КТО ВАМИ РУКОВОДИТ?

11.05.2018

На днях меня попросили помочь разобраться с проблемой, возникшей между двумя менеджерами. Менеджер в компании А непосредственно подчиняется директору компании А (direct line), но и имеет функционального руководителя в компании Б (dotted line). Ситуация, широко распространенная для компаний, имеющих матричную структуру, разветвленную сеть филиалов, представительств, производственные площадки и т.д. Схема рабочая, позволяет непосредственному руководителю ставить конкретные цели и задачи своему менеджеру, в то же время от функционального руководителя менеджер получает глобальное видение и стратегию по конкретному направлению деятельности. 

Переведем эту ситуацию в рамки правового поля. Зачастую, отношения по функциональной линии юридически никоим образом не закреплены в документах компаний. Вот и нашелся такой менеджер, который посчитал, что его функциональный руководитель, находящийся в другом регионе, и наведывающийся в компанию А в лучшем случае пару раз в год, не имеет права что-либо требовать от него. Кроме того, он не компетентен, не понимает специфику бизнеса компании А, и вообще, все делает только ради красивых отчетов.

Конечно, по-разному можно решить этот вопрос. В данном случае необходимо было помочь установить рабочие отношения между двумя руководителями. Поэтому мои рекомендации были следующими:

- создать документ, регламентирующий порядок взаимодействия двух компаний, в котором зафиксировать конкретные области функциональных пересечений;

- в должностной инструкции недовольного менеджера описать каким образом должно происходить взаимодействие с функциональным руководителем;

Однако, основное медиативное средство в данной ситуации – правильная коммуникация. Необходимо выяснить, как понимают общую стратегию бизнеса оба руководителя, как они оценивают текущее взаимодействие компаний. Возможно, менеджер компании А не видит результата от взаимодействия с функциональным руководителем, не получает качественной обратной связи. Возможно, как ни парадоксально это звучит, задачи двух компаний одного холдинга или группы вовсе не соотносятся друг с другом, пресловутые KPI наших руководителей прямо противоположны. Амбиции руководителей, мешающие им найти правильный баланс в отношениях, профессиональное соперничество, угроза потенциального преемства – все это может быть причинами разлада.

Задача топ-менеджеров компаний – открыто обсудить эти вопросы, выяснить стимулы руководителей и объяснить им правила игры. В конечном счете, возможно, что такой диалог поможет особо амбициозному руководителю определиться, и решить, готов ли он играть в эту игру.

Подписывайтесь на ЗАПИСКИ БЕЛОГО ВОРОТНИЧКА в Яндекс.Дзен!