Дейдрик Штоэль: «Почему бы провайдеру не поучаствовать в прибыли, которую получает компания в результате его тренинга?»

04.06.2018

10 сентября 2007 г.

В прошлом году в рамках ежегодного события «ТРЕНИНГ 2006» (с 2007 года — Trainings EXPO) прошла конференция «Обучение и развитие персонала: инновационные подходы и успешные практики».

Одним из спикеров конференции был Президент компании ProfitWise Дейдрик Штоэль (Diederick Stoel), который выступил на тему оценки эффективности обучения.

Его взгляд на этот вопрос оригинален — провайдер обучения должен участвовать в прибыли, которую получает компания в результате проведенной программы.

Мы приводим стенограмму его выступления на конференции, которая полностью передает его позицию о настоящем и будущем оценки эффективности обучения.

В начале он рассуждает о России и Нидерландах, и хоть это мало относится к оценке обучения, но довольно любопытно.

(расшифровка записи выступления, перевод с английского языка, ссылка на слайды, сопровождающие выступление)

ШТОЭЛЬ: У нас примерно 2,5 часа на прекрасный семинар. Я не буду много говорить сам, потому что у меня есть для вас упражнения. Тема сегодняшнего занятия — завтрашний день оценки эффективности обучения.

Давайте начнем с разговора о Нидерландах. Поговорим о Нидерландах, потом о России, потому что нам нужно познакомиться, а потом я дам вам упражнение: сколько олимпийских медалей Россия может завоевать в 2008 году. Потом поговорим об оценке. Потом у нас будут еще упражнения, я вам расскажу, как подсчитать отдачу инвестиций в обучение, и это будет непростой вопрос. А потом я вам покажу и расскажу о том, что мы сделали в Нидерландах, расскажу, как можно подсчитывать возврат инвестиций в тренинг немного по-другому. Давайте начнем, а там посмотрим.

Итак, что вы знаете о Нидерландах?

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: Тюльпаны.

ШТОЭЛЬ: Видите, на картинках они есть. А что еще?

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: Марго фон Бастен.

ШТОЭЛЬ: Марго фон Бастен, который забил прекрасный гол в 1988 году. Неужели Вы помните? Что еще вы помните или знаете?

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ: Это страна, которая находится ниже уровня моря.

ШТОЭЛЬ: Да, верно, и у нас есть дамбы. Если они прорвутся, то вот эта часть страны заполнится водой. Некоторые части Нидерландов находятся на 12 метров ниже уровня моря.

Что еще знаете про Нидерланды?

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ 2: Голландская школа живописи.

ШТОЭЛЬ: Вам нравится? Вам повезло. Потому что у меня для вас есть, если правильно ответите, замечательный DVD Рембрандта. Но вы должны правильные ответы давать, чтоб его выиграть. То есть вас ждет подарок. Что еще? Не так уж много вы знаете про Нидерланды.

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ 3: Рембрандт.

ШТОЭЛЬ: Да, Рембрандт, компания Шелл — это мы знаем. Что еще? Все?

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ: Алмазная фабрика.

ШТОЭЛЬ: Да, в Амстердаме есть такая. Их привозят из Южной Африки. Мы их только полируем, делаем из них замечательные бриллианты. Очень хорошо, последний.

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ 2: Законные наркотики.

ШТОЭЛЬ: Давайте перейдем к законным наркотикам. Кстати, мы также знамениты управлением человеческими ресурсами. Это шутка. Видите — 1774г. и человеческие ресурсы, кадры на этом корабле? Мы занимали первое место по работорговле в тот период времени. К этому мы вернемся. Потому что есть лишь небольшое различие между теми временами и нынешними, когда речь идет о человеческом капитале.

Итак, законные наркотики. Вы смотрели «Криминальное чтиво»? Помните, Винсент объясняет своему коллеге, как обстоят дела в Амстердаме. Я прочту это медленно. Он говорит: «Да, курить марихуану законно. Приобретать наркотики законно». Это верно, да, приедете в Амстердам — можно просто все купить. Иметь в своей собственности наркотики тоже законно. А если вы владелец хэш-бара, то есть наркобара, то продажа наркотиков тоже законна. И носить их на себе тоже законно. Это вообще ничего не значит, потому что если полицейский вас остановит, он вас даже не обыщет. Обыск человека — это то право, которым полицейский в Амстердаме не обладает. Смотрите, что друг отвечает Винсенту: «Да, это все определило. Я туда еду», и на этом все кончается. Замечательный фильм, в нем речь идет об Амстердаме в том числе.

Так вот, наша страна. Это небольшая страна, только 41 тысяча квадратных километров. У нас 16 миллионов человек живет. В прошлую пятницу я был в Эстонии, которая такого же размера, и там 1,3 миллиона человек. То есть у нас почти в 10 раз больше плотность населения, чем в Эстонии.

83% населения — это голландцы. Но у нас есть люди из Индонезии, Суринама, Марокко, Турции, с Антильских островов. Мы говорим на голландском языке, но большинство людей также владеет английским. 52% — христиане, но самая активная религия в Нидерландах — это ислам. Мусульмане сейчас не самые многочисленные представители религии, но активнее всего. У нас есть королева, и премьер-министр Ян Петер Балкенде, он приезжал к вам недавно.

Вот краткое введение в Нидерланды. Всем вам добро пожаловать, пожалуйста, приезжайте к нам. Я вам дам свою визитную карточку, можете мне позвонить. Пожалуйста, не одновременно, но, если приедете, я вас достойно встречу, приглашу к себе домой.

А что я знаю о России? Я провел некоторые исследования по адресу www.cru.org. В CIA ходили? Запишите себе адрес: cia.org. Это сайт ЦРУ, где есть информация по всем странам. Вот я оттуда знаю, что Россия — это очень большая страна. Замечательная страна. У нас есть кое-что общее. Вы знаете, что это за дама? Она из семейства Романовых. Она вышла замуж за нашего бывшего короля — короля Вильяма II. Так что имейте в виду, что в жилах нашей королевы течет русская кровь. А вот этого помните? Игрок. Как его зовут-то? Он забил первый гол в финале европейского чемпионата. Я его вижу каждое утро, потому что у нас дети ходят в одну и ту же школу. Против вас играли тогда, кстати, но был еще Советский Союз. Первый матч мы проиграли 1:0. Так что вот Рут Гелиот.

А вот информация, которую можно найти в интернете о России. Я провел исследование. По поводу водки в России тут есть кое-что интересное. Вот где вам нужно улучшить управление человеческим ресурсами. Посмотрите — Россия знаменита своей водкой. Но несколько месяцев назад проводился конкурс по дегустации водки. И где вы в списке победителей? Водка № 1 — из Канады, водка № 2 — из Франции, № 3 — из Голландии. Вам нужно что-то сделать по поводу управления своими компетенциями. Россия знаменита своей водкой, но знаменитых водок в России больше нет. Вы подвергаете сомнению качество этой дегустации? Это были самые большие специалисты. Но если вы сможете доказать мне, что эти ребята были не правы — пожалуйста, пригласите меня. В общем, вы понимаете, о чем идет речь. Покажете мне, какая водка лучше. Я думаю, что они ошиблись.

Когда я провожу такие семинары, я начинаю с маленького теста. Давайте посмотрим, насколько вы хороши в оценке. Насколько вы хороши в стратегическом развитии человеческих ресурсов. Я буду просить вас работать группами по 2—3 человека, чтобы обсудить внутри группы задаваемый вопрос.

Итак, вопрос. Сколько медалей может выиграть Россия на Олимпийских Играх 2028 года? Я знаю, что вот эта девушка из Украины. Вы знаете, сколько медалей вы выиграли? 6 или 7? Вообще-то вы в Олимпиадах хорошо выступаете. Смотрите, это ваши показатели по афинским олимпийским играм. 92 медали. Но если провести вычисления в стиле управления стратегическими человеческими ресурсами, начать думать об Олимпийских Играх 2028 года, вы можете понять, что вы можете получить и больше. Как вы считаете, сколько медалей Россия может выиграть в 2028 году, если вы к тому моменту проведете стратегическое развитие человеческих ресурсов. Начнете работать завтра, у вас 22 года осталось до мероприятия.

Я дам вам 4 минуты на обсуждение этого вопроса. Я хочу, чтобы в ответ вы мне дали бизнес-кейс. Я вам даю входные данные: у вас 143 млн. человек населения. Дайте мне цифру и объясните, почему вы сможете выиграть больше 92 медалей на команду? Поняли вопрос? Сейчас я вам дам список выигранных медалей в Афинах. Вы можете использовать Соединенные Штаты или Китай в качестве расчетного уровня. Думайте стратегически. У вас осталось 22 года. Сколько медалей вы можете выиграть и почему? Можете провести небольшое обсуждение. Даю вам 3—4 минуты.

Чтобы обеспечить вам мотивацию, пообещаю, что победитель выиграет DVD. Еще 2 минуты. 10 секунд. Пять. Четыре. Три. Два. Один. Ноль.

Давайте начнем. Сколько медалей? Проведем небольшой аукцион. Пожалуйста, дайте мне ответ.

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ: 110.

ШТОЭЛЬ: Девушка сказала: «110». Она хочет получить DVD. А кто больше, чем 110?

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: 120.

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ 2: 200.

ШТОЭЛЬ: У кого-то, может быть, больше 200 есть? 200 золотых, серебряных и бронзовых. Кто-то хочет получить DVD. У кого-то есть ответ больше, чем 200? По-моему, вы можете представить нам свое обоснование.

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ 3: Где-то между 50 и 70.

ШТОЭЛЬ: Хорошо. Позвольте мне кое-что вам объяснить. Когда вы проводите аукцион, надо больше 200 обязательно предложить. Я шучу. У вас больше 200? Больше двухсот — раз...

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ: 220.

ШТОЭЛЬ: Последнее предложение — 220. Раз. У кого еще больше? Два. Три. Хорошо, объясните нам, почему. Почему 220?

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: У нас есть стратегия, что за 22 года мы пройдем 5 Олимпийских Игр, и каждая игра — это на 50% больше медалей. Сделав этот, мы в принципе выйдем на эти цифры.

ШТОЭЛЬ: То, что я понял — это проценты. Предположим, что вы дали правильный ответ. Значит, вы сказали, что будет рост 50% на каждую Олимпиаду. А что вы будете делать в качестве директора по человеческим ресурсам? Потому что это ваша задача — обеспечить 50% рост каждые 4 года. Хотя я думаю, что вы на правильном пути.

