Этот жаркий месяц декабрь… или когда планировать обучение

01.06.2018

Юрий Шакун, директор КГ "Гермес", специально для Trainings.ru
3 декабря 2007 г.

«Когда жук ползёт по краю бочки, он не замечает,

что движется по искривленной поверхности.

Мне же удалось это сделать».

Альберт Эйнштейн.

Современный бизнес хорошо знает, что такое фактор сезонности. И сотрудник даже с небольшим опытом работы легко расскажет вам, когда у его компании полный штиль, а когда — горячая пора. Правда, есть компании, у которых данный фактор практически, отсутствует, или с годами он всё менее выражен. Как говорят экономисты, нивелируется сезонный тренд. Но у большинства предприятий сезонный спрос есть, и это значимый фактор в их работе. Ни для кого не секрет, что самый заметный пик продаж приходится на декабрь, на предновогодние дни. В это время покупается всё — от конфет до квартир. Это и традиционные подарки, и отложенный спрос, и влияние всевозможных выплат, бонусов, «13-х», «14-х» и прочих зарплат в современных компаниях. И если что-то в это время активно покупается, то всякий уважающий себя производитель или дистрибьютор должен к этому сезону хорошо подготовиться.

Если задать вопрос практически любому сотруднику или руководителю в типичной российской компании «Чем Вы сейчас занимаетесь?», ответ в подавляющем большинстве будет один: «Готовимся к Новому году». А в чём эта подготовка заключается?

Может, все дружно закупают ёлки, игрушки, еду и напитки к корпоративному столу, разучивают тексты, речи, готовят карнавальные костюмы... Возможно, и это тоже. По крайней мере, по информации от туристических агентств, и подмосковные, и более удаленные дома отдыха в большинстве своём уже забронированы под корпоративные новогодние праздники.

Под подготовкой к Новому году все понимают увеличение объёмов продаж, количества сделок, учёт притока «конъюктурщиков», обычно, небольших компаний, которые использую в своих целях фактор сезонности. Конечно, всем в это время не до отпусков, не до тренингов, и даже семьи в полном составе собираются реже.

Действительно, в это время компании мобилизуют все силы на достижение максимальных показателей. Требуется увязать по срокам и количеству поставки сырья и комплектующих, ассортимент для производства, в который раз — цены и объёмы продаж. Даже в не пиковые месяцы это нелегко. А в периоды тотального форс-мажора — просто искусство, ведь обороты перед Новым годом в зависимости от бизнеса могут увеличиваться в 2—10 раз(первое по наблюдениям автора относится к дорогим покупкам, квартиры, машины, второе — к продуктам питания и мобильным телефонам).

В это время персонал, оргтехника, оборудование работают «на износ», по 12—16 часов в сутки, без выходных и перерывов. В данной ситуации люди, как и машины, могут выходить из строя: стрессы, невралгии, ухудшение общего самочувствия, ослабление внимания, ведущее к ошибкам — причины снижения производительности труда, а значит — потеря прибыли собственниками.

Таким образом, «план любой ценой» напоминает движение подводной лодки на глубине — чем большую мощность развивает двигатель судна, тем большее сопротивление оказывает ему вода. И в определённый момент увеличение мощности практически не приносит увеличения скорости.

Похожая ситуация в периоды пиковых продаж у компаний. Одновременное ускорение операций и увеличение их количества не позволят сотрудникам совмещать в работе скорость и точность. «Погрешности» в работе снижают отдачу: пересортица, некорректная подготовка отгрузочных документов, проблемы со свободным транспортом, и т. д. Да и контрагенты тоже не идеальны (или не те материалы поставят, или за товаром вместо МАЗа ГАЗель пришлют...).

Но если решение для подводных крейсеров ещё до конца не определено, то для бизнеса оно существует. Оно называется комплексное планирование.

По своей практике работы директором в производственных компаниях могу сказать, что избавиться перед новым годом от ощущения приближающегося конца света помогало именно оно.

Ещё в июле определялись основные каналы сбыта, с ключевыми клиентами строились прогнозы по объёмам и ассортименту. С основными поставщиками определялись графики поставок и условия платежей. Для верности намечались дополнительные каналы сбыта (в закупках — резервные поставщики): для них продумывались объёмы и ценовые условия.

Позже эти прогнозы превращались в планы. Планы согласовывались как сверху вниз, так и снизу вверх. Планы продаж порождают производственные планы, а они в свою очередь, стыкуются с планами по закупкам сырья, упаковки, финансовым планами и проч. Т. о., встречное планирование и более детальное согласование смежных планов — залог стабильности и точности их выполнения.

Опытный читатель справедливо скажет: «Так мы так и делаем!». Почему же в одних компаниях планирование в активный сезон приносит свои плоды, а в других — планы в сезон активных продаж предполагают или значительный «+» (который надо обеспечить, иначе это сделают конкуренты), или значительный «-» (потери прибыли из-за нерационального использования складов, нереализованной продукции...). Если принять как факт, что планы в компаниях готовят люди компетентные, то остаётся рассмотреть ресурсы, без которых, как известно, планы не осуществимы. Обеспечение ресурсами — третий важный фактор выполнения планов.

К таким ресурсам относятся: материальные и информационные ресурсы, договорные обязательства с контрагентами, отлаженная система мотивации всей сбытовой сети, наличие мотивированного и обученного персонала, а также должностные инструкции и регламенты работ. Понятно, что основным ресурсом будет персонал. Он-то, как мы уже разбирали в начале статьи и подвержен «поломкам» чаще, чем техника. И если, в какой-то компании на такого сотрудника замыкается большой регион, конкретный продукт, то стоимость выхода из строя такого специалиста может быть очень высока.

