Обучение первоклассному сервису: советы от Джона Шоула

04.06.2018

Джон Шоул (John Tschohl), Президент компании Service Quality Institute, Партнер компании Service First, специально для Trainings.ru
30 октября 2007 г.

Джона Шоула (John Tschohl) знают по всему миру, как признанного эксперта в построении сервисных стратегий. Он проводит тренинги на 5 континентах, книги Джона переведены на 11 языков и стали бестселлерами. Его задача - не только рассказать о шести принципах первоклассного сервиса от Джона Шоула, но изменить отношение людей к сервису, и, как следствие, их поведение по отношению к клиентам.

Джон дал эксклюзивное интервью порталу Trainings.ru, в котором делится с российскими HR и T&D менеджерами не только взглядами на сервис, но и секретами успешного тренинга.

Trainings.ru благодарит Марину Лукьянцеву, Руководителя проекта Telephone Doctor компании Service First,за неоценимую помощь в организации интервью.

Справка о Джоне Шоуле (John Tschohl)

Спикер, консультант по внедрению сервисной стратегии, Президент компании Service Quality Institute, Партнер компании Service First.

Родился 20 июня 1947г. в г. Миннеаполис, штат Миннесота (США). ЗакончилUniversity of St. Thomas штатаМиннесота. После окончания колледжа начал работать в продажах. Первый заработок ($ 500) вложил в обучение по программе Пола Мейера, основателя Института мотивации успеха (Success Motivation Institute).

В 1972 г. создал компанию Service Quality Institute, помогающую клиентам повышать производительность труда. В 1979 г. разработал первую в мире программу по повышению уровня обслуживания. С этого момента компания Service Quality Institute специализируется на образовательных и консалтинговых услугах по сервису.

В 1987 г. журналы Time и Entrepreneur присудили г-ну Шоулу титул «гуру культуры обслуживания» (customer service guru).

В 2005г. заключает контракт с компанией Service First и выходит на российский рынок. К концу 2007 г. Service Quality Institute имеет партнеров в 47 странах мира. Программы ведутся на 6 языках. Обучено более 2 млн. человек.

Увлекается горными лыжами и рыбалкой. Женат, имеет двоих детей.

Джон, журналы Time и Entrepreneur назвали Вас «гуру культуры обслуживания». За какие достижения Вы были удостоены этого титула? Что Вы делаете, чтобы оправдать это высокое звание?

Моя обучающая программа по обслуживанию клиентов была одной из первых программ по сервису в мире. Разработана она была в далеком 1979 году, и в январе 1980 года мы начали проводить тренинги. В те времена о сервисе еще мало задумывались. Можно сказать, я оказался среди первопроходцев. В 1987 году журнал Time опубликовал статью о сервисе и вынес мою фотографию на обложку. Меня назвали «гуру культуры обслуживания», и я постоянно стремлюсь соответствовать этому званию.

У меня много авторских тренинговых программ по сервису. Сегодня тренинги по моим программам проводятся в 47 странах мира на нескольких языках: русском, китайском, индонезийском, испанском, румынском и английском.

Я написал пять книг об обслуживании клиентов. «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»(Achieving Excellence Through Customer Service) — моя первая книга, она переиздавалась несколько раз. В России эта книга на русском языке вошла в двадцатку деловых бестселлеров. Другие мои книги — это Ca$hing In(о личностном росте), e-Service (посвящена электронной коммерции, в этом году вышло новое издание), The Customer Is Boss и последняя книга Loyal for Life об искусстве предоставления компенсации и решении сложных ситуаций с клиентом.

Каковы основные принципы сервиса по Джону Шоулу? Чему вы учите сотрудников на своих тренингах?

Я учу шести основным принципам и никогда от них не отступал. Эти фундамент наших программ «Feelings. Основы культуры обслуживания» и «Service First Video Library. Сервис: Видеотека профессионала». Обе программы проводятся и в России. Итак,

1. Гордитесь собой. Многие сотрудники сами создают себе ограничения. Вот вам пример другого подхода. Владельцы компаний Mirax Group, Строймонтаж и Евросеть — молодые, но уже очень успешные люди. Они освободились от собственных внутренних ограничений и поверили в свою мечту. Результатом стал тот грандиозный успех, который невозможно не заметить. И это есть самый лучший пример для сотрудников их компаний: возможно все, главное — поверить в себя. Ваш настрой и ваше отношение определяют все. Большинство людей в мире просто не верят в самих себя. Наша цель — раскрыть потенциал каждой личности, показать человеку самого себя.

