согласована, не факт, что она будет применена на практике, а наши возможности по мониторингу результатов опять-таки ограничены. Не так часто нас привлекают к процессу внедрения разработанных управленческих инструментов, хотя у нас даже услуга такая есть - сопровождение внедрения.

Но если даже меры по внедрению были предприняты, то есть сотрудники обучены, мотивация сформирована, управленческая информационная система доработана, не факт, что разработанный управленческий инструмент будет полноценно использоваться заказчиком. Об этом я уже писал в статье "Описывать? Оптимизировать? Управлять!" И как же тогда требовать с консультанта измеримых результатов внедрения?

У заинтересованного читателя могут опуститься руки: как же тогда выбирать этих самых консультантов, если ни размер офиса, ни размер дополнительной прибыли заказчиков не являются критерием? Есть некоторые соображения на этот счёт, но это уже тема следующей статьи.

Кручинецкий Сергей, руководитель компании "Питер-Консалт"

При копировании и цитировании в соответствии со ст. 1274 ГК РФ указание авторства и индексируемая ссылка на источник (http://piter-consult.ru/home/Articles/Consulting-myths-legends/hoosing-consultant.html) обязательны.