Must read! «Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион» — книга от флагмана HR-рынка

10.07.2018

Читать ещё новости на Тренингс.ру

В марте 2018 года вышла книга «Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион», ключевой темой которой является корпоративное обучение. Её автор, Любовь Гвоздилина, более 20 лет возглавляла функцию обучения в больших организациях, была у истоков L&D России, внесла (и продолжает вносить) неоценимый вклад в развитие рынка управления персоналом. За это время у неё накопился уникальный опыт и многообразие кейсов, которые и отражены в этой книге. Портал Тренингс.ру публикует главу, посвящённую теме формирования эффективной команды и работы с ней и в ней. Рекомендуем к прочтению!

Читать больше >

Глава 9. Команда L&D, или Не нужно много, достаточно самых лучших

Много лет назад я давала интервью профильному изданию и на вопрос корреспондента «Расскажите, пожалуйста, о вашем центре повышения квалификации», ответила: «На самом деле сегодня Центр — это я». Интервью напечатали, и эта фраза долго была предметом шуток моих коллег по работе. Все понимали, что я ответила по существу, имея в виду, что была единственным штатным сотрудником «центра». Но прозвучало как минимум забавно, как максимум — нескромно, особенно в исполнении представителя поколения «коллективистов».

Я вспомнила об этом эпизоде двадцатилетней давности как о точке отсчёта, с которой, собственно, для меня начиналось корпоративное обучение — оно начиналось с того момента, когда «в центре» кроме меня появились другие люди.

Заметки на полях

В начале 1990-х гг. мы приходили в HR и L&D из самых разных профессий (психологи, экономисты, юристы, педагоги, секретари-референты, военные, инженеры…)[1]. Безусловно, во многом, это «великое переселение народов» было вызвано экономическими процессами в стране (коллапсы вузовского образования, НИИ, армии…), но не только.

Похожим образом, только раньше по времени, происходило формирование HR и L&D как профессии и на Западе. Взять, например, кураторов моей стажировки в Швейцарии. Они все были сотрудниками учебного центра страховой компании Winterthur, при этом Клаус был профессиональным страховщиком, юристом по образованию; Маргрит — сертифицированная медсестра, а Гюнтер — инструктор по горным лыжам. Дополнительно у каждого был диплом L&D.

Люди и команды в обучении, если сравнивать 1990-е гг. и настоящее время, начинали с других задач и изменялись вместе с бизнесом и профессией.

Наша первая команда центра повышения квалификации компании Ингосстрах собиралась из преподавателей языковых вузов с конкретной целью: обучать сотрудников компании иностранным языкам. Все преподаватели кроме меня работали в центре как совместители в свободное от основной (вузовской) работы время, и, конечно, мы не решали привычного для нас сегодня комплекса задач по многопрофильному обучению персонала.

Но этот опыт был первым и важным шагом работы в бизнесе, и, по крайней мере, мне он дал понимание всех последующих этапов.

С благодарностью к моим коллегам-инязовцам я рассказываю нашу историю в Постскриптум к этой главе.

За 20 с лишним лет работы мы собирались в несколько команд, и даже при небольшой численности каждой из них получился большой круг замечательных и очень важных в моей жизни людей. Кто-то, безусловно, вышел из этого круга, но большинство остались в крепкой сцепке. Очень разные, но для меня всегда самые лучшие — любящие свою работу, талантливые, по-человечески и профессионально щедрые, болеющие за команду, интеллигентные, порядочные, образованные, многосторонние, эмоционально богатые, красивые. Просто хорошие люди.

Нас никогда не было в команде много — максимум 16 человек в моём прямом подчинении, а в среднем 6–10 на 6000–12 000 персонала. В профессиональном бенчмарке мы всегда бьём рекорды по соответствующим показателям и регулярно отвечаем на вопрос, как нам удаётся столько делать таким малым числом.

Заметки на полях

Масштабы нашей работы обобщенно можно описать приблизительно так: реализуются все направления L&D — функциональное обучение, деловая эффективность, управленческие программы; «покрытие обучением» (включая ДО) — 100%; количество человеко-курсов — 200 000+; количество назначенных курсов на человека — 10+ (при численности персонала более 10 000 человек); количество мероприятий (очных и смешанных) — сотни в год; бюджет — максимально 0,4% ФОТ (как правило, меньше); исполнение бюджета — 80–85%; абсентеизм — практически 0.

Понятно, что мы не единственные на рынке, кто бьёт рекорды по показателям, и, безусловно, многие L&D команды показывают ещё более убедительные результаты в терминах объёмов — для меня сейчас не это главное. Я условно обозначила масштабы функции для того, чтобы рассказать о людях в обучении.

Без рецепта

Как любой руководитель я собираю команды «под себя». Можно, конечно, политкорректно отредактировать эту фразу и написать, что команда формируется под задачи и с учётом специфики организации (её миссии, ценностей, культуры, оргструктуры и прочего), но я оставляю это редактирование, как очевидное, за скобками.

Я люблю свою профессию, верю в безграничные возможности обучения и его особое место «внутри» бизнеса. И ещё я верю в безграничные возможности людей — каждого по отдельности и обязательно всех вместе. Я говорю про особое качество командной работы, когда она понимается не как «навыки работы в команде», а как потребность в команде, стремление объединиться с другими, чтобы сделать больше.