2. Будьте вежливы. Разве так сложно улыбнуться клиенту, поприветствовать его? Ведь на это уходит всего несколько секунд. Да и «волшебные» слова «спасибо», «пожалуйста» еще никто не отменял.

3. Используйте позитивную коммуникацию. Улыбайтесь, обращайтесь к собеседнику по имени, будьте искренни. К сожалению, многие все еще недружелюбны и излучают негатив. Когда в последний раз вы видели дружелюбного и улыбающегося охранника? Просто никто не обучил людей навыкам обслуживания. Вот поэтому мы и не видим примеров первоклассного сервиса.

4. Будьте исполнительны. Выполняйте свои обещания. Если вы не будете делать то, что пообещали, уже не имеет никакого значения, были ли вы вежливы, позитивны, дали ли клиенту почувствовать себя особенным. Все равно в этом случае у вас плохой сервис.

5. Слушайте клиента. Вспомните, когда вы в последний раз звонили в какую-нибудь компанию. Наверняка, вы представились. Запомнил ли сотрудник ваше имя или название вашей компании? Вряд ли. В следующий раз вам придется начинать все сначала. Часто люди просто не слушают друг друга, а ведь это очень важно. Клиенты хотят, чтобы их слушали. Это нужно не только им, но и вам. Чем больше вы заботитесь о клиентах, чем больше уделяете внимания, тем больше клиенты хотят продолжать с вами сотрудничество.

6. Изучайте вашу компании, ее продукты и услуги. Сплошь и рядом приходится сталкивать с тем, что сотрудники почти ничего не знают о продуктах или услугах, которые они продают. Полгода назад у компании American Express было спецпредложение для владельцев Золотой карты. И никто об этом ничего не знал! Вы приходите в банк, в магазин одежды, гипермаркет электроники или салон связи. Часто ли сотрудники действительно хорошо знают свои продукты? Очень редко. Они просто присутствуют.

Что Вы думаете об обслуживании клиентов в российских компаниях? Соответствуют ли они мировым стандартам?

В России пока всего несколько компаний, про которые можно сказать, что они повернулись лицом к клиенту. Многие российские компании, если бы они работали в США, закрылись бы через месяц. Во многом это объясняется монополией. Предложение было настолько скромным, что людям приходилось довольствоваться тем, что есть. Цены в России в несколько раз выше цен в США. У нас намного сильнее конкуренция и, следовательно, выше уровень сервиса. Россия продает сырье, такое как нефть и газ, и чувствует себя вполне неплохо. Но если Россия хочет экспортировать свои продукты и услуги и выйти с ними на европейский и мировой рынки, то ей просто необходимо коренным образом изменить уровень сервиса и предлагать более конкурентоспособные цены.

Я встречался с представителями одной крупной розничной сети, и они мне сказали, что они лучшие в России. На следующий день я отправился в один из их магазинов. И вот что я увидел. Сотрудники сидели на стульях вокруг кассы и о чем-то беседовали. Никто даже не предложил мне помочь. Охранник был готов растерзать меня за то, что я фотографировал сотрудников. В США такой ритейлер недолго бы продержался на рынке. Никакого сервиса. Только несчастные сотрудники.

Если вам нужна модель хорошего сервиса в России, посмотрите на корпорацию Mirax Group. Сергей Полонский и его Совет Директоров стремятся к лучшему в Европе уровню обслуживания. Они хотят стать примером для подражания не только в России, но и в Европе. Это первая крупная компания, с которой Service Quality Institute работает вместе с нашим партнером в России компанией Service First.

Mirax Group растет очень быстро и демонстрирует серьезный подход к повышению уровню облуживания. У нас с ними большой контракт на 2 года по внедрению в компании стратегии сервиса. Сергею Полонскому, основателю и Президенту корпорации, всего 35 лет, и он уже очень состоятельный человек. У Сергея потрясающее видение ситуации, он идет вперед быстро и решительно. В июле этого года я провел 3 семинара для корпорации Mirax Group. Их посетили в общей сложности около 2600 человек. Сейчас наш партнер компания Service First обучает по моим программам всех сотрудников корпорации. Я бы посоветовал многим компаниям относиться к сервису так же, как Mirax Group — они скоро станут ролевой моделью для России и Европы. По моему мнению, сервис в Европе на довольно низком уровне, так что поразить и завоевать Европу будет несложно.

