Планирование развития по компетенциям. Развиваемые и неразвиваемые компетенции

Наталья Кочергина, редактор, Trainings.ru 
10 сентября 2007 г.

В апреле 2007 Trainings.ru опубликовывал фрагменты первой части выступления Анастасии Астанаевойна конференции в Магнитогорске на тему «Разработка моделей компетенций. Опыт AXES management».

Вторая часть доклада Анастасии посвящена ИПР — индивидуальному плану развития, который разрабатывается исходя из набора определенных компетенций.

«Хотелось бы подробнее остановиться на том, как модели компетенций используются в обучении и развитии сотрудников.

Производственные компании видят прямую необходимость в обучении, которое направлено на развитие технических компетенций и, прежде всего, упор делается на соответствие установленным квалификационным стандартам. Там, как правило, обучение сотрудников происходит в обязательном порядке, так как производство требует наличия совершенно четких навыков, без которых работа становится небезопасной. Что же происходит с остальными компетенциями, корпоративными и менеджерскими?

Исходя из опыта работы нашей компании, судьба моделей корпоративных и менеджерских компетенций в организациях часто бывает сложной: их разрабатывают, время от времени проводят по ним оценку, но, как правило, на этом работа с компетенциями заканчивается. Если вдруг компания решает реализовать программы по развитию компетенций сотрудников, то в большинстве случаев они затрагивают только две категории: топ-менеджеров и резервистов. Многие представители линейного менеджмента обучением по компетенциям не охвачены.

Хотя, могу привести один пример, когда управленческим навыкам решили обучить линейных менеджеров. В качестве инструмента выбрали одну массовую программу, которая касалась эффективности управления персоналом. Она проходила в формате многочасовой лекции. Общее число сотрудников, прошедших данное обучение на заводе — около 100. Иными словами, людей обучили управлению людьми в формате лекции, и это считалось развитием компетенций у сотрудников.

Это пример неправильного подхода к развитию навыков по компетенциям. Говоря о серьезном развитии компетенций, мы, прежде всего, имеем в виду влияние на непосредственное поведение сотрудников, а также развитие управленческих навыков, если они прописаны в модели компетенций.

Один из способов эффективно спланировать и реализовать развитие — это составление ИПР. Сейчас ведется много споров на эту тему, и чаще всего высказываются следующие сомнения: это отвлекает руководителей, планы никогда не выполняются. Однако на наш взгляд, ИПР остается наиболее важным и ценным форматом планирования развития. Приведем несколько причин, по которым компаниям следует составлять для своих сотрудников ИПР:

— ИПР составляется интерактивно — это вовлекает сотрудников

— ИПР повышает ответственность и мотивацию на развитие

— ИПР позволяет отслеживать результаты развития

— ИПР создает среду, мотивирующую на развитие, в компании в целом

— ИПР — это модно

Для начала приведем статистику российских компаний, которые используют ИПР и коучинг/наставничество.

По данным AXES monitor составление ИПР как способа планирования развития используется меньше, чем в половине российских промышленных компаний.

При этом к результатам оценки привязано только 25% обучающих программ.

Мы провели это исследование, чтобы понять, насколько распространены ИПР. Одна из основных причин того, что меньше половины компаний используют индивидуальный план развития это то, что менеджерам компаний и HR-специалистам зачастую непонятно, сотрудников какого уровня нужно охватывать составлением ИПР. Есть случаи, когда компания, не долго думая, составляла планы развития даже для рабочих. Но в этом случае сложно сказать, оправданы ли такие затраты.

Индивидуальный план развития составляется, как правило, на основе следующих данных:

— результатов оценки

— списка перечня программ

— карт развития компетенций

— меню развивающих действий

Планирование развития сотрудников можно условно разделить на две категории: первая — развитие планируется на основе групповой оценки, по принципу: у всех руководителей плохо развита та или иная компетенция; вторая — индивидуальный план для каждого сотрудника, который обычно составляется в процессе беседы по итогам оценки или во время аттестации.