Коллеги-рекрутеры меня, конечно, не одобрят за подобную вольность, но я ищу «своих» людей по схожим параметрам — с верой и пониманием. Не любителей «внедрять инструменты» или «строить систему с нуля» по единожды освоенным прописям, не соглашателей, удобных во взаимодействии, но обязательно единомышленников и единоверцев.

Заметки на полях

Однажды HR-директор сказала про нашу команду, что это «отлаженный инструмент», и мне остаётся только «нажимать на клавиши и извлекать нужные звуки». Прозвучало, как комплимент, но на самом деле я стремлюсь к другому образу команды и радуюсь, если получается приблизиться.

Когда-то я впервые увидела на сцене камерный оркестр Pratum Integrum. Несколько тогда ещё совсем молодых людей, которые легко затеряются в толпе ровесников «поколения Пепси», играли на старинных инструментах аутентичную музыку XVI–XVIII вв. по восстановленным партитурам (которые сегодня для них разыскивают архивариусы всего мира).

Но ещё больше, чем старинные инструменты в руках юношей «с улицы», меня поразило отсутствие дирижёра. На самом деле у оркестра был (и остаётся бессменным) художественный руководитель, но он со своей виолончелью сидит в одном ряду с другими музыкантами. Да, он поднимает смычок, когда музыканты начинают новое произведение, но потом каждый играет свою партию и смотрит куда угодно — на инструмент, куда-то в зал, «в никуда», но только не на руководителя. Умом понимаешь, что за кулисами этого действа остаётся невероятный труд, но на сцене ты видишь и слышишь только волшебную сыгранность.

Мне близок именно такой образ команды — ансамбль солистов, где каждый значим сам по себе, но только вместе с другими. И дирижёр играет со всеми.

Хочу сразу признаться, что у меня нет готового рецепта «на все времена», как быстро и безошибочно находить «своих» людей. Рискую предположить, что его и не может быть. Пусть простят меня идеологи подбора, но создание профессиональной команды не поддается формализации, потому что у каждого руководителя будет свой «рецепт», который работает только в его руках.

Говоря о своих командах, я понимаю, что в чём-то я делаю обычные для любого руководителя вещи («простые истины»), а собственная «рецептура» получается слишком специфичной, потому что работают какие-то личностные факторы. Ну, например, уже 20 лет назад я была значительно старше любого из членов своей команды. И этот фактор, хочу я этого или нет, определяет и стиль управления командой (во многом «патерналистский», как сказали бы теоретики менеджмента), и наши внутренние отношения (я периодически «включаю строгую маму», а сотрудники «чтут старших»). Но мы всегда были успешными, по оценке бизнеса и рынка L&D, и сейчас я выбираю из нашего опыта то, что действительно считаю работающим и важным.

Найти человека

Из общих подходов ключевым является комплементарность: я ищу максимально сильных профессионалов в тех областях, в которых сама не являюсь специалистом.

В первую очередь, это бюджет и документооборот. Присутствие в командах классных специалистов этих профилей является залогом нашей долгой и успешной работы в банковско-финансовой сфере. Я не дружу с цифрами и нормативными документами, хотя мои замечательные коллеги утверждают обратное и приводят в утешение примеры моих бюджетных или нормативных «озарений». Но это интуиция и опыт, а не глубокие знания предметной области, поэтому коллеги-профессионалы являются для меня и для команды надёжными экспертами. Уровень наших экспертов позволяет им не только говорить на одном языке с корпоративной бухгалтерией, экономической безопасностью, финансистами и юристами, но и пользоваться авторитетом у всех перечисленных структур. Это необходимо для работы (см. ниже «Место в команде).

Моё любимое детище в L&D — дистанционное обучение, и я достаточно глубоко погружаюсь во все его аспекты, от «движков» и контента до дизайна интерфейса портала. Но в команде всегда есть очень сильные ДО-профессионалы, задача которых — говорить на одном языке и пользоваться авторитетом у корпоративных IT, а также конкурировать с рынком (в тандеме с бизнесом). Я горжусь тем, что с каждой командой эта задача решается всё лучше и лучше.

Что касается других направлений L&D, которые являются областями моих профессиональных интересов (разработка и проведение программ, организационная логистика, маркетинг функции, внутренние коммуникации…), я ищу тех, кто обязательно умеет что-то делать лучше меня и других членов команды.

Я разделяю принцип профессионального лидерства и считаю необходимым доказывать своё право руководить профессионалами (ну и просто это любимое дело). Поэтому по ряду направлений я участвую в общей работе «в ручном режиме» или, что реже, оставляю за собой направление или проект как зону ответственности. Я знаю, что это спорная позиция, по мнению многих, и не скрою, что она периодически вызывала трудности с поиском людей в команды.

Заметки на полях

Однажды мы в течение года искали человека на позицию моего заместителя (и так и не нашли, к слову сказать). Это было условием моего запланированного ухода из организации (найти зама, ввести в курс дела и уже тогда уходить), и можете себе представить, насколько критичными были для меня отказы хороших кандидатов.

Кандидаты действительно были опытными, известными на рынке, с достойными карьерными историями. Основной причиной отказов, по-разному сформулированных, было их нежелание оказаться «на вторых ролях» и, как следствие, невозможность самореализоваться. В качестве аргумента кандидаты жаловались HR-директору на то, что я «авторитарно» участвую в разработке программ и прочих активностях («За ней всегда будет последнее слово»).