Давайте посмотрим на цифры. Вот пример стратегического мышления в области HR. Вот список, который вам показывают: сколько медалей эти страны выигрывали в Олимпийских Играх на миллион населения страны. Видите, Россия у нас была на третьем месте в абсолютном выражении по медалям, а вот по этому списку вы только на 22м месте. То есть всего лишь 0,188 медалей на млн. человек. Смотрите, даже голландцы больше медалей выиграли, даже Беларусь, даже Болгария лучше вас по этому показателю — количество медалей на миллион населения.

Если взять этот список, то вы можете увидеть, какой у вас есть потенциал. Возьмем в качестве отсчетного уровня Австралию. Австралия, я думаю, решила 12 лет назад действительно серьезно инвестировать в свой человеческий капитал в области спорта. На последних олимпийских играх она выиграла 49 медалей. То есть 2,4 медалей на миллион населения страны. Они выиграли половину ваших медалей. У вас в 7 раз у вас больше людей, а выиграли вы всего вдвое больше медалей. Если взять это как эталон, то сколько медалей может выиграть Россия?

Да, если умножить, 200 как минимум можно выиграть. Но надо начинать сегодня.

Из аудитории задают вопрос: «Где Китай?» Нигде. У них еще хуже, чем у вас. Они там, далеко внизу. Смотрите, Китай. 63 медали. Миллиард людей. 0,00.. чего-то там медалей на миллион населения.

Что я пытаюсь вам этим показать? Если вы будете подходить к управлению человеческими ресурсами стратегически, то вы должны правильно вести подсчеты, вы должны знать, что вам делать. У вас имеется огромный потенциал.

Пойдемте дальше. Я хочу вам сегодня показать, как вести вычисления и как устанавливать программу стратегического управления человеческими ресурсами, как ее развивать, и как делать так, чтобы цели, которые вы перед собой поставили, были достигнуты.

Итак, первый шаг. Мы попытаемся избежать того, чтобы люди засыпали во время тренинга. Вам знакома такая ситуация? Такое иногда происходит. Когда мы проводим обучение, бывает, что курсы очень скучны, и никакого толка от них на практике нет. Очень часто это просто пустая трата денег, и некоторые люди думают, что окупаемости инвестиций отсюда добиться никакой невозможно.

Я хочу вам показать небольшую модель. Она была разработана в 1959 году. Вы знаете этого парня? Поднимите руки, кто знает. Да, это Киркпатрик. Очень хорошо, что вы его все знаетет, я могу тогда много времени на него не тратить. Его модель помогает проводить стратегическое управление человеческими ресурсами. Суть модели состоит в том, чтобы провести связь между тем, что вы делаете в обучении и развитии персонала и тем, что является выгодным для компании или для страны в целом.

Коротко обсудим, как работает эта модель.

Первый уровень. При оценке тренинга определяете, нравится людям это или нет. Нравится сам тренинг, то есть представление материала? Вообще, нравится им это обучение? Если вам нравится эта презентация, вы можете сказать да или нет, это оценка первого уровня. Я могу видеть, нравится вам, что вы делаете или нет, по вашим глазам, по вашим улыбкам. А если вы сидите вот так, то, значит, нет. Я знаю, что вот вам не нравится. Что в таком случае я могу сделать? Я могу вам что-нибудь подарить и увидеть улыбку на вашем лице. Но это называется подкуп, взятка. Поскольку вы сказали 220, и вы представили бизнес-кейс, вот вам этот приз. Вы, конечно, потом немножко завысите оценку этого семинара. Поэтому нужно обязательно просить объективную оценку.

Второй уровень. Что вы выучили, извлекли из тренинга? Что вы заберете с собой домой? Изменились ли как-товаши знания, изменились ли ваши навыки, может быть, отношение к жизни или к делу. Это оценка второго уровня.

Третий уровень. Когда вы вернетесь на работу, будете ли вы использовать полученное на тренинге? Вот то, что Киркпатрик называет поведением. Также это называют применением.

И четвертый уровень — последний по модели Кирпатрика. Если вы будете вести себя по-другому на работе, будет ли это давать какие-то результаты с точки зрения вашей профессиональной деятельности? Может быть, уровень продаж повысится, или улучшится явка на работу.

Кстати, кто использует эту модель, поднимите руки. Половина аудитории. Кто производит измерения по первому уровню (эффект обучения)? Кто по второму уровню оценивает? Очень хорошо, немножко меньше рук. Теперь перейдем на третий уровень. Кто измеряет воздействие тренинга по третьему уровню? И, наконец, четвертый уровень. Вот это да. Очень здорово. А пятый уровень? А что такое пятый уровень? Нет пятого уровня по модели Киркпатрика, это я просто пошутил. Я всегда, когда провожу этот курс, спрашиваю: «А что по пятому?». Кто-нибудь обязательно говорит, что нет никакого пятого уровня у Дона.

Итак, о чем тут идет речь. Мы пытаемся увязать то, что мы делаем здесь с бизнес-результатами. С тем, чтобы была причинно-следственная взаимосвязь. Очень простая модель. Используется по всему миру. А вот пример некоторых показателей четвертого уровня по операционной части, по производительности труда, по управлению, но также и по новаторской деятельности. Смотрите: количество выпуска новых успешных продуктов. Или количество предложений на улучшение. Это все результаты четвертого уровня. Они есть у вас на слайдах.

Есть сходство между тем, что сделал Дональд Кирпатрик в 1959 и тем, что сделал вот этот человек. Вы знаете этого человека? Руки есть. Очень хорошо. Да, это Каплан. Чем он знаменит? Системой сбалансированных показателей. Очень хорошо. Вы видите сходство между системой сбалансированных показателей и моделью Киркпатрика? На самом деле это одно и то же. Вот система сбалансированных показателей. Что она делает? Она смотрит на успех организации с четырех точек зрения.

Если вы будете читать годовой отчет компании, что там пишут? Там отражают только финансовое измерение. Это измерение есть в системе Каплана. Но для управления организацией финансового показателя недостаточно. Нам нужно что-то более сбалансированное. Нельзя управлять компанией только по финансовым показателям. Вам, помимо годового отчета, нужна какая-то управленческая информация, которая отражает показатели по другим направлениям. Например, как заказчики смотрят на нашу компанию, нравится ли им наша продукция, каково их восприятие.

Третье направление — это внутренние процессы. Насколько хорошо у нас поставлены внутренние процессы, каково качество, сколько у нас ошибок, сколько брака. Каков рабочий климат, но это, правда, другое.

И, наконец, последнее на этом слайде — это состояние развития и обучения. Можно провести такие же связи. Система сбалансированных связей также пытается провести причинно-следственные связи между всеми этими вещами.

Если посмотреть на этот слайд, то можно увидеть схожесть между системой сбалансированных показателей и тем, что предлагается Киркпатриком и Джеком Филипсом с точки зрения оценки. Мы говорим на разных языках, но имеем в виду одно и то же. ROI — это возврат на инвестиции. Что собой представляет финансовое выражение этих результатов? То есть если у вас много людей не приходит на работу по какой-то причине, например, по болезни, то, соответственно, ваши инвестиции не принесут большого результата. Тем не менее, если вы экономите больше средств, то вы получаете, соответствующим образом, больше возврат на инвестиции. Таким образом, возврат на инвестиции — это финансовый результат. Можно сравнить это с оценкой клиента по модели Каплана. Нельзя сказать, что это одно и то же. Но, в принципе, взгляд и сама структура мышления похожи.

Поведение слева, справа — внутренние процессы в системе сбалансированных показателей. Изучение есть и там, и там. А реакция? Нет в системе сбалансированных показателей такого.

Если вы используете у себя систему сбалансированных показателей, то вам не нужны показатели Киркпатрика. Сколько из вас использует у себя такую систему сбалансированных показателей в ваших организациях? 1, 2, 3 руки. Хорошо. В особенности для тех, кто использует ее сейчас, или планирует использовать в будущем: не используйте что-либо подобное модели Киркпатрика, когда вы начнете осуществлять какую-то оценку, потому что вы рискуете ввести людей в заблуждение.

Важно создать четкие связи. Что можно сделать? Можно строить такие связи снизу вверх или сверху вниз.

Начнем снизу вверх. Итак, каковы важные атрибуты обучения? Что вы изучили, как это изменит ваш рабочий процесс? Какое будет влияние этих изменений на ваш бизнес, и, соответственно, каковы будут объем и ценность этих изменений? Давайте посмотрим на это. Итак, мы начинаем снизу вверх. Определяем сначала, что же включает в себя тренинг, потом смотрим, что кто выучил, как меняется рабочий процесс и так далее.

Если же все наоборот? Мы начинаем сначала с того, каковы основные проблемы, задачи, с которыми сталкивается ваша компания. Следующий вопрос будет, какие результаты нужно определить и установить. Следующий вопрос будет заключаться в том, что необходимо сделать для того, чтобы достигнуть этих результатов. Здесь как раз начинается этап обучения и подготовки, потому что нам надо определить, какой объем навыков нам необходим, и каким образом их достигнуть. Если начинать думать таким образом, то может выясниться, что тренинг и не является хорошим решением. Может быть, чем-то другим нужно заняться. Наша проблема при работе с персоналом заключается в том, что мы так любим тренинг, что решаем, что он является универсальным решением. Если же действовать таким образом, как мы здесь показываем — не снизу вверх, а сверху вниз — то решение может быть абсолютно другим, может отличаться от тренинга как такового.

Что я хочу сделать? Я хочу показать вам небольшой case-study о том, что получается, когда мы думаем именно в такой последовательности, как здесь указано. Очень быстро вам покажу, что было, а потом расскажу, как мы достигли результатов.

Итак, была компания, которая думала, что она может продавать 30 тысяч единиц продукции в год. И они решили, что для этого им необходимо провести тренинг.

Они обратились к нам и спросили: «Давайте как-нибудь решим эту проблему. Как бы нам так сделать, чтобы с 20 тысяч единиц продукции подняться к 30 тысячам. Можете ли вы изменить эту тенденцию, которая направляет нас на 20 тысяч, так, чтобы мы произвели к концу года 30 тысяч? Можете ли вы это сделать? Нам нужны гарантии, нам нужны хорошие результаты, нам нужна хорошая системная оценка, которая сможет оценить, что вы делаете, чтобы мы твердо знали, что мы сможем достигнуть 30 тысяч».

