Как работать с провайдером игрового обучения

22.06.2018

Управляющий партнер и руководитель отдела маркетинга Center-Game Олег Панин рассказывает, как заказчику общаться с нами на трех этапах: при знакомстве, на переговорах и во время проекта.

Есть два типа корпоративных игр: развлекательные и образовательные. Первые заказывают на корпоративы и тимбилдинги, их задача — развлечь, создать неформальную обстановку. Вторые нужны, чтобы обучать людей. Если хотите такие для своей компании, эти советы помогут выстроить взаимодействие с провайдером и выжать из продукта максимум пользы.

При знакомстве — открыться провайдеру

Вот вы узнали о компании, которая разрабатывает деловые игры. Изучили примеры работы на сайте, почитали отзывы и опросили коллег, которые к этой компании обращались. Самое время познакомиться лично и пообщаться.

На первую встречу две трети наших клиентов приходят, чтобы собрать информацию о нас, об играх и как их проводить, — сразу переходят к организационным вопросам. Они узнают о провайдере, а не рассказывают о себе. Это сигнал, что что-то идет не так.

Если вы обращаетесь к нам за помощью, готовьтесь откровенно делиться информацией: зачем вам игра, какую проблему она должна решить, что и как уже пытались с этим сделать в компании, что будет происходить после игры. Всё это влияет на решение, которое мы предложим. Проблема в духе «коммуникационные трудности в проектной команде» — не подойдет. Скажите прямо, какая проблема критическая для проекта и компании.

Чтобы понять, нужна ли вам игра, пройдите наш короткий тест.

Еще подумайте вот о чём: какие качества у ваших сотрудников, кто активен в общении, кто отмалчивается, кому трудно общаться и в каких ситуациях, а когда проблем с коммуникацией нет? Провайдеру важно знать стратегические приоритеты и миссию компании, корпоративную культуру и ценности, как игра может на них повлиять. Это тоже учитываем в разработке.

О результатах игры. Она длится 2—4 часа и за это время не может решить проблему, которая копилась годами. Перед встречей подумайте, на какой аспект проблемы повлияет игра. Для этого узнайте о механиках и единицах содержания — мы рассказываем о них в описаниях игр на сайте, в почте и по телефону. Так вы заранее знакомитесь с методологией и освобождаете время, чтобы на встрече говорить о вашей компании.

На переговорах — довериться

Когда вы с провайдером одинаково поняли цели и задачи, начинаются переговоры о типе игры, длине рефлексии и цвете рубашек команды проведения. Мы сталкиваемся с тем, что клиент хочет решить всё сам и навязывает свой выбор. Это ограничивает нашу свободу.

Пример. Эйчар увидел рекламу «Золотого костыля» — настольной игры про управление проектами, которую мы разработали вместе с SAP. Человек вдохновился легендой про строительство железной дороги и не хочет слышать про другие игры. Легенда — вспомогательный элемент, поэтому если эйчар хочет развлечь сотрудников, всё в порядке. Но для развивающих задач это путь к провалу.

В Center-Game несколько игр про управление проектами: Project Cycle, «Золотой костыль» и «Автономия на Марсе». Они похожи, но у каждой свои механики и результаты. Можете потратить время, чтобы изучить их и увидеть разницу, а можете — довериться. Главное, не спешите выбрать игру за провайдера.

Вместо этого — нарисуйте контекст: какие долгосрочные цели ставите, какие у сотрудников ценности. Не сидите в переговорках: покажите офис и как люди работают, погрузите в корпоративную культуру. Так у провайдера будет материал, чтобы адаптировать игру — добавить узнаваемые и актуальные для вас элементы.

Если вы выбрали игровой метод обучения, потому что уже знали о нем и сформировали мнение, не торопитесь. Вы можете уверенно кивать, когда слышите «бизнес-симуляция», но не знать наверняка, что имеет в виду провайдер. Разные компании упаковывают одно и то же содержание в разные формы.

Еще не бойтесь знакомить провайдера с кем-нибудь из тех, кого планируете обучать. На каждом третьем проекте оказывается, что сотрудники совсем не похожи на тех, кого обрисовал заказчик на переговорах. Одно интервью за неделю до игры снимает этот вопрос.

Бонусом мы узнаем, в каком состоянии сотрудник придет на игру: будет ли перед этим загруженный день, а после — курсы повышения квалификации, и верит ли человек, что через игру можно учиться. Здорово пригласить на такое интервью руководителя и показать проблему изнутри.

Доверьтесь не только провайдеру, но и своим людям. Не прикрывайте игрой образовательную цель, иначе когда на рефлексии ведущий спросит про выводы и инсайты, всех нас ждет недоумение. Будьте откровенными — и получите больший эффект.

Упражнение: сравните три наши игры про управление проектами: Project Cycle, «Золотой костыль» и «Автономия на Марсе». Чем они отличаются? Напишите ответ в комментариях.

На проведении — не торопиться с выводами

В день игры вы наблюдаете за сотрудниками и видите недовольные лица, загруженные взгляды, эмоциональные дискуссии. Возникает диссонанс: игра должна быть приятной, а сотрудники показывают противоположное. Кажется, что-то пошло не так.

Сразу поделитесь этим опасением с ведущим или модератором. Он расскажет, что главное в образовательных играх — неравнодушие участников.

Это как в спорте: им может быть сложно и плохо, им приходится преодолевать препятствия, они злится и не находят быстрых решений. Но если им безразличен результат, эффекта не будет — даже если всю игру улыбаться. Дайте людям побыть в игровой вселенной, испытать эмоции, связанные с игрой.

Мы в Center-Game сопровождаем клиентов после игры, чтобы понять, как она сработала. Смотрим, как участники используют новые умения в повседневных задачах, проводим анкетирование, чтобы замерить эффект игры, и сравниваем показатели компании до и после проекта. Если вы предлагаете свой метод, мы найдем способ включить его в игру.

Суммируем. Если вы решили обратиться к провайдеру игровых форматов обучения, запомните три правила:

1. Будьте откровенными. Мы не сможем помочь, если не поймем проблему.
2. Доверьтесь. Провайдеру — потому что мы работаем, чтобы подбирать лучшее решение проблемы. Даже если хочется по-другому. И сотрудникам — потому что они могут рассказать о проблемах то, чего не видит руководитель.
3. Не спешите. Трехчасовая игра — это не решение проблемы. Смыслы, которые разработчики заложили в игру, дойдут до сотрудников и отразятся в работе — дайте время. Наша работа не окончится, пока это не случится.