Можно было бы рассматривать этот сюжет как частный случай и ограничиться комментарием на тему того, что невелика цена профессионалу, который ходит по рынку в поисках «чистого поля» для самореализации, потому что боится оказаться «на вторых ролях». И, видимо, считает, что право на «последнее слово» надо получить на входе, а не заработать его авторитетом результата.

Но когда действующие члены команды говорят «У Вас всё равно получится лучше», я понимаю, что это повод задуматься.

Раньше, где-то в середине карьеры, когда наши подросшие «звёзды» начинали унывать по этому поводу, я предлагала им делать какие-то проекты или разработки на конкурсной основе (одну я, другую сотрудник), с арбитражем со стороны коллег или без него, с обсуждением результатов между собой «по гамбургскому счёту». Кстати, неплохие получались результаты, и «звёзды» до сих пор вспоминают, как со мной конкурировали.

В последнее время «конкурсов» не было. Скорее всего, потому что задачи становятся всё более комплексными, и мы в основном работаем в команде, а не каждый проектный менеджер по отдельности. Когда я включаю свой «ручной режим» и участвую, например, в совместной разработке видеотренажёра, я предлагаю коллегам считать меня своим ресурсом в тех вопросах, в которых у меня больше экспертизы (например, работа с текстами).

Но главным и самым сложным остаётся поиск «единоверцев», независимо от профессионального профиля.

Я долго ищу каждого нового человека и продолжаю ошибаться, как и 20 лет назад. Но удач всё равно больше, чем ошибок, и каждый найденный «единоверец» стоит десятка других, на поиск которых ушло бы меньше времени.

Что мы всё-таки делаем, когда ищем человека в команду (я перехожу на «мы», потому что это правило №1, если говорить о рецептах: команду строят все, кто в ней уже оказался).

Заполняя заявку в отдел подбора, размещая вакансию на карьерном сайте или приглашая студентов к себе на практику, мы с коллегами всегда ищем особый сигнал, фразу или слово, которое привлечёт внимание «нашего» человека.

Мы не стесняемся говорить о любви к профессии. Разными словами, в зависимости от обстоятельств: «профессионально выгоревших просим не обращаться»; «требуется профессиональный азарт», «чувство профессиональной гордости и принадлежности к профессии», «увлечённость и убеждённость», но чаще — «любовь».

Нам важен интерес и уважение к мнению других, равно как и способность конструктивно сомневаться в своих решениях и поступках (это наш вклад в определение интеллигентного человек, которое дал академик Д.С.Лихачёв. Ведь не спросишь человека в лоб, интеллигентный он или нет. Кто-то смутится, а кто-то обидится).

И ещё мы без расшифровки пишем про потребность работать в команде. Как правило, этот «пункт» становится предметом обсуждения на интервью: или кандидаты сами задают этот вопрос, или мы его задаём.

На интервью я разочаровываю многих кандидатов тем, что не предлагаю им «рассказать о себе». Я (или кто-то из членов команды) начинаю с нашей «картины мира»(или её будущего образа, если «картины» ещё нет), и вместе с кандидатом мы ищем в ней его уникальное место. У кандидата есть возможность рассказать о своём опыте, понимании и подходах в конкретном контексте при обсуждении функционала или задачи, отвечая на вопросы «Как вы это делаете (делали, сделаете)» или «Что вы по этому поводу думаете».

Заметки на полях

Мне представляется важным остановиться на «картине мире» и уникальном месте человека.

У меня нередко бывали ситуации, когда с приходом нового сотрудника эта «картина» менялась. Например, мы искали эксперта на дистанционное обучение, а пришёл человек, который для себя уже вырос из ДО в более широкий функционал. Но «искра» уже пошла, и нам захотелось работать вместе. Что мы сразу и сделали — «сложили» новый функционал, на стыке ДО и внутренних коммуникаций, который талантливый человек вскоре развил в отдельное самостоятельное направление.

Или мы искали руководителя группы учебных программ, и человек откликнулся, а в диалоге он проявил себя исключительным администратором. Стало понятно, что с его приходом привычную работу с бюджетом и документооборотом можно организовать по-другому, лучше и компетентнее. И человек с желанием согласился возглавить новую для нас функциональную группу. А мы, подумав, отказались от позиции руководителя группы учебных программ — новые обстоятельства подсказали другие решения.

«Человек больше, чем бизнес». Эта фраза написана на знаменах одного из лидеров L&D-рынка, и мы с удовольствием вешаем на стенах офиса подаренные коллегами ежегодные планнинги с этой надписью. Потому что полностью с ней согласны.

Если возникает взаимный интерес, мы приглашаем человека на «стажировку» — провести день (иногда больше или меньше, в зависимости от ситуации и времени, которым располагает кандидат) на нашей «кухне». Он может посмотреть своими глазами, как работают сотрудники, посидеть с ними на рабочих местах, посмотреть IT-инфраструктуру (порталы, продукты, почту и другие каналы коммуникаций), послушать телефонные разговоры и побывать на некоторых рабочих встречах или учебных мероприятиях.

Понятно, что следующий шаг — это разговор с сотрудниками. Если в команде уже есть «ядро», для меня обязательным условием является желание «ключевых» принять нового человека.

Заметки на полях

Это не формальный шаг в алгоритме подбора, а проверенная временем практика и вполне осознанный подход.

Я как минимум трижды оказывалась в ситуациях, когда новый человек вызывал сомнение у команды (или ключевых в данной ситуации людей), и находила аргументы, чтобы убедить сотрудников согласиться с моим «положительным» решением. Во всех трёх случаях моим внутренним аргументом было то, что я сама только пришла в команду, и мне, естественно, хотелось добавить в неё «свежей крови». Я искала руководителей направлений, и сопротивление сотрудников по поводу будущих начальников казалось мне ожидаемым и понятным.