Что мы сделали? Мы сказали: «Хорошо, если мы не сможем достигнуть 20 тысяч, что является вашей естественной тенденцией, мы ничего не будем с вас взимать. Тогда мы сами заплатим за обучение. Если 20 тысяч — мы вам никаких счетов не представляем, вы нам ничего не платите. Но если превысим 20 тысяч, то тогда мы вместе с вами будем делить прибыль. То есть с каждого продукта, который вы продаете свыше 20 тысяч, мы хотим свою долю прибыли».

Предложили так: нам 60%, им 40%. Они согласились. Уже на следующей неделе после тренинга мы перевалили за 20 тысяч. Нужно сказать, что если есть заинтересованность со стороны тренеров в результате тренинга, если есть мотивация, то и обучение будет другим.

Какова же добавленная стоимость, какая же прибыль от обучения? Я покажу вам реальный бизнес-кейс об одной сети — действительно забавная история, но она реальная. Мы постараемся после того, как узнаем условия этой нашей задачки, посчитать прибыль на инвестиции.

Где-то 2 года назад к нам обратилась одна дама и попросила помощи. Ее попросили провести обучение персонала магазинов товаров для взрослых, это была целая сеть секс-шопов. Мы посчитали, что это будет стоить 22 тысячи евро, и генеральный директор сети сказал, что это, конечно, слишком дорого. Он говорил, что цена-то может быть и неплохая, но все равно кажется чего-то дороговато, давайте сделаем подешевле. Ну, давайте, сказал я, посмотрим на финансовую сторону вопроса. В этой сети магазинов работали 150 сотрудников, и руководство думало: если их подготовить, сделать их чуть более дружелюбными, научить улыбаться клиентам, а не таращиться на них, всем видом своим показывая, что это совершенно нормально — приходить в эти магазины и делать покупки, тогда можно увеличить продажи. Эта женщина, которая к нам пришла, сказала, что она хочет провести в течение полутора дней такую подготовку, она подумала, что ей потребуется всего полтора дня для этого. И как же у нас получилась сумма в 22,5 тысячи евро? Очень просто. Если взимать всего тысячу евро за тренинг-день, т. е. 1,5 тысячи за полный тренинг одной группы, и если поделить всех на 15 групп по 10 человек, то и получается 22,5 тысячи. Правильно? Ошибки есть? Честная цена, справедливая цена, да? Всего-тоза 1 тысячу за день! Но генеральный директор говорит: «Нет, слишком дорого для наших магазинов».

Итак, мы думаем с точки зрения затрат, но думать надо не с точки зрения затрат, а с точки зрения прибыли, которую это вам может дать. Я стал задавать вопросы. Мой первый вопрос заключался в том, сколько человек вообще заходит в магазин в день. Исследовали, посмотрели, в среднем получалось 200 человек. Следующий вопрос: сколько из них что-либо покупают? Ответ был: всего лишь 20 человек из 200 что-либо покупают.

Давайте посмотрим на всю эту историю с обучением с точки зрения прибыли, преимуществ. А если взять и увеличить это соотношение: не 10 к 1 сделать, а 10 к 2, то есть 2 человека из 10, а не 1 из 10 будут что-топокупать? Это значит, что у нас получается 20 дополнительных покупок.

Можно рассчитать дальше. Средняя покупка в этом магазине составляет порядка 30 евро (журналы, что там еще, что вы покупаете в секс-шопе). Умножаем 30 на 20 — получается 600 дополнительных евро в день с одного магазина, просто основываясь на нашем предположении в данном случае.

Нужно сказать, что средняя прибыль таких товаров порядка 60%, так что видите, прибыль здесь очень хорошая. Если вы думаете изменить сферу своей деятельности, это очень неплохая сфера деятельности, магазин для взрослых, — 60% прибыли, шутка ли. И в среднем у вас получается дополнительная прибыль на каждый магазин по 360 евро в том случае, если всего-навсего 20 дополнительных человек приобретает, и это только в один день.

Если предположить, что эти магазины работают 350 дней в год... Ну как часто, вы думаете, они закрываются, на какие дни? Да, они закрываются только на время рождественских каникул — это единственные дни, когда они закрываются. Итак, если они работают 350 дней в году, то посмотрите на эту цифру, которую вы получаете: 126 тысяч евро дополнительной чистой прибыли в год на каждый из магазинов! А вы помните, что для этого нужно вложить всего 22,5 тысячи евро? В Нидерландах эта сеть состоит из них 50 магазинов, кстати, магазин называется «Кристин Людеберг». Итак, как быстро вы умеете считать? 126 тысяч дополнительной прибыли в год умножить на 50. Посмотрите на эту цифру: 6 миллионов 300 тысяч евро чистой прибыли! И вы помните, сколько пришлось на это затратить? 22,5 тысячи — ну это смешно просто.

Итак, мы предположили... Предположение в чем заключалось? Мы увеличиваем объем продаж в 2 раза, то есть на 20 человек увеличиваем число покупателей.

А если не 20? Ну, давайте консервативными будем. Всего два, на 2 человека больше. Просто достаточно улыбнуться человеку, быть дружелюбным для того, чтобы плюс 2 дополнительных человека к тем 20, которые всегда покупают, купило что-либо в вашем магазине. Итак, убираем один ноль, что получается? Все равно 630 тысяч евро в год дополнительной прибыли. На основании чего? На основании того, что (очень консервативный взгляд!) всего 2 дополнительных человека будут покупать в день, то есть изначально 20 человек покупало, а сейчас их 22 человека. Рост всего на 10%, но посмотрите, что получается с точки зрения прибыли — можно получить еще 630 тысяч.

Ну хорошо, давайте еще худшее сделаем предположение, что всего 2 человека не в один день, а в 10 дней будут еще что-то покупать в их секс-шопе. Итак, если это в 10 дней, уберем еще один ноль, все равно речь идет о 63 тысячах чистой прибыли при вложении всего 22,5.

Итак, вот мы все это подсчитали и показываем генеральному директору фирмы. Соответственно, он не может устоять против такой мотивированной позиции. Потому что когда мы выходим на такую цифру, в 6 миллионов 300 тысяч, можно сказать: «В таком случае вам, уважаемый генеральный директор, такой тренинг обойдется в 100 тысяч», он даже и задумываться не будет.

Каковы же были результаты в конце концов? Если честно, я точно не знаю, где-то на 4 или 7% они повысили объем. Это очень нестабильный бизнес, он не совсем предсказуемый, но, тем не менее, выросли продажи.

Итак, если у вас есть цифры, параметры, вам нужно сначала рассчитать финансовые результаты и приложить их к тем внутренним процессам, которые проходят в производстве для того, чтобы вы четко знали, в чем заключается та тренинговая функция, при помощи которой вы можете улучшить бизнес-показатели.

Итак, прибыль на инвестиции. Вот эта схема была продвинута Джеком Филипсом. Кто из вас знает Джека Филипса, поднимите руки. Где-то 2—3 человека знает. Он взял систему Киркпатрика и хорошенько над ней поработал, молодец. Что там первое? Реакция. Второе — обучение, номер 3 — поведение и 4 — это результаты. Что это была за проверка, что я сейчас проверял? Да, степень усвоения материала на моем семинаре, уровень 2, правильно, абсолютно верно. Так вот Джек добавил пятый уровень. Этот уровень, который был добавлен Филипсом, назывался возврат на инвестиции.

Когда мы сравниваем полученную прибыль с фактическими затратами, то здесь требуются некоторые подсчеты. Но, тем не менее, я вам скажу вот что. Есть 2 важных вопроса.

Первый — каким образом трансформировать результаты тренинга в фактические финансовые результаты? Улучшился климат, например, или другие вещи улучшились, которые сложно в деньги перевести. Второй — каким образом изолировать эффект тренинга от других эффектов? Когда мы говорим о росте в продажах или улучшении рабочей атмосферы, каким образом можно сказать, что то, что вы видите в бизнес-результатах — произошло благодаря тренингу, поскольку всегда есть много других факторов? Каким образом эту сложность преодолеть? Джек Филлипс все продумал.

Я вам покажу пример, каким образом эти эффекты переложить на финансовые параметры и каким образом выделить эффект от обучения. Это займет у вас где-то минут 15. Вы хотите данные посмотреть? Мы постараемся установить связь между всеми уровнями: первым, вторым, третьим, четвертым и пятым.

Первый шаг: вам нужно определить метод подсчета.

Итак, мы будем сравнивать Санкт-Петербург и Москву. У нас, например, есть 3 фирмы, которые продают автомобили в Москве, и их представительство в Санкт-Петербурге. Посмотрим, что будет, если мы проводим тренинг в Москве и не проводим его в Санкт-Петербурге.

Допустим, мы инвестируем 1 миллион 250 тысяч рублей в обучение. Потом мы все подсчитали, оценку по всем уровням сделаем, по первому, второму, третьему, четвертому и пятому, и увидели, что в конце это принесло 1 миллион 750 тысяч. Как мы здесь подсчитаем возврат на инвестиции? У меня здесь флип-чарт, я пишу: здесь у нас прибыль, вычитаем затраты. Получается 1 миллион 750 тысяч минус 1 миллион 250 тысяч, получается 500 тысяч. Итак, если мы используем затраты в качестве референтной точки, то мы сможем подсчитать, какой получается доход на инвестиции: 0.4. Давайте уточним. Кто понимает этот подсчет? Кто не понимает, как здесь расчет происходит, поднимите руки.

Хорошо, давайте помедленнее тогда. Итак, вы берете затраты и сравниваете их с чистой прибылью — то есть с объемом прибыли, который вы получаете после того, как из общей прибыли вычитаете затраты на тренинг. Если у вас прибыль составляет 1 миллион 750 тысяч, и вы вычитаете стоимость тренинга — 1 миллион 250 тысяч, то чистая прибыль составляет 500 тысяч рублей. Так? Вопрос заключается в том, какую часть эти 500 тысяч составляют от 1 миллиона 250 тысяч, которые были затрачены. Ответ — 40% от 1 миллиона 250 тысяч.

Ну, вы в банк вы кладете, предположим, тысячу долларов, евро, рублей, и в конце года получаете 1004, то есть возврат на ваши инвестиции составляет 0,4% в год. Сколько у вас проценты годовые в банках, какой средний процент? 9 процентов? Это шикарный возврат на инвестиции. А, еще инфляция... Тоже 9%? То есть на выходе вы 0 получаете. Итак, если вы кладете деньги в банк и процент составляет 9%, то возврат ваших инвестиции составляет 9%. Итак, вы понимаете, как правильно рассчитать формулу.

