Коучинг: нераскрытые возможности или спад?

Читать ещё новости на Тренингс.ру >

Евгения Скиба, главный редактор, Trainings.ru 
14 мая 2007 г.

На выставке HRD 2007, прошедшей в середине апреля в Лондоне, 73 компании предлагали услуги коучинга. Для сравнения, в прошлом году их было 68. При этом общее число экспонентов HRD последних двух лет практически не изменилось и составило приблизительно 250 компаний. В течение последних пяти лет Trainings.ru посещает HRD и внимательно следит за динамикой рынка обучения и развития Европы. В этом году мы наблюдали противоречивое внимание к коучингу.

Не смотря на то, что число компаний, предоставляющих услуги коучинга, на выставке увеличилось с 68 до 73, результаты опроса CIPD Training and Development показывают следующие результаты:

  • В 2006 году 79% респондентов использовали коучинг в своих организациях, в 2007 году показатель понизился до 63%
  • В 2005 году то же исследование определило коучинг как один из самых эффективных методов обучения. Опрос 2006 года показал, что поклонниками коучинга являются 13% респондентов, в 2007 году их число сократилось до 10%.

Снижение показателей использования коучинга говорит о том, что этот метод развития и управления эффективностью работы не оправдал ожиданий. Так ли это на самом деле?

Малый бизнес и крупные организации

Эксперты CIPD, анализируя полученные результаты исследования, отмечают, что

1) малый бизнес и некоммерческие организации существенно отстают в использовании таких методов обучения и развития как коучинг;

2) в основном, культура коучинга внедрялась и внедряется в компаниях, чей штат превышает 10000 человек;

3) в крупных организациях линейные менеджеры имеют больше возможностей обучения навыкам коучинга и получают большую поддержку от руководства, чем в небольших фирмах. Содержать штат внутренних коучей также могут себе позволить более крупные компании (по данным опроса, от 5000 человек в штате компании);

4) волонтерские организации замечены в частом использовании услуг внешних коучей для своих топ-менеджеров. Их доля составила 74%, тогда как доля частных компаний — 66%.

Причины выявленных результатов достаточно очевидны:

1) Небольшие компании имеют довольно маленькие бюджеты, это и определяет их уровень использование тех или иных методов обучения и развития.

2) Волонтерские организации используют те или иные методы обучения в степени, необходимой для оправдания выделенных спонсорами денег.

3) По мнению Кэрол Пембертон (Carole Pemberton), главы функции обучения и развития персонала в Reuters, инвестиции в создание и развитие штата внутренних коучей дает больше эффекта, чем индивидуальные коучинговые сессии с ограниченным числом топ-менеджеров. «Малый бизнес очень зависит от своих лидеров, поэтому любые инвестиции в коучинг рассматриваются как инвестиции в управление бизнесом», — считает Пембертон.

Ценность неформальных подходов к обучению

В своей статье, анализирующей тенденции 2007 года на рынке британского обучения и развития персонала, Кэрол Пембертон замечает, что говорить о несостоятельности коучинга, его неэффективности и неоправданных ожиданиях еще слишком рано. Да, конечно, мы понимаем, что коучинг — не панацея от всех проблем. «Но, тем не менее, история полна примеров, показывающих, что ценность коучинга не была до конца понята и реализована. Организации могут получить от использования этого метода больше того, что они получили на данный момент», — говорится в статье.

Одним из таких примеров является неформальный коучинг (в форме обыкновенного разговора, беседы). Этот метод используется нами постоянно в повседневной жизни. Придя работать в новую организацию, вы устанавливаете контакты с коллегами. Вам необходимо найти людей, которые помогут вам сориентироваться в обстановке, в потоках информации, в корпоративной культуре, эти люди есть ваши неформальные коучи. Вы можете иметь одновременно около 10 неформальных коучей. Ими можно назвать всех, у кого, например, вы просите совет.

Преподаватель Sussex University Майкл Эро (MichaelEraut) доказал, что неформальные типы обучения оказываются более эффективными, чем формально организованные учебные мероприятия (даже в таких сферах деятельности как бухгалтерия). В первые три года своей профессиональной деятельности молодые специалисты называли наиболее ценной информацией, способствующей росту и развитию, а также влияющей на мотивацию и лояльность, — обратную связь от «напарника» или непосредственного руководителя. Неформальный коучинг очень высоко ценится молодыми специалистами, как гибкий метод.