Так случилось в компании одного моего знакомого бизнесмена перед Новым годом накануне 2005 года. После трёх недель работы без выходных, руководитель сектора «horeca» лёг на 5 дней в больницу с диагнозом «вегето-сосудистая дистония» (переутомление). Его пытался частично заменить коллега из регионального сектора, в результате чего он не успевал решать и свои вопросы, и вопросы коллеги. Общий план декабрьских продаж был выполнен на 86%.

В конце 2006 года одна из дистрибьюторских компаний по продвижению импортных продуктов питания подготовилась к встрече Нового года иначе. Помимо согласованных планов по продажам (которые руководство сделало выше предпраздничных ожиданий персонала в среднем на 15 −20%), была детально продумана система мотивации и одновременно депремирования сотрудников в случае невыполнения плана (по принципу «пан или пропал»). «Обычную» зарплату в декабре получить было невозможно, или намного больше, или меньше, чем всегда.

Собственники были крайне заинтересованы, чтобы этот план удался, т. к. обеспечение предполагаемого объёма продаж предполагало и больший охват рынка в перспективе. Поэтому, чтобы такая система мотивации сработала, служба персонала заказала две тренинговые программы: по взаимодействию между подразделениями (командообразование, нацеленное на отладку коммуникаций в период активных продаж), и программу по повышению оперативности работы с клиентами, особенно — ключевыми («оперативное управление клиентской базой»). Обе программы прошли хорошо, обнаружив потребность в системном обучении и выравнивании общего уровня подготовки персонала, а также — в «дообучении» руководителей отделов продаж по разным направлениям. Т. к. времени на подготовку и проведение тренинга для руководителей отделов уже не оставалось, то для снятия наиболее острых вопросов (делегирование полномочий) ограничились однодневным семинаром по управлению по программе MBA. В марте был проведен двухдневный семинар для руководителей отделов по другим вопросам управления.

В данном примере надо отдать должное опыту генерального директора, правильно рассчитавшего, как выполнить указания от собственников. Верный путь выбрал и директор службы персонала, показавший сотрудникам, что руководство компании дало им всё для выполнения плана, и в свою очередь будет спрашивать за результаты достаточно строго.

Скажу сразу, что эксперимент в целом удался. По итогам работы за декабрь двое не выполнили план по причине болезни, один — скорей из-за малого опыта. Остальные, чуть больше двух десятков продавцов, выполнили план в среднем на 101, 8%, от планов руководства. Рекорд — 106%. После реализации этой программы сотрудники ещё больше поверили себя, в свою компанию, возросло доверие к планам руководства.

Другая компания (рекламное агентство с собственной типографией) также в прошлом году, ещё в сентябре, провела тренинг для сотрудников отдела закупок. Было необходимо научить закупщиков добиваться от поставщиков точности поставок. Ни для кого не секрет, что у этого бизнеса и сезонность условная, и новогодний ажиотаж начинается почти летом. Это помогло обеспечить стабильность поставок материалов и комплектующих, что повлияло и на стабильность работы всей компании.

Все эти примеры показывают, что планирование — это не только хронологическое описание действий, но и детальное продумывание ресурсов для их выполнения. Очень часто правильные решения — простые, но редко они — очевидные и заметные. Я хорошо понимаю, что у многих руководителей компаний и отделов внутренние вопросы отнимают слишком много драгоценного времени. Далеко не всегда сразу можно найти оптимальное решение, или не понятно — насколько это решение верно. А ошибки в период активных продаж — дорогое удовольствие.

Для помощи в решении подобных и многих других задач во всём мире давно принято обращаться в консалтинговые и тренинговые компании. Они передают клиентам аккумулированный опыт в виде конкретных решений бизнес-ситуации. За подобными услугами важно обращаться заранее, иначе вы рискуете попасть в порочный круг подобный этому: декабрь — «не до тренингов, сезон продаж», январь-февраль — «у нас «сезонный спад, тренироваться нет смысла», весна — «очень много работы, все проснулись», лето — «много работы, все в отпусках, вот придёт осень, и будем обучать», осень — «все очень загружены, все планы по обучению мы переносим на январь...».

Когда-то этот круг нерешённых проблем надо разрывать. Вы сами можете посчитать потери от такого порочного круга и как быстро окупятся инвестиции от обучения, если производительность после него повысится в среднем на 7—15%.

Если подвести итог всему вышесказанному, то такие задачи, как планирование, обучение, подписание договоров, с позиции тайм-менеджмента относятся к категории «важно, но не срочно». Думаю, вы помните, что если эти задачи не выполняются, то они потом попадают в категорию «важно и срочно», т. е. в аврал. А аврал, как пожар, легче предупредить, чем потушить. Все действия персонала, особенно торгового и особенно в период активных продаж необходимо мотивировать на более высокие результаты, чем они ожидают. Реализацию всех этих планов необходимо поддержать продуманной ресурсной базой. Для повышения эффективности работы сотрудников всех служб в «горячие дни» желательно провести дополнительное целевое обучение. Часто на это можно услышать возражение: «А зачем обучать, когда и так всё раскупают, как горячие пирожки?». Причины тому две: чтобы раскупали не сколько мы можем продать, а сколько требуется, и чтобы повысить надёжность в работе с клиентами.

Перед Новым годом всем хочется иметь хорошее настроение. Чего и желаю вам, дорогие читатели, и в декабре и в следующем году — надёжных партнёров, удачных сделок, здоровья и счастья!

Об авторе: Юрий Шакун — инженер-экономист, тренинг-менеджер, специалист по продажам. Консультирует в области организации и построения бизнес-процессов, отделов продаж. Управленческие семинары для руководства, и тренинги для линейного персонала. Генеральный директор КГ "Гермес".

При републикации материала ссылка на www.trainings.ru обязательна.