Надо идти дальше, потому что мы можем преобразовать наши результаты в денежные показатели. Итак, вот компания Игоря Крещекова, он дилер по продаже автомобилей Toyota, например, класса С, на самом деле неважно какого. У него есть небольшой план. Дистрибьютор этой машины марки С предложил финансовую схему. Продажи шли не очень хорошо, вверх-вниз, и вот для того, чтобы поднять показатели, решили: давайте проведем финансовую схему покупки машины с рассрочкой. Знаете такую систему? Это очень удобно, потому что, если у вас есть какие-то возражения по поводу цены, когда вы покупаете машину, то продавец в ответ говорит: «А что, если я вашу бюджетную проблему сниму, вы согласны?». Это очень агрессивный подход к продажам — я снимаю бюджетную проблему, и сразу же перехожу к продаже. И Игорь он решил сделать так, но при этом провести обучение по продажам, чтобы его продавцов научили продавать таким образом, снимать возражения. Если мы снимем эти возражения, как вы считаете, сделка заключена? Как вы думаете, это будет работать? На самом деле это очень хорошо работает, это очень мощная методика продаж. Вот что он подумал: давайте проведем тренинг в Москве. Я, мол, консервативный человек, вот если это будет работать в Москве, то тренинг проведем и в Санкт-Петербурге.

(Показывает) Вот такая ситуация в Москве. Видите: продажи поднялись с 22 до 96—98, а после подготовки и обучения 145 машин продано — это не настоящие цифры, это просто учебный пример. Но, смотрите, очевидно, что тенденция изменилась. Интересно сравнить это с тем, что произошло в Санкт-Петербурге. Давайте перейдем на следующую страницу. Итак, что в Санкт-Петербурге. Там тоже была тенденция, но другая, потому что они продали 130 машин. Итак, какой вывод мы можем сделать из этих цифр? В Санкт-Петербурге — 130, в Москве — 145. Подумайте. Очень простой и прямой вывод. В Санкт-Петербурге: финансовая схема — да, обучение — нет; Москва: обучение — да, финансовая схема — да. В Санкт-Петербурге просто ввели новую финансовую схему, в Москве провели и обучение этой технике продаж. Итак, вывод, который можно сделать из этого примера?

На основе предположения (а нам всегда приходится жить с предположениями) о том, что ситуация в Санкт-Петербурге такая же как в Москве, мы делаем вывод, что эта разница в 15 машин — она благодаря тренингу. Согласны все? Это то, что мы называем анализом тенденции или тренд-анализом: вы смотрите на тенденцию и, если видите, что тенденция меняется, идет вверх или вниз, вы знаете, что это происходит из-за чего-то. Эту методику мы используем вместе с анализом групп сравнения. Вот две методики.

Итак, продали 15 машин дополнительно благодаря обучению. Вы должны знать, что стоимость этого обучения 750 тысяч рублей (вторая страница первая колонка, внизу — видите, там три пункта есть). Цель состоит в том, чтобы убедить сомневающихся покупателей согласиться на финансовую схему, и сделать это быстро, оперативно и профессионально. Кстати, вот эта таблица показывает вам кое-какие данные из газеты, там где-то каждый месяц обновляют данные о росте продаж по рынку в целом. Видите? В Санкт-Петербурге — повышение 30%, а в целом по всей стране — повышение на 28,3%, то есть это дополнительное доказательство того, что финансовая схема работает и в других местах. Но в любом случае разница составляет 15 машин.

Вопрос такой: как вычислить возврат на инвестиции — ROI. Давайте перейдем к контрольной группе — вторая колонка. Во второй таблице вы видите показатели по региону Санкт-Петербург, где не было никакого обучения. Оборот по этим трем контрольным филиалам так же вырос в июле на 30%, тем не менее московский филиал смог продать на 15 машин больше благодаря обучению — это такой вывод мы только что сделали. Если мы предположим, что все другие обстоятельства были идентичными, то дополнительный успех продажам должен быть приписан обучению.

Рассмотрим факты: продажи 15 дополнительных машин дают дополнительный доход 1 миллион 200 тысяч. А какие были затраты на обучение? 750 тысяч.

Вот теперь можете вычислить ROI, потому что есть дополнительный доход, и он дает цифру 1 миллион 200 тысяч, затраты — 750 тысяч. Так что можете сами провести вычисления. Я знаю, что это непросто HRам — проводить математические вычисления — но вам это надо знать. Ответ там дан, вы можете просто прочитать, а я просто вас подвожу к этому всему. 750 тысяч — это 60% от дополнительной выгоды, которая составляет 1 миллион 200 тысяч, то есть ROI — 60%. Это первая методика выделения эффекта тренинга.

Теперь переходим к другой методике, которая также используется по всему миру. Методика выглядит так: вы используете фокус-группу — это группа людей, экспертов, которая знает бизнес, которая работает в вашей компании, смотрит на цифры, и вы позволяете им интерпретировать эти цифры. Задаете им вопросы: вот у нас есть финансовая схема, у нас есть тренинг по продажам, какая доля выгоды обусловлена тренингом, а какая доля обусловлена финансовой схемой? Просто дадите этим экспертам возможность оценить. То есть помимо статистических цифр вы даете этой фокус-группе задание провести такую оценку. Это тоже очень мощная методика, и я вам сейчас покажу, почему это так. Не настолько это глубокая наука, но работает.

Давайте посмотрим на третью страницу. Тут фокус-группа как раз приводится в пример. Сколько людей? Ровно 10 человек. Вот господин Игорь Гришков, он дилер. Вы задаете им 2 вопроса, ну, на самом деле три вопроса. Какой процент продаж обусловлен финансовой схемой, а какая доля обусловлена проведением обучения? Потом, когда мы опросим всех экспертов, увидим, что они дают следующие ответы (третья страница, первая колонка). Игорь говорит: «80% того, что мы наблюдаем (это продажи 45 дополнительных машин) обусловлено финансовой схемой, 20% — это благодаря тренингу». Второй человек, Абрам, он говорит: «70% — это благодаря финансовой схеме, а на 30% обусловлено проведением обучения». Клара Петрова говорит: «60% — финансовая схема, 40% — тренинг». Дмитрий: «70% — финансовая схема, 30% — обучение». Все они, в общем-то, согласны, что именно финансовая схема является основным движущим фактором роста продаж, а вот тренинг по продажам делает некоторый вклад, но не настолько мощный. Но я не знаю, откуда они приходят к этому выводу и, собственно, мне это неважно, я опираюсь на их интуицию как специалистов в этой области. В среднем 69% успеха приписан финансовой схеме, а 31% — тренингу.

Третья колонка очень важна: когда ученые производят измерения, они знают, что есть ошибка измерения, и нужно быть осторожными с цифрами. Вот, скажем, когда статистикой занимаются, там есть интервал уверенности 95%. В общем, когда проводим измерения, всегда есть ошибки. Спросите своих экспертов: «Насколько уверены вы в свой оценке? Вот насколько Абрам Жириновский уверен в том, что 70% — это вес именно финансовой схемы, а 30% — вес подготовки?» И он говорит: «Я на 70% уверен» (вторая строчка в фокус-группе). И почти все так же оценили свою уверенность. В данном случае 70% — это весовой коэффициент. В среднем получается, что на 31% тренинг это все обеспечил, и на 71% они уверены в этой оценке. Мы принимаем консервативную оценку, поэтому берем 71% из 31%. Теперь я вас совсем запутал. То есть 31% — это была средняя оценка, что рост был обусловлен тренингом, но я его умножаю на 0,71 для того, чтобы сделать поправку на степень уверенности. Поняли, да? Осталось у нас 22%. Можете теперь представить, что произошло в фокус-группе? Все люди, которые знают бизнес, которые являются специалистами в вашей области, они говорят, что вы можете на 22% обеспечить успех за счет обучения. Может быть, это не такая уж сугубо научная методика, но, тем не менее.

Фокус-группа говорит: на 22% все это обусловлено обучением. А какой успех? 45 дополнительных машин (помните, от 100 до 145 продали больше). Вы можете сказать, что 20% успеха — это ваши, но давайте еще следующие вычисления, они еще более сложные. Давайте посмотрим. Третья страница, первая колонка. В конце такой фокус-группы, которая должна длиться не больше часа, вы должны получить результат. Фокус группа оценивает, что тренингом обусловлено 22%, для осторожности используем 22% из 45 машин. Теперь вы должны знать, что корректируем и цифры, которые я вам назвал, по 1 машине — это 80 тысяч. Вот у нас было 45, умножить на 80 тысяч, и берем от этого 22% (то есть результат обучения). Вам не нужно проводить вычисления, потому что здесь уже все результаты есть, тут написано: 792 тысячи рублей — общий результат.

Вы говорите о выделении эффекта обучения. Мы уже сделали это, потому что у нас была фокус-группа, эксперты сидели и сказали: «22% обусловлено обучением».

А в чём разница между методами выделения эффекта? Методология другая, цифры разные получаются. А почему, как? Очень важный урок для вас, когда речь идёт о ROI.

В чём различие? В точности. Первый метод, который мы использовали, является более точным, чем второй. Никогда нельзя сказать, что ROI обучения составляет 5,600%, что это ровно 5,6. Это чепуха. Вы не можете сказать, 60% или 100%. Всегда есть ошибка в вычислениях. Посмотрите на последний рисунок. Я вам это рассказываю, потому что люди говорят, что бывают РОИ 800%, 700... Вы всегда должны с осторожностью относиться к этим цифрам. Вот именно этому я вас учу: как интерпретировать эти цифры. Если вам сказали, что РОИ по нашему курсу 150%, вы теперь можете задать жёсткий вопрос, потому что часто вам говорят ерунду, если мне позволено так выразиться.

Давайте посмотрим на эти цифры. Первая строчка — это фокус-группа. Точнее, первая колонка, первый график. Помните, что я сказал? Они на 71% уверены. Это может быть чуть больше, может быть меньше. В фокус-группе диапазон ошибки очень велик. Мы говорим: «5,6%», — посмотрите третью колонку. Что мы сделали? Мы взяли самый нижний край, там есть ещё ошибка, и ROI получилось 5,6. Но точно так же из-за этой ошибки он мог составлять и 110%, потому что точность не настолько велика. И очень хорошо обсудить ROI, но точность невелика. А вот в группе сравнения мы работали с точностью 95%, очень высокая точность. У нас РОИ был 60%, но он мог быть от 48 до 75 с учётом ошибки. Видите разницу? Группа сравнения, тренд-анализ — очень высокая точность, фокус-группы — точность маленькая. Это надо помнить, когда вы будете проводить такие измерения.