Известная сеть гипермаркетов одежды и аксессуаров Marks & Spenser пришла к такому же заключению, решая совсем иные задачи. Не так давно Marks & Spenser поменяла свой подход к подготовке продавцов-консультантов. Теперь они учатся, не сидя в аудиториях, а находясь на своих рабочих местах, в магазинах сети, под наблюдением менеджеров или более опытных коллег. То, что в Marks & Spenser названо руководством, построено по принципам коучинга и является неформальным походом к использованию этого метода развития. По словам HR-директорапродающих структур Marks & Spenser Жаки Хамприе (JacquiHumphries), понимание того, что люди учатся лучше, когда они учатся на практике с помощью других людей, явилось отправной точкой для изменений в компании. Введенные новшества позволили значительно ускорить и качественно улучшить усвоение необходимых навыков новыми сотрудниками.

Но прежде чем требовать от менеджеров и внутренних коучей эффективности деятельности, влияющей на бизнес показатели, организации должны задуматься о двух вещах:

1) предоставлении возможностей обучения линейным менеджерам навыкам коучинга, обучения внутренних коучей, networking;

2) поддержке инициативы внедрения культуры коучинга в компании;

Опрос CIPD 2007 выявил очень существенный недостаток внимания этим двум пунктам. «Организации не оказывают исполнителям коучинга необходимой поддержки для того, чтобы они выполняли свои функции максимально эффективно», — резюмирует свою статью Кэрол Пембертон, Reuters.

Согласно CIPD, 7% респондентов полностью согласны с утверждением, что коучинг является обязательным пунктом должностной инструкции линейных менеджеров. А 65% участвовавших в опросе learninganddevelopmentmanagers признались, что обучают навыкам коучинга только небольшую часть своих линейных менеджеров. Неудивительно, что число респондентов, считающих серьезным отношение линейных менеджеров к коучингу, составляет только 4%.

Интересные факты: 38% линейных менеджеров Великобритании получили не более 2-х дней на обучение навыкам коучинга перед тем, как они начали исполнять эти функции. Только 10% внутренних коучей получили супервайзера, который мониторит их работу и дает обратную связь.

Более 10 лет топ-менеджеры, пользующиеся услугами коучинга, видели в нем эффективный инструмент. Коучинг стал спускаться внутрь организаций, выстраивая, таким образом, культуру коучинга. Причина в неудовлетворенности результатами коучинга лежит, в первую очередь, в недостаточной подготовке тех, кто непосредственно вовлечен в процесс. Во-вторых, организации еще не раскрыли всей палитры преимуществ коучинга, его гибкости, неформальности.

На выставке HRD Trainings.ru задал несколько вопросов руководителю Школы коучинга в Лондоне Майлзу Дауни (Myles Downey).

Trainings.ru: На выставке мы увидели много компаний, предлагающих услуги коучинга. Можно ли назвать коучинг трендом рынка T&D Великобритании?

Майлз Дауни (М. Д.): Да, это тренд. Причем не только в Великобритании, но и в большей часть западной Европы. Но тренд не в смысле, что коучинг есть нечто принципиально новое или коучинг — это решение многих проблем, в которое организации вкладывают огромные деньги. Коучингу уже более 20 лет. Каждый год кто-нибудь говорит: «Майлз (Дауни — прим. ред.) — это модный тренд нынешнего года, кто будет следующим?» Все совсем не так. Тренд заключается в том, что сейчас все больше организаций начинают использовать разные виды коучинга, не только executivecoaching.

В вопросе бизнес-коучинга Великобритания ушла несколько вперед других стран. Например, в США больше развит индивидуальный коучинг. Становится меньше независимых коучей, фрилансеров. Все больше представлены небольшие консалтинговые компании, понимающие, как надо выстраивать отношения с клиентами.

Trainings.ru: CIPD много говорит о роли линейных менеджеров в процессе коучинга. Что это? Новая потребность сотрудников получать коучинг от своих руководителей?

М. Д.: Я бы сказал, что сейчас организации в большой степени озабочены качеством исполнения сотрудниками своей работы. По результатам опроса, более 50% британских организаций оценивают уровень производительности своего персонала, а коучинг — как раз технология, работающая над повышением этого показателя.

Пять лет назад все увлекались performancemanagement. Но ни система управления производительностью, ни balancedscorecard производительности не изменили. Многие организации, с которыми мы общаемся, показывают свою заинтересованность технологиями коучинга. Они видят в нем стратегическое решение. Они хотят, чтобы у них работали люди с высокой производительностью, они хотят удерживать таких людей, проявляя заботу о них.