Тем не менее, во всех трёх случаях новые руководители, в конце концов, пополнили моё «кладбище кадровых ошибок» — мы расстались. Мне пришлось признаться себе в том, что сотрудники представляли большую ценность для команды, чем их начальники, и я должна согласиться с их мнением.

Более того, если нет принципиальных противоречий в отношении кандидата, но у меня есть в чём-то сомнение, а у руководителя направления, к которому идёт кандидат, или у «ключевых» его нет, я соглашаюсь с их решением. Им работать в одной связке, и это очень весомый для меня аргумент.

Если по результатам внутреннего обсуждения принимается решение в пользу кандидата, мы встречаемся с ним снова, уже для разговора по существу. Обмениваемся увиденным, обсуждаем конкретные вопросы. Мне всегда интересно и важно мнение нового человека о том, что мы построили до него. С этого момента может начаться наша новая «картина мира». Или совершенно новая карьерная история для человека. Нередко бывает и то, и другое вместе. И я искренне радуюсь, когда в этой цепочке взаимных «погружений» шаг за шагом подтверждается единомыслие.

Заметки на полях

В моей корпоративной жизни было много встреч и открытий, которые заканчивались приходом в команду замечательных людей. И у меня крепла уверенность в том, что с годами их будет появляться все больше. Я и сейчас на это надеюсь, но не могу не вспомнить опыт формирования одной из последних команд.

Разворачивался масштабный проект интеграции двух бизнесов, и предыдущая команда учебного центра в массовом порядке покинула поле боя, оставив после себя тяжёлое наследие. Ни одного надёжного инструмента, включая учебный портал, или работающего нормативного документа (при этом куча бумажной и электронной макулатуры, рассованной, как бог послал, в шкафах и на сетевой папке); ни одного отлаженного процесса, который бы получил одобрение бизнеса (только претензии); ни одной программы, которая бы не требовала срочного апгрейда или замены. Как образно сказала потом одна из моих коллег, «куда ни ткнёшь пальцем, всё рушится, а там пустота».

Оставшись впятером на 12 000 человек персонала, мы срочно начали искать людей. И что примечательно: кандидаты охотно шли (хороший бренд организации, достойная зарплата, про меня они тоже «много слышали»), но когда я рассказывала о ситуации и предстоящих объёмах работы, люди отказывались. Конечно, не все, но многие из тех, кого я была готова пригласить на работу. Наиболее откровенные признавались, что при таких условиях («ничего нет, всё надо строить») и с учётом коротких сроков интеграции они не скоро смогут показать результат, и не хотели портить свою репутацию.

Признаюсь, что диалоги с молодыми амбициозными людьми, которые чётко вычисляли, что здесь надо пахать, и они могут не заработать себе карьерные «очки», заставили меня серьёзно задуматься.

Не хочу обобщать, но я увидела не одного или двух, а шеренгу людей, «ориентированных на результат», которые откровенно не хотели рисковать карьерой. Я провела несколько десятков интервью (чтобы собрать команду из 13 человек), и поймала себя на том, что у меня появился чёткий критерии поиска: я искала людей, которые не боятся испортить себе карьеру трудной работой.

Место в команде

Если пользоваться терминологией из организационной диагностики, все мои команды подпадают под определение функционально-проектных структур. Внешне они могут быть непохожими, потому что наполнение было разным, сопряжённым со спецификой бизнеса и наших задач, но суть остаётся общей.

Поскольку нас всегда немного, наши структуры (отдел, служба, управление) остаются максимально «горизонтальными», «плоскими». Мы не делимся на более мелкие подразделения, но можем формировать группы или направления, у которых есть функциональные руководители или координаторы.

Весь периметр задач разбивается на кластеры или направления, за каждое из которых отвечает 1 человек. Если кластер большой, за него отвечает координатор, и в его функциональном подчинении находятся несколько сотрудников. Кластер — это основной, «ядерный» функционал человека, за который он несёт полную ответственность (разработка и организация корпоративных программ, как правило, по целевым группам; бюджет и документарная логистика, дистанционное обучение; работа с уникальными целевыми группами, например, ВУЗами…). При этом у каждого формируется дополнительный, «периферийный» функционал, ещё одна зона ответственности, которая по разным причинам расширяет его основное направление деятельности.

Причин, как правило, две:

· «бонус»: возможность делать то, во что человек «вырастает» из основного функционала;

· «нагрузка»: необходимость взять на себя дополнительный объём работы, иногда — распределённый между несколькими членами команды.

Очень условно, но можно сказать, что «ядерный» и периферийный функционалы находятся в соотношении 80:20.

Каждый член команды «пересекается» своим функционалом с одним или несколькими сотрудниками. Получаются «буферные зоны», за каждую из которых отвечают два человека (зоны двойной ответственности). Это простое решение (дублирование функций) на самом деле необходимо в работе: оно обеспечивает взаимозаменяемость и разнообразие в работе каждого.

Заметки на полях

Когда-то, году в 2010, когда вокруг много говорили о подготовке к Олимпиаде в Сочи, мы рассказывали про наш функционал очередному кандидату, и коллега сказала: «Похоже на олимпийские кольца». С тех пор я уверенно рисую эти кольца, которых может быть меньше или, реже, больше, чем положено в олимпийской символике, и наши фигуры гораздо подвижнее — их можно переставлять местами и создавать из них разные конфигурации.