Возникает тогда вопрос: какой метод вы должны выбрать, когда будете оценивать РОИ? Группы сравнения или фокус-группы — что вы предпочтёте? Кто за группы сравнения? Неправильных ответов у нас нет. Поднимайте руки, кто за группы сравнения? Так, примерно 23,6%. За фокус-группы кто? 1, 2, 3, 4, 5. Остальные ничего не делают, да? Их полностью запутали эти цифры.

Почему группы сравнения? Кто голосовал за группы сравнения?

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: Во-первых, точность выше, во-вторых, я думаю, что это более объективный метод. Но очень трудно провести подсчёты.

ШТОЭЛЬ: Итак, точный, объективный — очень хорошие аргументы. Но метод сложный в реализации.

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: Нужны реальные цифры.

ШТОЭЛЬ: Да, очень хорошо. Очень хорошие комментарии. Очень высокая объективность, всё научно. А фокус-группы — это субъективно, не настолько точно.

Коллеги, которые выбрали фокус-группы, кто за фокус-группы?

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ: Я не очень верю в первый метод, потому что я считаю, что мы никогда не можем знать всех причин. Может быть, конкуренту не удалось справиться с задачей в этом регионе, может, по телевизору какую-то программу показали, что хорошо инвестировать в машины. Может быть очень много причин, и мы не можем все их принять во внимание.

ШТОЭЛЬ: А почему тогда фокус-группа?

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ: Я считаю, что эти специалисты могут каким-то образом эти причины знать, неявным образом. А если мы опросим много людей, которые выполняют разные функции в компании, то мы можем лучше оценить причины, почему произошёл этот рост в продажах.

ШТОЭЛЬ: Итак, фокус-группы. Вот девушка не верит в первый метод, и ее комментарий был очень хороший. А кто не верит в него?

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: Более субъективный метод, с моей точки зрения.

ШТОЭЛЬ: Фокус-группы — более субъективный метод. Да, это так. Так что вы выберете: 5,6 или 60%?

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ 2: Может быть, комбинацию обоих методов лучше применять?

ШТОЭЛЬ: Это можно. Позвольте рассказать, что я бы сделал в качестве консультанта. Я бы использовал фокус-группу. Если я могу дать вам какую-то рекомендацию — используйте фокус-группы. Почему? Потому что у вас будет дискуссия со всеми лицами, принимающими решения в вашей компании, по поводу дополнительной ценности обучения. Понимаете, вам не важны точные цифры РОИ, забудьте про это. Надо организовать дискуссию, использовать РОИ в качестве средства коммуникации с топ-менеджерами вашей компании.

Внимательно слушайте, что говорят самые важные люди в вашей компании, которые знают бизнес. Они говорят вам, что вы можете 20% успеха приписать обучению. Это огромный кредит доверия для вас, как HRа. Они говорят вам: 20% — это благодаря вам! Погоны, звёзды на погоны! Хорошо, да?

И, конечно, вы утомите людей научным методом, как я уже вас утомил этими цифрами. И я уже говорил, что HRы не очень-то хорошо справляются с такими вычислениями. Но, тем не менее, вам нужно этому научиться, а при этом использовать фокус-группы.

Вы можете начать этим заниматься завтра. Вам не нужно для этого проходить университетские курсы или какие-тодругие курсы или семинары, чтобы учиться, как проводить анализ ROI. Самое важное, что вы можете организовать дискуссию с самыми важными людьми. Да, это субъективный метод, но смотрите: 10 человек, пусть и субъективно, говорят, что 20% успеха — на вашем счету.

Итак, прошло 50 минут в разговорах о точности. Кто следил за временем? 50 минут у нас на это ушло.

Я люблю, когда люди принимают на себя ответственность. Если люди принимают на себя ответственность, они уже лидеры. Вот вам маленький подарок.

После перерыва я вам покажу кейс «Интерполис», где мы как раз провели эту штуку с фокус-группой и заработали деньги на тренинги.

ПОСЛЕ ПЕРЕРЫВА

После перерыва всегда здорово показать небольшой видеоклип. Он о правильной оценке, и каким образом принимать решение, инвестировать в человеческий капитал или нет.

Человеческий капитал стал очень большей ценностью в последние годы, и, в принципе, можно каждому на лоб прилепить ценник, потому что каждый человек чего-то стоит. Есть некоторая опасность в этой концепции человеческого капитала. Я вам показывал 1674 год: примерная стоимость одного раба, если переводить на наши деньги, составляла где-то 1000 долларов, и можно было загрузить всех на корабль. 500 человек — 500 тысяч долларов. Это, конечно, очень неправильный подход, здесь есть некоторая опасность.

А если говорить об обучении и развитии персонала, то если мы будем пытаться выражать всё в финансовых терминах, то мы можем вернуться к такой ситуации, как здесь показано. Так что будьте осторожны, будьте аккуратны, когда вы пытаетесь всё оценить деньгами.

Это фильм голландского производства о футбольной компании «Аякс». Есть известный амстердамский «Аякс», кстати, есть и в Южной Африке «Аякс Кейптаун». Итак, что они делают? Они находят детей, молодых людей, которые показывают какие-то результаты, привозят их в Амстердам, готовят их и потом продают футбольным клубам. Важно, чтоб они были младше 16 лет, потому что правила такие: если ребёнку меньше 16 лет, его можно везти на территорию Нидерландов, если нет, возникает куча проблем. Так что если инвестировать, то нужно инвестировать в детей, которым меньше 16 лет.

Мы говорим в данном случае тоже о людском капитале, о ценности сотрудников, но немножко в другой перспективе.

ВИДЕОРОЛИК

Тренер обращается к подросткам-спортсменам:

Мы организовали чемпионат, который покажет представителям компании «Аякс» из Амстердама, кто у нас есть. Познакомьтесь, вот наши друзья из Амстердама. Добро пожаловать, здравствуйте, очень приятно вас видеть.

Давайте сразу отметём всех тех, кто не подходит по возрасту. Все должны быть меньше 16 лет. Те, кто родился до 1985 года, уходят. Уходим, уходим. Когда ты родился? Ты тоже слишком взрослый. Когда ты закончил школу? В 87-м году ты закончил — сколько лет было?

Реплика: Мне было 14 лет.

Тренер: Так, всё, отходи, не пойдёшь.

Посмотрите на эти лица, они все хотят быть футболистами, но не все из них подходят. Сложно сказать, краснеют они или не краснеют по цвету их кожи.

В 85-м родился, да? Нет, есть сомнение. Тебе не может быть меньше 15 лет. Я смотрю на тебя и вижу: тебе не может быть меньше 15, я сомневаюсь.

Реплика: Я точно Вам говорю, мне ещё нет 15.

Тренер: Нет, не верю, что тебе меньше 15, неубедительно, нет, нет.

Мы не можем здесь долго решать, потому что если мы всё время будем сталкиваться с такой ситуацией, то мы всё время на это потратим. Давайте, хватит спорить. Извини, дружок, не повезло тебе.

ШТОЭЛЬ: Сложная работёнка, правда? Что вы здесь видите, когда речь идёт об оценке? Что вы в данном случае видите? Да, отбор идет очень субъективно, правильно. Хорошо. Очень субъективно. Один человек принимает решения. Не абсолютно субъективно, потому что он смотрит на спину молодого человека и примерно может прикинуть возраст по физическому телосложению. Субъективно — да, субъективно, но другого варианта нет.

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: Никакого уважения к спортсменам.

ШТОЭЛЬ: Очень хорошо. Никакого уважения. А что такое уважение? Когда речь идёт об оценке, уважение очень важно. Конечно, можно говорить о деньгах, но если говорить об уважении, то это далеко не всегда тот фактор, который принимается во внимание. Очень сложно сказать, каким образом обеспечить уважительное отношение.

Ещё что вы видели?

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ 2: Очень мало информации.

ШТОЭЛЬ: Да, действительно, информации немного. Подростки даже не знают чётко, когда они родились, и тот, кто принимает решения, тот, кто делает оценку, должен основывать своё решение на небольшом количестве информации. Когда он не уверен, он заходит сзади и смотрит на спину, на позвоночник, и решает, сколько человеку лет. Очень хорошее замечание, правильно.

Что ещё вы видите? Никакой прозрачности, никакой транспарентности. Очень важная концепция, когда мы говорим об оценке. Что вы имеете в виду, когда вы говорите о прозрачности? Это какие-то чёткие критерии, которые определяют правила игры. А насколько это важно, для кого это важно? Это нужно для того, чтобы действительно понять, каким образом достичь правильных результатов. Когда мы делаем оценку, особенно когда речь идёт об инвестициях, нужно иметь очень чёткую систему, прозрачную систему, потому что люди должны изначально знать, каким образом они будут оценены, тогда будет более чёткая картина.

Что ещё вы видите, кроме отсутствия прозрачности? То, что мы сейчас делаем на основе этого небольшого фильма — мы пытаемся понять, какие факторы необходимы для того, чтобы создать хорошую систему оценки, потому что то, что здесь показано, далеко не соответствует тем идеалам, которые могут быть. Что ещё?

Отсутствие экспертной подготовки. Нужно, чтобы осуществлял работу эксперт, а является ли тот человек, который здесь был, экспертом? Мы не знаем. Возникает вопрос, нужно ли тогда нанимать экспертов для правильной оценки? Нужно сказать, что этот человек является экспертом. Он действительно очень хорош в определении возраста.

Отсутствие множественных критериев, правил. А кому нужен этот критерий, кому нужны правила? Да, в данном случае используется единственный критерий — возраст, но он очень важен здесь. Конечно, использование одного критерия — это опасно.

Ограниченность во времени, слишком мало времени для принятия решения, подходит человек или не подходит. Нужно принимать решение быстро.