«Нет никакой разницы между внешними и внутренними клиентами». Если это так, то менеджеры по обучению и развитию персонала должны проводить тренинги по сервису для всех сотрудников компании. Что Вы думаете об этом?

Разницы действительно нет. Если компания хочет создать культуру обслуживания, она ДОЛЖНА обучать и развивать всех сотрудников. Без исключений. Мы рекомендуем обучать всех — от генерального директора до охранника. Тренинги должны пройти все, включая бухгалтерию, отдел доставки, производство и тех сотрудников, которые общаются с внутренними клиентами.

Как Ваши обучающие программы по сервису работают в России?

Все наши тренинговые программы построены на 5 основных принципах. Они универсальны для всех стран, в которых мы работаем. Убежден, что без следования этим принципам результаты обучения будут невысокими. В то же время, мы провели серьезную работу по адаптации некоторых частей тренинга для российского рынка. Мы работает на результат. Я не понимаю тех HR-ов, которые заинтересованы только в том, чтобы отчитаться перед начальством о проделанной работе. Цель — не провести обучение, а сделать его результативным.

5 принципов тренинговых программ от Джона Шоула:

1. Обучение должно быть увлекательным. Руководство питает склонность к скучным сухим программам. Сотрудники, напротив, хотят что-то особенное, занимательное, увлекающее. Они не любят скуку. К сожалению, руководство и многие менеджеры по персоналу не всегда это понимают. Эффективная программа может и должна быть интересной.

2. Фокус на основах. Легендарный гольфист Тайгер Вудз зарабатывает более 120 млн. долларов в год, и все благодаря тому, что он уделяет отработке основных движений гораздо больше времени, чем любой его соперник. Если компания сможет добиться того, чтобы все ее сотрудники применяли на практике те основы, которым мы учим, у нее будет потрясающий сервис. Что раздражает клиентов? Когда долго не поднимают трубку, когда не отвечают вежливо, когда не пытаются помочь. А что на деле? Вам приходится долго ждать, и, в конце концов, кто-то поднимает трубку и раздается недовольный голос сотрудника, которому нет до вас никакого дела. Могу привести вам сотни подобных примеров.

3. Привлекательный дизайн и качественная полиграфия. Все, что мы делаем, выглядит профессионально. Когда компания разрабатывает внутрикорпоративную программу обучения, часто складывается такое впечатление, что делалось все, чтобы раздаточные материалы выглядели как макулатура. Чем дешевле, тем лучше. Когда сотрудник получает такую раздатку, он и относится к ней как к макулатуре. И первым делом ищет мусорную корзину, куда бы все это выбросить.

4. Эмпирическое обучение.

Когда мы работаем с крупными компаниями, то проводим Train-the-Trainer для сотрудников компании и обучаем их фасилитации наших программ. Именно фасилитации, а не тренерству. При фасилитации около 80% времени обучения отводится на дискуссии и дебаты. Мы учим фасилитаторов не давать самим ответы на вопросы. Наша цель — изменить отношение и поведение людей, поэтому нам нужно участие каждого. Мы хотим вовлечь всех сотрудников в процесс изменений к лучшему. Например, в компании работает 500 человек в 10 отделениях по всей России. В таком случае мы обучим по 2 человека из каждого отделения фасилитации наших программ, а они уже сами обучат своих коллег. Основной фактор успеха — это сдвиг парадигмы участников. Этого можно добиться, только проговорив свое видение сервиса, а не лекционным подходом, который так часто применяется в тренингах.

Фасилитатор должен обладать следующими качествами. Во-первых, проявлять энтузиазм. Во-вторых,пользоваться уважением коллег. В-третьих, служить примером для подражания в отношении сервиса. Таких людей мы называем Мастерами Сервиса. Мы отбираем кандидатов и начинаем их обучать, и первое, чему мы учим, — не отвечать на вопросы. Фасилитаторы получают от нас методические материалы, которые очень подробно прописаны и понятны любому.

Кстати, далеко не все руководители или супервайзеры могут стать фасилитаторами: многие не пользуются уважением в коллективе, никогда сами не применяли те навыки, которым мы учим, и не являются ролевой моделью. Очень часто фасилитаторами становятся не руководители, а рядовые сотрудники.

5. Личностный рост. Мы повышаем уверенность людей в себе. Мы хотим, чтобы сотрудники гордились собой. Многие сотрудники, которые проходят обучение у нас, получают от программы намного больше, чем просто необходимые в работе навыки.

Есть ли разница между подходом к тренингам в России и в США?