В разделе «Приложения» я привела функциональные структуры команд в двух временных разрезах (приблизительно 2011 г. и 2016 г.). В таблицах видны «ядра» и «периферия» (дистанционное обучение и внутренние коммуникации, организация корпоративных программ, документарная логистика, работа со студентами и пр.), а также зоны двойной ответственности.

Помимо основного функционала, в команде всегда есть мобильный портфель проектов. В основном это кроссфункциональные задачи «сезонного характера» (акционерное собрание, День открытых дверей для студентов…) или возникающие в текущей работе (апгрейд учебного портала, внедрение электронной подписи, пр.). У каждого проекта есть менеджер, и уже он собирает проектную группу. Как правило, группы собираются в проект «по умолчанию», потому что каждый сотрудник является ресурсом команды по своему направлению. Это, кстати, один из принципов нашей работы, который так и называется — «каждый ресурс каждого».

Так, если объектом проекта является дистанционное обучение (апгрейд портала), специалист по ДО будет его менеджером, и по необходимости в его проектную группу могут войти ответственные за учебные программы (если надо обновлять контент или «упаковку»), за документарную логистику и др.

Любое большое мероприятие (выездная программа корпоративного университета или стратегическая сессия топов, День открытых дверей для студентов, Спартакиада, детский праздник и пр.) — это всегда «общий сбор» всей команды. Ответственный за мероприятие делает рабочий план (он же чек-лист), и мы привычно расходимся по «объектам» и контрольным точкам.

Заметки на полях

Вместе с нами так же привычно по «объектам и точкам» расходится много людей из других HR-функций (бизнес-партнеры, подбор, кадровое администрирование и др.), а мы участвуем в их проектах и мероприятиях.

Говоря об обучении в бизнесе, мы понимаем, что эта функция не существует вне HR. Тем более что мне и моим коллегам повезло работать в замечательных HR-командах. Не идеализируя нашей внутренней кухни (потому что бывало по-разному), я, тем не менее, понимаю, что работала с сильными профессионалами и яркими личностями. Пусть простят меня коллеги-эйчары, если я не уделила им больше внимания в этой книге — возможно, это послужит им поводом самим взяться за перо.

Независимо от должности по штатному расписанию (оно определяется спецификой компании) каждый член команды является менеджером ресурсов и отвечает за определённые целевые группы — клиентские и/или партнёрские.

Так, главным ресурсом разработчиков и организаторов учебных программ являются люди в бизнесе (руководители и «эксперты знаний»), которые непосредственно участвуют в обучении персонала. В разных организация и на разных этапах нашей работы составляющие этого ресурса могут быть в большей или меньшей степени формализованы, например, корпоративные тренеры (лучшие руководители клиентских команд, прошедшие специальную программу подготовки), слушатели и выпускники корпоративного университета, участники целевых программ («Руководитель как наставник»)... Неформализованные участники нашего партнёрского пула — это руководители и лучшие специалисты, которые разделяют наш подход к бизнес-интегрированному обучению и активно участвуют в разработке и проведении учебных программ, что называется, «по принадлежности».

В больших компаниях для организации учебных мероприятий, как правило, привлекаются HR-партнёры, региональные эйчары, ответственные за обучение в бизнес-подразделениях, и, конечно, хозяйственники, корпоративный кейтеринг, IT, служба безопасности и, возможно, другие инфраструктурные подразделения.

Так же тесно взаимодействуют со своими партнёрами и все другие члены команды. Специалисты по ДО «дружат» с IT (конечно, не только с ними, но IT их главная зона ответственности); ответственные за бюджет и документарную логистику (я уже приводила их в пример) сотрудничают с финансистами, бухгалтерией, юристами и безопасностью.

Вместе с внешними ресурсами (тренинговыми, консалтинговыми и эвентинговыми компаниями) получается большой партнёрский пул, что и позволяет нам, собственным небольшим числом, обеспечивать необходимое (и всегда масштабное) обучение многотысячных компаний. Поэтому, возвращаясь к нашей олимпийской символике, каждое кольцо включает в себя гораздо больший круг людей, чем штатный состав нашей команды.

У нашего многопрофильного партнёрства есть конкретный вектор: мы везде должны быть «отличниками». Без синдрома, но по сути. Это необходимо для авторитета функции и профессионального авторитета каждого.

От бухгалтера до безопасника все в компании знают, что в L&D-подразделении работают специалисты высокого класса, и в адрес нашей команды никто не скажет, что мы «отчёт не можем нормально составить, «служебку» подготовить или форму из 20 страниц заполнить…». Как правило, происходит обратное: «профильники» приводят нас в пример другим подразделениям и направляют к нам «на консультации» тех, кто не соответствует их требованиям.

Этот авторитет позволяет нам при необходимости выходить за периметр функции и вместе с другими экспертными подразделениями на равных участвовать в разработке политик и процедур организации. А ещё получать нужную нам помощь и поддержку, что немаловажно, например, в закупках.

Заметки на полях

Практически всегда нам приходилось начинать с «низкого старта»: грамотного соответствия нормативным требованиям компании или выполнения чисто технических функциональных задач.

В 2006 г. я пришла в новую организацию, имея за спиной опыт создания успешного корпоративного университета, который охватывал обучением многотысячную компанию.