Это хороший фильм для нашей цели, его можно увидеть только в Нидерландах. Есть и продолжение, материалы, касающиеся оценки специалистов. В частности, все-таки был закуплен новый игрок, его купили в другой компании. Когда этот человек, придя в новую команду, только начал гладить свою новую футболку со своим именем, в совете директоров уже шёл разговор о том, как бы его сбагрить кому-то ещё, потому что он слишком дорого обошёлся клубу. Для того, чтобы побыстрее от него избавиться, его пришлось посадить на скамейку запасных, потому что за три года, если человек слишком много играет, его цена слишком вырастает, и его вообще невозможно будет продать.

Через три года, когда контракт заканчивается, спортсмен может быть продан за какие-то копейки, и из-за этого,когда человек приходит в команду, его сначала два года активно используют, а потом сажают на скамейку запасных. Хорошо это или плохо — это неважно, главное, что сейчас по экономическим причинам нужно его посадить на скамейку запасных, потому что если он играет без перерыва три года подряд, то потом он может свободно переходить из клуба в клуб. И это обсуждается в тот момент, когда человек занимается тем, что гладит свою футболку, готовясь к первому матчу.

Если вы поедете в Амстердам, купите этот фильм. Прекрасный фильм для наших целей, стоит всего 5 евро, называется «Человеческий капитал».

В перерыве меня спросили: «Когда Вы проводите оценку, в какой момент нужно оценивать влияние тренинга? Как много времени потребуется — несколько дней, несколько недель, сколько?» Давайте сделаем так: если вы мне дадите свои карточки, я вам предоставлю доступ к электронной учетной карточке. Доступ для вас будет абсолютно бесплатным, и вы сможете ознакомиться с такой системой сбалансированных показателей. Дайте нам свои визитки. Нельзя сказать, что это будет детальная карточка — в ней всего одна страница.

В конце вы задаёте два вопроса. Вы спрашиваете: «Думаете ли Вы, что прибыль от этого позволит повысить прибыль, и сможете ли Вы возвратить деньги в течение одного года?» Если ответ «да» по обоим вопросам, то вы можете собрать соответствующее количество подтверждений. Роберт Брекенхорф разработал соответствующий подход. На нашем веб-сайте имеется ссылка на его книгу.

Допустим, вы проводите тренинги. Вас спрашивают: «Вот вы говорите, что результаты вашего курса будут видны в течение одного года, кроме того, вы говорите, что за год мы сможем полностью окупить свои инвестиции. Почему Вы так думаете? Объясните, по какой причине такой тренинг очень полезен? Что необходимо сделать, чтобы такой курс сделать более продуктивным?»

Здесь две технологии: с одной стороны, можно быстро провести опрос среди тех, кто его уже проходил, чтобы посмотреть, кого можно рассматривать на предмет успеха, а потом уже с этими людьми, которых вы смогли выделить, провести более детальные интервью. Потом вы записываете это интервью на видео, и потом это видео можете показать тем, кто принимает решения. Конечно, это субъективный подход, но, тем не менее, вы показываете конкретные результаты. Человеку, который принимает решение, вы даёте материал и говорите: «Вы можете, если что, позвонить этим людям и узнать, почему они считают этот курс хорошим».

Действительно, потом зачастую даже не нужно будет подсчитывать отдачу на инвестиции. Достаточно будет подтвердить его эффективность за счёт свидетельств людей, которые пользовались вашим курсом. Если у вас имеются в вашей работе какие-то истории успеха, обязательно собирайте их, и эту ценную информацию потом вы сможете использовать для убеждения других клиентов.

Я хочу узнать, есть ли у вас какие-то вопросы. Думаю, это хороший следующий шаг, прежде чем мы перейдём на рассмотрение кейса «Интерполис». Есть ли какие-нибудь вопросы, хотите ли вы что-нибудь уточнить, узнать

Вопрос, каким образом вы трансформируете эти положительные моменты в финансовые показатели? Важно выбрать правильную систему оценки. Всё зависит от того, на что направлена ваш тренинг — на то, чтобы повысить прибыли, или на то, чтобы сократить издержки. Убедитесь в том, что вы связываете результаты вашего тренинга либо с экономией, либо с дополнительной прибылью.

Всегда ли это возможно? Нет, это возможно не всегда, но, тем не менее, нужно стараться каким-то образом связать подобные результаты вашей работы с конкретной прибылью. В результате возникают различные ситуации. Например, в тех или иных случаях ваш тренинг может быть направлен не непосредственно на прибыль, а на какие-то другие области: либо на повышение производительности, либо на что-то ещё, либо на развитие потенциала, результатов, эффективности работы.

Конечно, не все руководители будут видеть в потенциале возможность развития. Пожалуйста, поднимите руки те, кто занимается управлением, компетенциями и эффективностью. Надо всегда подходить аккуратнее к этому вопросу, потому что здесь важно сформировать правильный язык для общения с руководителями. Какие возможности есть у человека, какими компетенциями он обладает в предпринимательском или в другом смысле? Когда речь идёт о таких компетенциях, с ними очень сложно, поскольку не всегда их возможно перевести в реальную прибыль или в реальную отдачу. И когда мы говорим о таких программах, то нужно чётко определиться с тем, на что они направлены — на прибыль, на производительность и т. д.

Начинайте всегда думать с четвёртого уровня, с результатов. Нужно думать в первую очередь не о том, какую программу разработать, а о четвёртом уровне — о результатах, которых мы хотим достигнуть посредством такой программы. Если мы говорим о каких-то результатах, то в первую очередь вам необходимо разработать программу, которая позволит привлечь больше средств. Если у вас есть какие-то цели, но вы не знаете, как правильно работать, вы попадаете в ложную ситуацию.

Есть ли ещё вопросы?

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: Если возвращаться к этим двум методам, которые Вы показали (работа с трендами, сравнение и фокус-группы), то мы рассмотрели их на примере уже полученных результатов. Чаще всего возникает вопрос у руководителей разных уровней до того, как мы начнём обучение, что оно нам даст. Часто я сталкиваюсь с тем, что руководители не представляют себе эффективность обучения, не сталкивались с этим на практике, они, конечно, просят конкретных цифр. Какие Вы можете дать рекомендации, если у нас принимается решение об обучении до того, как мы получим какие-то результаты.

ШТОЭЛЬ: Прекрасный вопрос. Очень хороший вопрос. Итак, вопрос в том, каким образом показать заранее цифры и результаты. Моё предложение будет заключаться в том, чтобы постараться понять, что происходит в бизнесе. Проведите анализ, убедитесь в том, что важно для людей, принимающих решения, кто принимает решения. Когда вы будете знать, кто этим занимается, вы будете знать, какие есть задачи.

Вы знаете swot-анализ: сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. Итак, если мы будем рассматривать эту комбинацию — сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, — то найдём какое-то место, какую-то точку в организации, в которой имеется слабость. Итак, в этой системе swot вам нужно искать слабые стороны и угрозы, которые существуют для бизнеса, для того чтобы найти те возможности, которые позволят улучшить работу этой компании.

Вам не обязательно говорить слово «тренинг», можно говорить о каких-то рекомендациях, о возможностях. Вы можете говорить о том, что есть возможности на рынках, и что вы как компания не используете из-за своихслабых сторон те возможности, которые существуют, и из-за этого ваша организация отстаёт.

Вы можете сказать: «Может быть, Вы позволите мне помочь вам преодолеть эти сложности, поскольку я знаю, как решить эти проблемы через работу с персоналом?» Подумайте, что вам скажет руководитель. Он скажет: «Ну-ка,поподробнее, расскажите, пожалуйста».

Потом вы можете разработать соответствующий бизнес-кейс, как, например про секс-шопы. Что в него входит? Самое важное — это executive summary, то есть, сводная информация, поскольку те, кто принимает решения, хотят сразу получть всю информацию и в сжатом виде, они не любят лишних слов. Вам нужно сделать для них некое summary, сводную информацию. Нужно оценить ситуацию, оценить атмосферу.

То есть, вы им должны сказать, как ваша программа связана с бизнес-стратегией этой компании. Если вы как специалист по HR можете подготовить несколько решений, это очень хорошо. Необязательно постоянно настаивать только на тренинге для сотрудников. Это могут быть какие-то маркетинговые решения и т. д. Нужно заинтересовать руководителей к тому, чтобы они предложили вам провести некую развивающую программу. Будьте бизнес-партнером.

Итак, сделайте анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, это потребует от вас некой работы. Опять же, как в примере магазина товаров для взрослых, сформируйте правильно доказательную базу того, как можно улучшить работу. Помните, мы говорили о прозрачности, о транспарентности? Это здесь тоже возникает. Вот те основные элементы, на которых формируется бизнес-кейс.

Занимаемся ли мы управлением рисками, когда занимаемся человеческими ресурсами? Риторический вопрос. Ответ — в принципе, нет. Нет, вы просто говорите, что мы не занимаемся этим вопросом. Но, тем не менее, мы определяем те риски, которые могут возникнуть, и какие риски могут помешать нашей работе быть результативной. Нам нужно подумать обо всех рисках, которые могут влиять на нашу работу. Мы должны подумать о том, что делать, если что-то идёт не так.

Итак, что делать, чтобы показать будущую результативность вашего тренинга? Либо можно на салфетке всё быстренько начертить (знаете, когда в кафе вы сидите и вас осеняет мысль, то под рукой всегда есть салфетка, чтобы там мысль запечатлеть), либо идти в большие детали и использовать эти подходы.

Это отвечает на ваш вопрос?

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: В какой-то степени.

ШТОЭЛЬ: Я так и думал. Я понимаю, что для того, чтобы во всё это глубже погрузиться, нужно больше времени. Но я ещё раз, может быть, покажу то, что можно ответить на ваш вопрос.

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ 2: Я хочу сослаться на Ваш пример насчёт автомобильного бизнеса. Дело в том, что я работаю как раз в автомобильном бизнесе и занимаюсь обучением в Санкт-Петербурге и Москве. Хочу рассказать следующий пример: есть такое понятие, как потоковый маркер автомобилей, к примеру, «Ниссан». У нас был проведён анализ потребности в обучении, и мы повысили компетентность сотрудников в клиентоориентированности. И вы знаете, что получилось? Продажи упали. Почему? Потому что они стали уделять больше времени клиенту и, соответственно, меньше клиентов обслуживать. Хотя клиенты на выходе были более довольны, но в процентном соотношении компания потеряла около 120 автомобилей в месяц. Это насчёт того, что не всегда потребность нужно удовлетворять.

