Гибридизация бизнеса

О продуктах будущего и их владельцах

Photo by Oliver Shou on Unsplash
Photo by Oliver Shou on Unsplash

Трансформация компаний — новый тренд. Не важно digital это, agile или продуктовая трансформация, разговоры о необходимости изменения культуры в современных компаниях не утихают.

Предпосылки понятны — потребители всё больше времени проводят уткнувшись в экран смартфона, а значит компаниям приходится конкурировать за долю их внимания там, в цифре. Для привыкшего к формальной коммуникации бизнеса это до сих пор игра на чужом поле. Поэтому корпоративный контент так и остался на гигиеническом уровне — он есть, но специально его читать никто не идёт, он неинтересен. Есть редкие исключения, типа журнала от одного известного банка. Но они только подтверждают правильность ценностного подхода — клиентам важно получать пользу.

Поэтому компании начали учиться создавать цифровые продукты, которые, в отличие от контента, полезны сами по себе. Собственно, в этом и заключается основная задача digital (agile, продуктовой) трансформации — научить компании создавать цифровые продукты, которые одновременно и полезны для пользователя, и способны влиять на продажи основного продукта. Приложение авиакомпании должно облегчать покупку билетов, а приложение банка — делать управление счётом удобнее. Что мы и видим у тех компаний, которые успешно прошли трансформацию.

Но вот что тут важно. Потребитель физического продукта (товара или услуги), тот самый пользователь, проводящий время в цифровой среде и взаимодействующий с цифровым интерфейсом, в какой-то момент должен совершить переход из диджитала в оффлайн. И этот момент потенциально самый проблемный: купленный в приложении билет все равно приходится распечатывать и иметь проблемы с размерами багажа и хамством персонала; заказанный через приложение товар с опозданием привезёт плохо пахнущий курьер, который будет рассказывать идиотские анекдоты, пока ты распаковываешь и проверяешь посылку. Я уже не говорю о потенциальных проблемах с возвратом и гарантией. Примеры можно продолжать, но суть одна — выстроив потенциально неплохой цифровой опыт, компании не могут обеспечить бесшовный переход пользователя из понятного, управляемого и измеримого диджитала в неуютный и непредсказуемый оффлайн. В результате потребитель испытывает стресс, а, как известно, общее впечатление от компании у потребителя не превышает впечатления от самого косячного момента. Та самая «девочка, которая всё портит». И чем цифровой опыт лучше, тем выше разочарование от столкновения с реальностью.

А что с компаниями, у которых продукт изначально в digital? Принципиально то же самое. Многие «цифровые стартапы» — интерфейсные надстройки над оффлайн-продуктами. Агрегаторы, маркетплейсы, поисковики — это всё бизнес-модели, зависящие от производителей и поставщиков реальных, физических продуктов — товаров и услуг. Основной актив таких стартапов– это мы, потребители, живущие в цифровом мире. Именно нас стартапы продают рекламодателям или производителям товаров. Поэтому любой цифровой сервис заботится о количестве активных пользователей. И должен снижать барьеры входа. А значит — становиться бесплатным для пользователя. Это довольно неочевидный факт, но его важно осознать — он экономически оправдан. Возьмите любой платный сервис и представьте себе, что у него появился бесплатный конкурент, который не хуже, а то и лучше по возможностям. Перейдут пользователи? Еще как. Удалить одно приложение и начать пользоваться другим — минутное дело. Если, конечно, ничего другого не держит. Но что может удержать?

Технологии на эту роль не подходят — слишком просто копируются. Тогда что? Ответ прост — оффлайн-составляющая. Например, люди, сервис, экосистема, организационная структура. Всё это звенья цепочки создания ценности наравне с интерфейсом, но эти звенья гораздо более сложны в создании и управлении. А значит и в повторении. Одновременно, эта же оффлайн-составляющая и используется для монетизации. Получается стратегическое преимущество от вертикальной интеграции — мы зарабатываем на ключевом ресурсе, неотчуждаемом и трудно воспроизводимом.

Этот процесс, обратный диджитал-трансформации, называется развиртуализацией или интеграцией в оффлайн.

Получается, что и оффлайн-компании, проводящие digital-трансформацию, и цифровые продукты, в погоне за устойчивым конкурентным преимуществом приходят к одной и той же модели — гибридного бизнеса на стыке цифры и оффлайна. Впервые о нём заговорил Bain в 2014 году, и даже придумал для него специальный термин — Digical (от physical и digital). И это важный шаг к пониманию продуктов будущего.

Эти продукты уже рядом — Netflix производит контент, Uber обзаводится своим автопарком, а AirBnB начинает владеть недвижимостью. Скоро и booking.com начнёт строить отели — и переформатирует рынок. Потому что booking-отель будет пользоваться эксклюзивными условиями booking-поисковика, a booking-поисковик получит возможность изучать потребительский опыт и управлять качеством гостеприимства на всём пути клиента, а не только до момента бронирования, как сейчас. Создаст тот самый непрерывный потребительский опыт при переходе между цифрой и реальным миром. Я уверен, что это будет совершенно недостижимый для конкурентов уровень качества.

Именно поэтому гибридные бизнес-модели так эффективны — они сочетают преимущества цифры — массовость, управляемость и измеримость, с преимуществами оффлайна — конкурентной защищенностью и сложностью копирования. Сочетают для создания уникального рыночного предложения. Но есть одна проблема — в гибридных моделях не работают подходы, традиционно используемые для создания цифровых продуктов. Сложно представить себе MVP того же отеля — ведь физический продукт работает на реальном рынке в условиях конкуренции. А значит продукт сразу должен быть конкурентоспособен. Не потом, как «проверим гипотезу», а сразу. Отель не поделишь на пользовательские истории и не соберешь минимальный прототип. Если нужно построить большое здание, не получится сначала построить маленькое, а потом постепенно достраивать.

А еще для создания оффлайн-продуктов нужны люди. Много людей — линейного персонала, а не членов продуктовой команды. Их нужно мотивировать, они не умеют работать спринтами и ходить на ретроспективы. Но именно они формируют впечатление о продукте, от них зависит качество потребительского опыта. И этим тоже нужно управлять.

И вот мы подбираемся к главному выводу:

Для продуктов будущего потребуются другие компетенции менеджеров продуктов и директоров по продукту. Эти компетенции должны сочетать в себе и управление разработкой цифрового продукта, и классический маркетинг-менеджмент со всеми его фундаментальными концепциями.

Хорошо, возможно скажете вы, но почему нельзя разделять? Почему не может один человек владеть оффлайн-составляющей продукта, а другой — цифровой частью, как сейчас? Причина в необходимости создавать тот самый бесшовный переход границы двух миров — цифрового и физического. Это невозможно сделать, когда ответственность поделена между двумя людьми. Должен быть владелец генерального видения всего потребительского опыта. Мы подробно обсудили этот нюанс в нашем выпуске подкаста про сервисный дизайн. Сейчас этим видением в некоторых компаниях обладают директора по маркетингу. Вполне возможно, что большинство владельцев продуктов скоро окажутся в их подчинении. Если, конечно, не начнут изучать вопрос глубже.