Trainings.ru: В Россию не так давно во второй раз приезжал Ваш коллега Эдуард Стак. Он занимается командным коучингом. Расскажите о тонкостях различий этих технологий?

М. Д.: Командный коучинг проявляется в любой беседе менеджера со своей командой. В одном случае менеджер может буквально приказывать выполнить задание, используя именно тот инструмент, который он сам выбрал. В другом случае, менеджер сначала задаст вопрос: «А как бы вы выполнили это задание? С чего бы вы начали?». Это уже командный коучинг.

Но командный коучинг не настолько глубок как индивидуальный. Мы не специализируемся на командном коучинге.

Trainings.ru: Как определить квалификацию коуча? В России очень много тренеров переквалифицировались в коучей. Как выбрать и не «сесть в лужу»?

М. Д.: Так часто происходит, когда профессия нова. Когда рынок станет более зрелым, проблему будет легче решать. Я бы порекомендовал работать по рекомендациям, т. е. проверять качество работы коуча у бывших или текущих клиентов. Не стесняйтесь спрашивать: «Кого вы коучили? Могу ли я поговорить с этим человеком?». Никто не может оценить коуча лучше, чем коучируемый.

Когда рынок станет более зрелым, можно будет опираться на аккредитацию структур, подобных EMCC (EuropeanMentoringandCoachingCouncil) в Европе. Недавно EMCC начал аккредитовывать тренинговые программы. Заметьте, не людей, а программы. В Европе при выборе провайдера задают вопрос: «У вас есть аккредитация EMCC?».

Trainings.ru: В прошлом году вы приезжали в Москву. Как вы оцениваете коучинг в России?

М. Д.: Да, в прошлом году по приглашению бизнес-центра Восток-Запад я проводил в Москве мастерскую для коучей. Как мне показалось, аудитория была очень заинтересована вопросом. По глазам я видел, как участники старались вникнуть в суть моих упражнений.

Trainings.ru: Трудно ли переквалифицировать психолога в коуча?

М. Д.: Наверно, это не так трудно, так как у этих профессий есть общие навыки.

Trainings.ru: Какое образование послужит лучшей базой для того, чтобы заниматься коучингом?

М. Д.: Я знаю людей, которые по образованию инженеры и математики, но волею судьбы начали заниматься коучингом. И что замечательно, они стали прекрасными коучами. А вот, что действительно критично для коучинга, так это богатый жизненный опыт. Понимаете, коучинг не связан с тем, чем вы занимались раньше.

Trainings.ru: Есть мнение, что хорошим коучем можно назвать того, чей подопечный через некоторое количество сессий может сказать: «Спасибо, моя проблема решена, теперь я могу справляться с подобными ситуациями самостоятельно».

М. Д.: Если проблемой, по которой человек обратился к коучу, было желание сделать более привлекательными свои публичные выступления, то конечно, нескольких сессий будет достаточно для ее решения. А вот если перед вами стояла более стратегическая проблема, то нельзя говорить о каком-то конкретном количестве встреч. У меня был клиент из финансовой структуры. Я работал с ним несколько лет. В определенный момент времени мы посчитали нашу задачу выполненной и прекратили сессии. Около 10 лет я ничего не слышал об этом человеке. Потом он поменял работу и ему снова потребовались мои услуги. Это обычная ситуация.

Trainings.ru: Какие, по Вашему мнению, должны быть первые шаги молодого специалиста, который хочет проявить себя в коучинге?

М. Д.: Практика. Надо начать коучить людей. Очень ценно вслушиваться в слова людей, пытаться понять людей, просто наблюдать за ними. Конечно, многое зависит от самого человека. Без сомнений важно найти способ применять коучинг в хобби или работе. Практика есть самое лучшее, что развивает. Если вы учитель в колледже или вы — спортивный коуч, то прислушивайтесь к тому, что говорят ваши воспитанники, задавайте вопросы, которые будут их мотивировать, побуждать, наталкивать на размышления и анализ. Я пользуюсь приемами коучинга в семейной жизни. Моя 23-летняя дочь часто восклицает: «Хватит задавать наводящие вопросы, скажи, что ты думаешь на самом деле?»

При полной или частичной ре-публикации материала, а также использовании его фрагментов при подготовке других статей ссылка на www.trainings.ru обязательна.

Читать ещё новости на Тренингс.ру >