Я не увидел в вашем примере ссылку на тенденции рынка. Почему? Я вот знаю Москву — здесь стагнация автомобильного бизнеса. Санкт-Петербург — там, к сожалению, по той же самой «Тойоте» рынок настолько ненасыщен, что эти увеличения в 20—30% могли быть в том числе и из-за того, что рынок не насыщен автомобилями. Более того, клиенты Москвы и Санкт-Петербурга, да и вообще других городов (у меня 11 филиалов по России) очень сильно отличаются, и поэтому выводы в таком обосновании... Я бы как генеральный директор в пух и прах, честно говоря, такого HR-менеджера разнёс.

Может быть, во время оценки тренинга больше ссылаться на навыки, а не на финансовые показатели? На отработку навыков.

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ 3: Навыки тоже дают какие-то результаты.

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ 2: Я привёл пример насчёт того, что навыки не всегда дают результаты. Профессиональная работа, конечно, иногда полезнее для компании, но...

ШТОЭЛЬ: Я всё пытался понять, в чём же вопрос. Вы сказали, что будете вопрос задавать. Я понял Ваш вопрос. Вы говорите, что иногда, как Вы привели пример, тренинг не помогает, а наоборот, мешает. Надо статью на эту тему написать в таком случае, очень интересный пример. Значит, плохо тренинги было сформирован, или, может быть, что-то ещё произошло, на что тренинг не мог повлиять.

Видимо, было сделано неправильное предположение. Вы помните, что мы предполагали в нашем примере? Мы предполагали, что ситуация в Москве и в Санкт-Петербурге абсолютно одинаковая с точки зрения тенденций на рынке. Вы же предлагаете мне вариант, в котором речь идёт о реальных условиях на рынке. Вы абсолютно правы, но нужно отметить, что всегда нужно проверять ваши предположения. В результате этого те, кто принимает решения, могут проверять гипотезы и направлять вас на правильные решения.

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ: Каким образом можно оценить результаты таких тренингов как Interpersonal Skills, People Management Skills, Presentation Skills и возврат от этих тренингов, как это оценить?

ШТОЭЛЬ: Моя рекомендация: не пытайтесь, потому что вы будете искать иголку в стоге сена. Там столько факторов! Но уж если вы хотите это делать, то используйте фокус-группы или просто анкету, где эксперты дают оценку влияния тренинга по мягким навыкам на результаты.

Причину, почему я говорю «не делайте этого», я объясню. Когда функция управления персоналом стала функцией отдела по персоналу, мы сели в нашей маленькой комнате и сказали: «Вот бизнес, а вот есть наш кадровый отдел». И мы потеряли связь с бизнесом. Мы можем формировать замечательные программы, но эти программы не обязательно будут давать в результате рост прибылей. Если у вас такой случай, то тогда не делайте никакой оценки, потому что у вас будет беда, потому что вы тогда поймёте, что ваши программы не сказываются на бизнес-результатах. И вероятность этого очень велика, потому что они не были спроектированы для того, чтобы давать такие бизнес-результаты. Так что будьте осторожны. Ничего страшного нет в том, если у вас присутствует оторванность от бизнес-стратегии компании и бизнес-резултатов. Этим многие страдают. Просто заметьте это и потихоньку становитесь бизнес-партнерами своим топ-менеджерам.

Если вы всё-таки будете это делать, делайте субъективно. Скажем, вы работаете на втором уровне Киркпатрика, может быть, немножечко на третьем уровне, смотрите, меняется ли поведение на работе вместе? Вы можете найти одного-двух-трёх человек, которые смогут дать свою историю успеха, построить пример на основе этой истории успеха после тренинга.

Например, вы обучаете, как работать в конфликтной ситуации, разрешать конфликты. И вот у него есть один пример, где он применил то, чему он научился на курсе в своей практике. Вы садитесь с ним, и спрашиваете, каковы были ваши результаты, что произошло? А что помешало всей группе развивать это дальше? В общем, моя рекомендация состоит в том, чтобы зарегистрировать одну-две-три истории успеха и их проанализировать.

И ещё тут важная вещь: это должна быть история, которая заслужит всеобщее доверие, и обратная связь, которая доказывает эффективность курса, эффективность обучения.

Самая большая проблема будущего оценки обучения персонала, это как оценить программы, которые не направлены повышение производительности и прибыли. У нас очень много программ обучения, которые просто не задуманы как средство повышения эффективности. Так что моя рекомендация: избавляйтесь от таких программ. Я думаю, вы можете избавиться как минимум от 70% всех ваших программ, просто отправьте их в мусорный ящик. Очень смелое утверждение. Ну, может быть, 60%. Избавляйтесь от этих программ и обновляйте свой портфель тренингов и курсов. Вводите те программы, которые ориентированы именно на повышение бизнес-показателей: прибыли, рентабельности.

Рассмотрим пример: страховая компания. Я вам опишу ситуацию с точки зрения бизнеса, а вы сделайте мне предложение по обучению персонала. Я ваш заказчик, гендиректор, и я полагаю, что моему персоналу нужно обучение, а вы, специалисты по HR, предложите мне решение, которое будет эффективным и которое гарантирует мне повышение бизнес-результатов. Поняли, что я у вас прошу? Я вас прошу работать.

Итак, страховая компания выпускает страховые продукты: вы можете застраховать машину, дом, что угодно. Эта компания знаменита своим продуктом, который называется «Страховка «Всё в одном» — это единый продукт, который охватывает и вашу машину, и ваш дом, и пожар — всё что угодно можно туда включить.

Это очень хорошая концепция. Почему? Из-за лояльности клиентов. Чем больше продуктов будет включено в его портфель, тем меньше будет вероятность того, что клиенты будут уходить из этой страховой компании. Это результат исследования. И вот если у вас было 2—3 продукта в этом портфеле, то вероятность того, что ваши клиенты будут уходить, будет меньше, чем если бы вы были привязаны к нему одним продуктом.

Поняли, да? Такова стратегия этой страховой компании. Один портфель — разные продукты. И то, что очень важно в этой компании — это кросс-селлинг, перекрёстная продажа. Вы отслеживаете клиентов, у которых есть только один продукт, и пытаетесь продать другие страховые продукты этим же клиентам — один, потом другой, для того, чтобы увеличить плотность этого портфеля. Такова её стратегия.

«Интерполис» — это компания, которая создаёт эти продукты, а вот эта компания, дистрибутор, продаёт их. А вот банк, «Рабобанк». Когда возникает техническая проблема, оттуда, из банка, звонят в «Интерполис», и «Интерполис» разрешает эту проблему.

У нас есть потенциальная возможность. Ежегодно 300 тысяч человек звонит в колл-центр банка. 300 тысяч раз в год в «Рабобанке» поднимают трубку, в которой слышат вопрос о страховом случае. И вот возникает идея: а что, если использовать на одну-две минуты больше в ответе на каждый звонок? Провести кросс-селлинг, предложить дополнительный продукт? Смотрите, есть портфель услуг, и мы видим, что звонящий человек застраховал только свой дом, т. е. есть возможность, чтоб он застраховал ещё и машину. Предоставить им какие-то льготы... Тогда вероятность, что этот сотрудник «Рабобанка» сможет продать сопутствующие страховые продукты, будет гораздо выше. Вот в чём идея.

Итак, провели такой бизнес-кейс на салфетке, помните, которая нам в кафе попалась, и вот смотрите: получается, из 100% сервисных вопросов, которых 300 тысяч, в 50% этих звонков была возможность провести какой-тонебольшой консалтинг, то есть, дать какие-то советы, что ещё можно продать. Единственное, что из этих 50% 20% завершаются продажей. Вы совсем запутались, потому что написано «10%», да? 20% от 50% — это и есть 10%. Итак, половина — это консультации, 10% — это продажи.

И мы начали это делать. Проинструктировали сотрудников, поставили такую цель: 10% от трёхсот тысяч. А вот июнь, вот реальный тренд. Вы знаете ситуацию: 100 человек сидят за телефонами, помогают сотрудникам «Рабобанка»... Я чувствую, ещё с голландского не переключился. Вот какая тенденция. И смотрите, куда всё идёт? На 20 тысяч. То есть, направление идёт на 20 тысяч.

И вам вопрос: что мы можем сделать как кадровики, для того чтоб помочь руководству решить эту проблему? Потому что у нас 10 тысяч не хватает. Вы — специалисты по обучению, помогите мне. Я — «Интерполис». Что мы можем сделать? И мне нужны результаты. Вот я в точно такой же ситуации был сам. Стратегически мыслите.

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ: Первое, что бы я сделала — я бы послушала людей. Записала, проанализировала, а потом подготовила бы специальный тренинг, основанный на том, что они говорят. У нас как раз такой случай есть. Мы занимаемся кросс-селлингом услуг банка, и мы начинаем с анализа того, что люди реально говорят по телефону. А потом готовим специальный тренинг по навыкам и повышаем цифры.

ШТОЭЛЬ: А с чего вы начинаете? С анализа чего?

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ: С анализа разговоров, реальных разговоров.

ШТОЭЛЬ: Всех?

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ: Нет, мы не можем проанализировать все разговоры, но некоторые, выборочно.

ШТОЭЛЬ: Хорошая мысль.

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ 2: Я бы могла предложить проанализировать две группы: тех, кто делает успешные вызовы, и тех, кто делает неуспешные вызовы, и сравнить.

ШТОЭЛЬ: Я ждал этого, потому что это очень хорошая мысль. Если вы сравните тех, кто работает хорошо, и тех, кто плохо, то получите великолепный анализ. Вы знаете распределение Гаусса? Берёте тех, которые на 80% работают хорошо, и пытаетесь всех остальных подвинуть к тому, чтоб они работали так же хорошо.

А откуда я знаю, как компания, что вы эти результаты мне обеспечите? Мне нужны какие-то гарантии, потому что да, на слух это выглядит хорошо, но как это сделать? Сейчас я к вам вернусь, если у других меня ответ не будет устраивать.

УЧАСТНИЦА КОНФЕРЕНЦИИ: Я полагаю, это тот же расчёт, который мы проводили, когда пытались вычислить количество медалей. То есть, мы можем посчитать коэффициент успешных сотрудников, а потом просто умножить на общее количество сотрудников и получить.