Да. В США продолжительность обучения намного меньше. Зарплаты выше. Клиенты хотят, чтобы обучение было проведено за короткое время. Отрывать сотрудников от работы на длительное время стоит компании больших денег. В Штатах сервис на более высоком уровне, и ожидания клиентов намного выше. В то же время, компании в США и в России сталкиваются с одинаковыми проблемами. Руководство с большой неохотой вкладывает деньги в сотрудников. Топ-менеджеры убеждены, что сервис и так на высоте, и тратят колоссальные суммы на исследования, чтобы еще раз подкрепить свою веру. Еще одно отличие — люди. В США много очень хороших тренеров. Найти отличного тренера или фасилитатора не проблема. В России же ситуация пока другая. Профессионалы есть, но их непросто найти.

Что для Вас идеальная сервисно-ориентированная компания?

Компания, в которой слова генерального директора не расходятся с его делами, компания, где именно генеральный директор определяет стратегию сервиса. К сожалению, случается это редко.

Далее, это компания, топ-менеджеры которой понимают, что сервис — это стратегия, а не разовый тренинг. Должна быть система обучения, и обучаться навыкам обслуживания клиентов должны все сотрудники компании. Все без исключения.

Каждые 4—5 месяцев проводится новая обучающая программа. Наивно полагать, что «Feeling. Основы культуры обслуживания» или «Сервис. Видеотека профессионала» изменят человека на всю жизнь. Сравните. В университете учатся не один год и не повторяют раз за разом один и тот же курс. Студенты учатся несколько лет и изучают множество различных дисциплин. Почему же в отношении сервиса подход иной? Многие компании имеют или приобретают одну-единственную программу и успокаиваются на этом. Неужели вы думаете, что в России, где люди выросли совершенно в другой сервисной культуре, реально изменить человека на всю жизнь за счет только одной программы? Это все равно что пройти один курс в университете и требовать диплом о высшем образовании.

Компании отслеживают изменение объема продаж, прибыли, доли рынка. Практически все обучающие программы оцениваются по принципу «понравилось или не понравилось» сотрудникам. Многие программы не работают, но отделу персонала нет до этого дела. Они видят хорошие оценки в обратной связи и все довольны. Это опасное спокойствие. Конечной целью обучения персонала должно быть увеличение доли рынка и победа над конкурентами, а это возможно только в том случае, если вы используете программы, которые работают.

Мистер Джон, большое спасибо за интервью.

Справка о компании Service First:

Тренингово-консалтинговая компания Service First была создана в 2005 г. и стала первой в России компанией, которая специализируется на обучении обслуживанию клиентов и внедрении сервисной стратегии.

Команду профессионалов Service First объединила одна идея — создать на российском тренинговом рынке принципиально новую компанию, визитной карточкой которой является сервисная специализация, применение лучших методик обучения и забота о клиенте.

Принцип работы Service First отражен в слогане компании: The Best of Service Strategies — «Лучшие сервисные стратегии». Service First cобирает лучшие мировые технологии в области сервиса и адаптирует их к российскому рынку.

С 2005 г. Service First является официальным представителем в России и СНГ Джона Шоула и его компании Service Quality Institute (США) и проводит обучающие и мотивационные программы по обслуживанию клиентов.

Летом 2006 г. Service First заключает контракт с компанией Telephone Doctor (США) и получает эксклюзивные права на проведение программы Telephone Doctor — модульного курса по телефонному общению.

Осенью 2006 г. Service First совместно с издательством «Альпина Бизнес Букс» выпускает на русском языке книгу Джона Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество», которая сразу же становится деловым бестселлером.

В ноябре 2006 г. Service First проводит в Москве конференцию Джона Шоула «Сервис: новая стратегия лидеров», в которой участвует 200 топ-менеджеров ведущих компаний

Летом 2007 г. Service First начинает развивать новое направление бизнеса — исследования удовлетворенности клиентов и становится российским партнером британской компании The Leadership Factor, мирового лидера в области проведение исследований удовлетворенности клиентов.

Service First проводит обучающие и мотивационные программы для менеджеров, супервайзеров, линейного персонала и продавцов по развитию навыков обслуживания клиентов, а также исследования удовлетворенности и лояльности клиентов и сотрудников.

Компания постоянно изучает российский и западный рынки образовательных услуг и ищет новые технологи и методики обучения.

Service First являетсячленомAmerican Chamber of Commerce.

При ре-публикации материала ссылка на www.trainings.ru обязательна с сохранением всех ссылок в тексте