Когда на новом месте мне подключили рабочий телефон, первый звонок был из кассового подразделения: энергичная женщина сообщила, что во вторник у них будет обучение, и им надо организовать кофе-брейк («Вы записываете?»). Я записала и спросила, что мы ещё можем сделать по поводу предстоящего мероприятия. Последовал удивлённый вопрос: «А что вы ещё можете?».

На ближайшей планёрке с сотрудниками я предложила считать этот звонок точкой отсчёта. Если сейчас нам доверяют только кофе-брейки, мы их будем организовывать безупречно. Но нашей целью будет такой высокий статус функции, когда без нас не пройдёт ни одного обучения, и без нашего обучения ни одно подразделение не сможет работать. И каждый работник будет знать, «что может и умеет делать» подразделение L&D.

Через два года мы стали победителями конкурса Trainings Index в номинации «Лучшая система корпоративного обучения». Члены конкурсного жюри, опытные L&D с удивлением спрашивали, как мы успели столько сделать за такое короткое время. И одним из ответов на этот вопрос был наш абсолютный авторитет как главных эвенторов компании (начиная с «безупречных кофе-брейков», мы стали организаторами всех масштабных корпоративных мероприятий и даже акционерных собраний). Соответственно, мы получали дополнительный административный и инфраструктурный ресурсы, которые работали на продвижение L&D. И мы очень ответственно наш авторитет поддерживали, не отказываясь от новых поручений.

Я считаю нормой высокую оценку работы своих коллег со стороны «смежников», партнёров и, конечно, внутренних клиентов. И радуюсь, если они зарабатывают дополнительные очки, проявляя свою экспертность не только в L&D, но и в кроссфункциональном взаимодействии. Про авторитет наших сотрудников у бухгалтерии и юристов я уже говорила. Не менее высокая репутация в бизнесе и у наших разработчиков учебных программ. Они должны разбираться в продуктах и процессах, и среди наших коллег обязательно бывают «звёзды», которые знают производственную специфику не хуже продуктологов. За что продуктологи их глубоко уважают, с важными для нас вытекающими последствиями.

Мотивация

В наших командах ключевым мотиватором является работа.

Работая с бизнесом, мы заряжаемся его азартом и вместе с участниками наших программ вовлекаемся в решение их задач. Это драйв, который постоянно подпитывается жизнью компании и рынка в целом. И умножается признанием наших результатов и авторитетом функции.

Заметки на полях

Я, конечно, не собираюсь лукавить по поводу денег, говоря о мотивации.

Если всё складывается — ты занимаешься нужным для организации делом, как профессионал, выполняешь свою работу отлично и получаешь признание — вознаграждение является составляющей этого признания, и оно должно быть соответствующим.

Каждая организация определяет эти соответствия по-своему, но у руководителя всегда есть возможность и обязанность управлять справедливым вознаграждением своих сотрудников. А также доводить их «стоимость» до сознания руководства, принимающего финансовые решения. Очень важно, чтобы распределение премиального фонда было публичным и понятным в терминах критериев. Кстати, одним из преимуществ команды профессионалов является простота и прозрачность премирования — все работают отлично, и если будет премия, её получат все и в полной мере.

Мне лично близки примеры особого отношения руководителей к денежной мотивации персонала, например, отказа от части своего вознаграждения в пользу сотрудников в период секвестров бюджетов или (частичной) оплаты из личных средств их обучения. Не призываю всех руководителей это делать, но и не считаю этически допустимым унижать сотрудников «опусканием по деньгам», ссылаясь на политику компании, и вообще разговорами о том, что «не деньги главное». Они действительно не главное, но только в том случае, когда у человека есть интересная работа и достойное вознаграждение.

Следующий по значимости мотиватор — это команда. Рассказывая в этой главе о том, как я ищу единомышленников и высококлассных экспертов, о нашем внутреннем построении («каждый ресурс каждого»), я на самом деле говорю о роскоши профессионального общения, которое «драйвит» не меньше работы. Правда, и не существует вне её.

В наших командах много человеческой дружбы и взаимного приятия. Отсюда — помощь и поддержка, если у кого-то возникают трудности. Даже если люди уходят, отношения остаются, переходят в «дружбу домами», совместные детские праздники, выезды на природу и прочее. Я не хочу идеализировать картину, потому что бывало всякое, и дружбы не случалось. Но я уверенно называю характерным признаком наших команд крепкие и долгосрочные человеческие отношения. А это наркотик. Многие, уходя, долго не могли найти себя в других коллективах, потому что там «такого» не было.

Что ещё можно сказать о нашем профессиональном «закулисье».

Команда не может раз и навсегда стать идеальной и работать, как оркестр без дирижера. С каждым новым человеком в чём-то приходится начинать сначала. Поэтому мы постоянно учимся работать в команде.

Больше 10 лет назад с подачи нашего HR-директора (которая делала это на уровне департамента) я ввела в наш рабочий обиход еженедельные планёрки.

Это общий сбор команды, повестка которого настраивается в соответствии с текущим характером работы. Планёрка начинается с моего обзора дел в HR-департаменте и компании в целом — эту информацию я получаю на «большой» планёрке и/или совещаниях (каскадирование информации и задач — одна из основных функций нашего мероприятия). Дальше — перекличка по зонам ответственности. Каждая функциональная группа или отдельный сотрудник рассказывают о сделанном за неделю, возникших проблемах и ближайших ключевых задачах. Если все вопросы решаются в рабочем порядке, мы не останавливаемся и оставляем время «на десерт»: кто-то рассказывает об интересных профессиональных «фишках», про которые прочитал или услышал на внешнем мероприятии. Одно время, когда информации было меньше, мы практиковали обзоры профессиональных новостей из печатных и других источников, и сотрудники по очереди делали эти обзоры.