ШТОЭЛЬ: Очень хорошее предложение. Если посмотреть на всю ситуацию с точки зрения выгоды, то мы увидим, сколько денег мы сможем дополнительно заработать, правильно? Именно к этому сводится то, что Вы говорите. Но гарантии-то какие, что именно так всё и произойдёт, что тенденция пойдёт вверх? Я могу посчитать разницу между 20-ю тысячами и 10-ю тысячами — это достаточно много денег. Я могу вам сказать точно, это много денег. Но это не гарантирует мне, что это произойдёт. Это даёт мне просто некоторое ощущение того, какие дополнительные доходы, какую прибыль мы можем получить, а мне нужны гарантии. Вы получите от меня контракт, если вы дадите мне гарантии.

Не знаете, да? Не хотите контракт?

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: Провести тестовое обучение группы, которая неуспешна. Бесплатно.

ШТОЭЛЬ: Очень хорошо. Я думаю, всё, контракт Ваш. Вы проводите пилот, если не работает, то заказчик ничего не платит. Хорошо. То есть, получается так, если после вашего пилота не получается результат, то вы не получаете контракт. Я считаю, что это очень хорошее предложение. Именно это и произошло в нашем случае. И хочу объяснить, почему мы именно это и сделали.

Вы можете даже ещё на шаг вперёд пройти для того, чтобы свою позицию в переговорах укрепить ещё больше. Вспомним, что сегодня утром я вам сказал. Во-первых, вы должны проанализировать бизнес очень хорошо и посмотреть на тех людей, кто даёт хорошие результаты, тех, которые на 85% достигают результатов. Если такие люди есть, если это просто обычные люди, скажем, не какие-то марсиане с другой планеты, а обычные люди, как мы с вами, тогда вы знаете, что и других людей вы сможете тоже научить работать так, как вот те работают, которые дают 85% успеха.

То же самое мы и сделали. Помните наш кейс, который мы делали? «Если мы не превысим 20 тысяч, то вы ничего нам не платите», — вот так мы сказали клиенту. «Но, если что, мы будем делить прибыли».

Теперь вы должны понять, что такое прибыль. По каждому проданному продукту чистая прибыль — 12 евро. Вам нужно точно разузнать, какова чистая прибыль от того, чем мы занимаемся. Если вы получите эту цифру, значит вы можете торговаться, потому что вы знаете, куда вы движетесь. Я как поставщик должен быть очень творческим человеком, предлагая решение, потому что, если вдруг мой подход не срабатывает, я должен предложить другое решение. Моя ответственность — предложить решение, тут не всегда всё определяется обучением. Если я не предложу решение, я не получу вообще никаких денег.

И вот мы делали разные вещи: мы делали обучение, мы использовали наставничество, коучинг, мы организовали выпуск газеты, которую распространяли внутри компании — самые разные меры применяли для того, чтобы эти показатели поднять. И начали не с навыков продаж, а с навыков консалтинга, консультационных навыков.

Помните соотношение — 100%, 50%, 10%? Что самое важное в этом процессе, если вы будете слушать, как разговаривают эти хорошо работающие? Они не продают — они консультируют. Это в их сфере влияния, они консультанты, а вот он — продавец. Если вы пытаетесь убедить его, что он плохой продавец, то он будет раздражаться, и он скажет: «Слушай, ты советник — вот и занимайся советниками, а я занимаюсь реальными продажами». И, собственно, так оно и происходило: продавцы активно толкали людей на продажи.

И вот мы начали их обучать навыкам консультаций и сделали так, что количество успешных консультационных случаев выросло до 50%. У них было всего 15%, а стало 50. Вот смотрите: те, которые успешно работают (50, 60, 70% успешных фактов консультирования), и мы в результате сконцентрировались на консультационных навыках и, основываясь на том, что соотношение будет сохраняться, продажи, естественно, выросли вместе с эффективным консалтингом. Вот реальная ситуация.

Могу вам сказать, что мы использовали тренинг по продажам, газету... Порой, чтобы поднять одного человека от 15% до 50% по эффективности консультационных услуг, мне стоило ему бутылку хорошего вина пообещать, в другом случае я мороженое подарил — в общем, использовал все меры, лишь бы поднять эти показатели.

Что я пытаюсь сказать? Если вы будете смотреть на это с точки зрения бизнеса, с точки зрения результатов, неважно, какие решения вы предлагаете. Самое главное, чтоб они работали. Таким образом, мы уходим совершенно в сторону от обычного подхода к обучению. Единственное, что важно — это результаты бизнеса.

И самое смешное здесь, что фирме очень понравилось то обучение, которое мы проводили. Они стали просить нас проводить ещё больше, потому что мы это делали живо, с разного рода видеоклипами. А мы сказали: «Нет». Знаете, почему? На самом деле, они на прошлой неделе нас спрашивали. Почему мы сказали «нет»? Они хотели ещё тренингов, а мы сказали «нет». Почему? Обучение — это наш бизнес, а мы сказали клиенту «нет».

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: Нельзя увеличить продажи только за счёт тренинга? Потому что вы сделали всё, что вы смогли?

ШТОЭЛЬ: Да.

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: Так что теперь нет смысла повторять делать это.

ШТОЭЛЬ: Нет. Посмотрите тенденцию. Уже выросло до 20 тысяч — зачем нам ещё инвестировать, тратить деньги, когда мы уже достигли результата? Я плачу за тренинг. Я плачу за гостиницы, за дорожные расходы, автомобили, у меня 60 тысяч евро уже вложено в эту программу. Я просто теперь жду момента, когда я начну получать доходы.

Ответственность за все инвестиции лежит в данном случае не на клиенте, а на поставщике.

Вот это вы можете использовать у себя в компании. Если у вас есть поставщики, которые действительно твёрдо верят в силу своих продуктов, попытайтесь предложить схему раздела прибыли и посмотрите, как они среагируют, если это, конечно, возможно будет сделать.

Вы считаете, у вас есть хорошая программа? Отлично. Так вот, смотрите: моя цель- 20 тысяч. Вы готовы проводить обучение, и, если мы не достигнем 20 тысяч, я вам ничего не заплачу? Вас это устраивает? Посмотрите, как они среагируют на это. Но если будет больше 20 тысяч, я готов делиться с вами прибылью. Вот таким образом вы сможете гарантировать, что вы получите свои результаты, потому что, если они не будут работать достаточно эффективно, они вообще ничего не получат.

Мы начали работать таким образом. Я хотел это делать еще 2 года назад. Я специалист по окупаемости инвестиций, и 2 года стремился к этой вещи. Не было ни одной компании, которая готова была взять на себя такой риск, потому что это абсолютно новое дело. Клиенты просто не понимают, о чём идёт речь, когда такие вещи предлагают. Это новые процедуры, кстати, процедуры — очень важная вещь. Это чисто предпринимательский подход.

Это была первая компания, страховая компания, которая решилась на такое сотрудничество. У нас образовалось с ними стратегическое партнёрство, мы очень им довольны, проводим тренинг, основываясь на принципе разделения прибыли. Компания настолько воодушевилась, что теперь она хочет больше, поставлена задача в 30 тысяч продаж, а я прогнозирую, что будет реально 33 тысячи, а можно и больше.

Но компания хочет остановиться на 40 тысячах, она по-прежнему немножко боится. «Что вы говорите? Вы хотите, чтоб я остановился на 40 тысячах?», — вот что я им ответил. Абсолютно другое мышление. Они хотят остановиться на 40 тысячах. «Это вы имеете в виду? Это означает, что если мы достигнем 40 тысяч, то всё?». А он смотрит на меня и говорит: «Да, ты прав, не все. Но у меня проблема. У меня бюджет только 20 тысяч евро. Если я превышу бюджет, то мне придётся идти к гендиректору и просить у него больше денег». А я говорю: «И что? Иди к гендиректору, иди прямо сейчас, потому что мы можем обеспечить больше, чем 40 тысяч! Получается, что вы боитесь успеха, боитесь превысить 40 тысяч, потому что, если будет 40 тысяч и больше, я получу больше прибыли, но ведь и вы получите больше прибыли!» В общем, ограничили всё 40 тысячами из-за этой внутренней политики, из-за того, что ему нужно было идти к гендиректору, а гендиректор, он боялся, не поймёт. В большинстве случаев гендиректора действительно ничего не понимают, когда речь идёт об изменениях, но неважно.

Это новый подход, и это имеет смысл исследовать. Разделение прибыли в подготовке обучения — это действительно заставляет вас привязывать вашу деятельность к бизнес-результатам. Но если вам удастся успешно это сделать, вы сможете заработать много денег.

Позвольте сказать вам следующую вещь: я — очень счастливый человек. 60 тысяч евро я вложил в этот проект, но на прошлой неделе (это правда) начал работать счётчик, начали деньги поступать. Каждую неделю это... Каждую неделю 4 тысячи евро приходит в мою компанию. И в конце у нас будет порядка 93 тысяч, а моя окупаемость инвестиций будет 33 тысячи чистых, за вычетом сделанных мной инвестиций. Это хорошая сделка, очень хорошая.

УЧАСТНИК КОНФЕРЕНЦИИ: Вы в точности не ответили на вопрос, почему остановили учебную программу.

ШТОЭЛЬ: Почему мы сказали «нет»? Потому что тенденция уже на 30 тысяч нацелилась, и я сказал: «Нет, мы больше не будем инвестировать в это обучение, если вы мне не докажете, что эти инвестиции для меня будут оправданы». То есть, мы как бы полностью перевернули игру. Раньше они меня спрашивали, а теперь я им задаю вопросы: «Докажите мне, что мне будет выгодно продолжать вам обучение, докажите мне, что мне эти дополнительные инвестиции будут сулить больше денег, тогда я буду делать».

Ещё вопросы есть? Нет вопросов.

Итак, что мы сделали? Мы просмотрели модель Киркпатрика, 1, 2, 3, 4, ROI-анализ, показали, как проводить бизнес-кейс, сходили в район красных фонарей, съездили в Гану, посмотрели, как там в футбол играют, и провели этот анализ. Если вы хотите получить копию слайдов, дайте мне визитную карточку и напишите сзади: «Я хочу эти слайды», — чтоб я не забыл. А, у вас они на дисках, отлично. Да, пишите мне обязательно. Мне интересно, что вы об этом всем будете думаете, когда чуть-чуть времени пройдет, вы все это обдумаете, у вас мысли улягутся.

Спасибо за внимание.

Контакты Спикера:

Diederick Stoel

President, CEO

ProfitWise

+31 20 412 35 32

diederick.stoel@profitwise.info

http://www.profitwise.info

При полной или частичной ре-публикации материала, а также использовании его фрагментов при подготовке других статей ссылка на www.trainings.ru обязательна