Заметки на полях

Собственное обучение — важная тема в нашей работе. Хочется сказать, что мы много учимся, но, пожалуй, я лучше скажу, как мы это делаем. В любом случае мы не коллекционируем дипломы и не посещаем безудержно учебные программы и мероприятия, внушительные списки которых можно увидеть в отдельных резюме.

Мы выбираем 2-3 больших профильных мероприятия в год (форумы, конференции, выставки) и очень тщательно их отрабатываем — разбиваем по времени и по темам (секциям), ходим по 1-2 человека на тему, а потом (на планёрках) сводим вместе полученную информацию.

В несколько большем объёме учатся наши специалисты по дистанционному обучению — это, в том числе, связано с необходимостью получать сертификаты на пользование программным обеспечением, с которым мы работаем в компании.

Всё остальное — наше внутреннее обучение и самообразование. Мы мониторим HR и L&D рынок, нам обязательно интересен международный опыт, и в команде всегда есть сотрудники, владеющие иностранными языками, благодаря которым мы этот интерес активно поддерживаем.

Безусловно, у сотрудников могут быть собственные интересы, и они получают дополнительное образование, повышают квалификацию или проходят краткосрочные программы обучения. Это их личные инвестиции, временные и финансовые, и я их в этом максимально поддерживаю. Сама так училась и учусь, много лет наблюдаю опыт организаций, поэтому скептически отношусь к любителям «совершенствовать себя и повышать квалификацию» за счёт работодателя.

Какой бы высокий смысл не вкладывали в эти слова, если человек хочет получить МВА или второе высшее (а также изучить иностранный язык или Excel в целях аналитики), он должен сам заплатить за своё образование. Подтвердив этим, в том числе, что оно ему действительно нужно, а не просто «решил воспользоваться, раз дают».

Но в большинстве случаев на планёрку выносятся компактные оперативные вопросы для общего обсуждения («поштурмить», как мы говорим).

Казалось бы, в небольшой команде можно обойтись без планёрок, которые часто ассоциируются с управленческой бюрократией. Но за годы работы я убедилась в эффективности наших общих сборов. Да, в целом мы знаем, чем занимается каждый. Но озвучка работы каждого в общем кругу позволяет создавать очень важные скрепы между отдельными событиями, мероприятиями и действиями. Так выстраивается командная работа и формируется общая картина мира.

Ещё одной необходимой составляющей нашего общего сбора является моя (или всей команды) похвала за сделанное.

Я люблю хвалить людей. Мне доставляет удовольствие рассказывать, КАК хорошо человек выполнил работу, в чём отличился, удивил, показал новое или стабильно наработанное.

Это отношение передаётся. В наших командах люди говорят много слов благодарности друг другу и просто хороших слов. В работе и на традиционной «ромашке-поздравлении» в день рождения, когда в общем кругу все по очереди говорят имениннику «спасибо» и желают важного и нужного.

Заметки на полях

Между прочим, наша «ромашка» оказалась отличным диагностическим инструментом, никаких формализованных инструментов или исследований не надо.

Мы ещё строили новую команду и искали в неё людей, включая руководителей направлений. Поиски затягивались, потом были неудачи, и однажды, в день рождения своего коллеги я услышала на «ромашке» в его честь то, что искала на стороне. Я верила в этого человека и уже думала о его новом месте в команде, но считала, что ему и мне потребуется для этого время. Но «ромашка» показала, что человек опередил мои ожидания и уже стал для всех необходимым ресурсом и авторитетом. Так у нас появился новый руководитель направления.

Если вопрос более сложный, его общее обсуждение не привязывается к планёрке, а проводится по месту и времени. Инициаторы «штурма» собирают всех или нужные им ресурсы (иногда цитируя понравившуюся фразу «мне нужны ваши мозги»). Поэтому, когда мы «продаём» руководителям в бизнесе наставнические инструменты, мы делаем это с убеждением, потому что сами используем их в своей работе. Мы штурмуем задачи, разбиваясь на малые группы, и затем соединяем результаты проработки в общем обсуждении («в треугольнике»)[2].

Возвращаясь немного назад, я хочу надеяться, что ещё одним мотиватором является моё отношение к людям в команде.

Я действительно влюбляюсь в своих коллег и искренне убеждаю их в том, что они этого заслуживают. И горжусь взаимностью.

Сколько красивых историй я могу рассказать о том, как вырастали и раскрывались люди, увлекаясь работой, получая признание и авторитет. Кто-то долго сидел незамеченным в предыдущей команде, а потом взлетел и стал «ключевым», руководителем направления. Кто-то пришёл недоверчивым и ёршистым, а потом расцвёл в профессиональном и человеческом плане, и в его жизни стали происходить большие события. Кто-то начинал со студенческой практики и целый год приходил в офис между занятиями в университете «просто помочь», а уже через пару лет стал незаменимым членом команды. Кто-то из начинавших уже давно вышёл в свободное плавание на высокие управленческие должности. Уверена, что это повод написать следующую книгу.

Есть ещё два сюжета, которые я хочу уместить в эту главу.

Продолжая тему нашего «закулисья», не могу не сказать, что своим коллегам я тоже пишу письма. Предвижу иронию по поводу писем людям, которые сидят практически на расстоянии вытянутой руки от меня (хотя на самом деле в течение дня мы разбегаемся в разные стороны, и письма пишутся в основном по ночам), но я это делаю с тем же убеждением, с которым люблю и хвалю.

Дело в том, что в письмах я хвалю реже, чем… наоборот. Похвала — публично, а «наоборот» — приватно, даже если пишу всей команде или её части.

Письма пишутся на самые разные темы. Отчёт в ГО, который подготовили формально, без анализа, выгрузив информацию из базы данных, и получилось, что флагманская управленческая программа работает «вхолостую», не даёт результата, хотя на самом деле даёт, и ещё какой. ТЗ провайдеру с нелепыми лингвистическими казусами; материалы для корпоративного вестника новостей о наших проектах, написанные «чеканным языком плаката», неинтересно и «невкусно», тогда как сами проекты были яркими и результативными; отношение к сотрудникам нового руководителя, который сразу начал контролировать, не успев ещё ничего построить…

Когда я начала работать над этой главой, я спросила своих коллег, могут ли они мне дать какие-то из адресованных им писем. И получила в ответ целые подборки, бережно сохранённые в папках и файлах. Спасибо моим коллегам за доверие. Я не стала включать нашу переписку в эту книгу. Главным образом потому, что их мысли и отношение к предметам наших диалогов (которые я тоже храню и ценю как коллективный труд и коллективный разум) могут составить отдельную книгу, и я надеюсь, что мы напишем её вместе.

И последний сюжет — когда люди уходят из команды.

Заметки на полях

Мы всегда были «донорами рынка». Ещё много лет назад мне передавали инсайдерскую информацию от рекрутеров, которые на пальцах считали, сколько я проработала на новом месте и можно ли уже «брать из-под меня людей».

Уходы были и будут, это неизбежно. Я помню каждый и признаюсь, что при всей правомерности этого события у меня так не выработался к нему устойчивый иммунитет. Я тяжело расстаюсь с людьми.

С одной стороны, это естественно, если работа строится на культе команды. Когда ты тратишь столько сил на «ручную сборку», и каждый человек — на вес золота, а он берёт и уходит, автоматически включается управленческий эгоизм. Драматизм ситуации значительно усугубляется, если в компании уход ключевых сотрудников считается позором для руководителя. К сожалению, такое тоже бывает.

Для меня драматургия темы уходов из команды со временем меняется.

Когда-то я в большей степени, чем за команду, волновалась за уходившего сотрудника — как он будет там без нас, «на улице»? Наивно, даже глупо волноваться за взрослых людей, но это срабатывал материнский инстинкт, и отделаться от него было трудно. «Вылечилась» благодаря коллегам, которые уходили «на улицу», и у них всё получалось. Видимо, должна была набраться критическая масса успеха, чтобы я перестала их внутренне патронировать.

Конечно, команда после ухода одного из ключевых людей уже не будет прежней, но она перестраивается, и, как правило, все обновления дают новые результаты. Уверенность в этом тоже возрастает с годами, даже несмотря на то, что мы долго и непросто ищем новых людей. У сильных команд обязательно есть способность к регенерации, главное, чтобы не было нездорового отношения в организации по поводу ухода людей (см. выше).

Очень важно, чтобы уход из команды был минимально болезненным для самого уходящего. В последнее время для меня это стало особенно актуальным — помочь человеку уйти с лёгким сердцем, без чувства вины перед командой или руководителем. А это чувство неизбежно возникает в сработанном коллективе, и уходящие, мучаясь в одиночестве над своим решением, устраивают себе «аутодафе с голгофой» вместе взятые.

Я радуюсь, если человек идёт «в рост», не просто на более высокую позицию и зарплату, а действительно на более взрослый, самостоятельный функционал к хорошему работодателю. И говорю об этом уходящему и всей команде. Никогда не «удерживаю», и благодарна всем ушедшим за то, что они не торговались и не шантажировали своим уходом. Возможно, потому что способные на шантаж уходят раньше, до того, как успевают «вырасти».

Если человеку нужна моя помощь в принятии решения об уходе, мы вместе взвешиваем «за и против». Я, конечно, радуюсь, если мой коллега остаётся. Но «за и против» мы считаем по-честному, и я всегда уважаю решение уйти.

И если человек уходит, мы его провожаем и дарим подарок на память. Дело, конечно, не в подарке, а в памяти, поэтому «сцепка» остаётся.

Я думаю, что на этом месте надо остановиться. Мой рассказ о командах и людях в командах уже получился многостраничным, и при моём особом отношении к этой теме может продолжаться и дальше, явно выходя за рамки этой книги.

Вместо резюме хочу вернуться к образу команды L&D.

«Ансамбль солистов». Чем больше я об этом думаю, тем больше убеждаюсь в жизнеспособности этого образа или модели. Непросто собрать и сыграться, но отдача того стоит. Цена вопроса — статус обучения в бизнесе и… роскошь профессионального общения.

Читать больше >

[1]См. в этой книге статью «HR-самообразование: сам себе дизайнер» (впервые была опубликована на портале Trainings.ru).

[2]См. подробнее об этом инструменте Главу 7. Приложение. Тренеры.

При полной или частичной ре-публикации материала, а также использовании его фрагментов при подготовке других статей ссылка на www.trainings.ru обязательна.

Читать ещё новости на Тренингс.ру