Варианты индивидуальных планов развития могут быть разные, но всегда для этого нужны ресурсы как менеджерские, так и HR. Кроме того, сотрудников необходимо мотивировать на выполнение индивидуального плана развития. Недостаточно просто написать и забыть, как зачастую это и происходит.

С какими сложностями при составлении ИПР мы можем столкнуться:

— нет четких ограничений, до какого уровня менеджеров распространяется составление ИПР

— нет процедуры планирования: кто участвует в составлении ИПР, нет меню развивающих действий, непонятно, кто будет отслеживать исполнение ИПР

— трудность в мотивации занятых сотрудников на развитие

— нет четкого понимания, чем должен быть наполнен ИПР

Варианты ИПР

Мы проанализировали с какими вариантами ИПР мы сталкивались в ходе проектов и постарались как-токлассифицировать их. Вот что у нас получилось:

Мы постарались также описать условия и и необходимые документы для составления каждого из вариантов ИПР

Хотелось бы более подробно рассмотреть, что такое «Меню Развивающих Действий». Это, как уже отмечалось выше, один из основных документов, необходимых для составления ИПР. Как правило, в меню описывается пять сфер развития:

— развитие на рабочем месте

— поиск обратной связи

— тренинги

— семинары

— специальные задания и проекты.

Самое сложное из всего вышеперечисленного — развитие на рабочем месте и специальные заданияи проекты. Что касается индивидуальных рекомендаций, не включенных в меню, то это возможно только при наличии внутреннего либо внешнего специалиста. Он поможет спланировать те или иные способы развития.

Для некоторых сотрудников эффективный способ развития — наблюдать за человеком, который профессионально выполняет свою работу. Например, если есть такая компетенция, как навыки продаж, или переговоров, то процесс наблюдения за хорошим переговорщиком бывает самым ценным и полезным способом для повышения квалификации. Естественно, все пять сфер развивающих действий охватить очень сложно, даже в рамках программы «люкс».

Хотелось бы также отметить, что при составлении варианта «люкс», требуется не только как минимум полтора часа квалифицированной работы, но и понимание, что именно сотрудник должен делать дополнительно. На вариант «люкс» имеют право рассчитывать HiPo, и топ- менеджеры компании.

Мотивация на выполнение ИПР

При составлении ИПР необходимо условием является соответствующая мотивация на развитие у сотрудника.

Есть несколько способов того, как можно мотивировать на выполнение ИПР

— Хороший PR развития и как следствие — мода на развитие в компании

— Привязка к мотивации (часть бонуса привязана к выполнению ИПР)

— Удачный опыт обучения/развития в прошлом

Также отлично работает PR развития ТОП-менеджерами — это когда топ-менеджеры рассказывают о своем развитии, что вот мол, «Мне написали ИПР, я тут всячески стараюсь, спасибо нашим HR-ам». Если еще и проводятся мероприятия по оценке выполнения ИПР (например, в ходе аттестации) — это становится хорошим стимулом к развитию и исполнению ИПР для всех сотрудников.

Выбор способов развития. Неразвиваемые компетенции.

Развитие сотрудника строится на тех компетенциях, которыми наполнен ИПР. Как уже отмечалось, есть разные способы развития компетенций, и часто выбор методов развития зависит от самой компетенции.

Приведем перечень тех компетенций, на развитие которых нашей компании поступает довольно много заказов от различных организаций, а попытки развивать их в формате тренинга не заканчиваются успехом:

— командность

— открытость новому/гибкость

— мотивация достижений/ориентация на результат

— креативность/творчество

— ответственность

— лояльность

Такие компетенции очень часто включаются в корпоративные модели компетенций. Бывает так, что из 6-ти компетенций, 4 плохо развиваемые. Что же делать, если развивать из них можно две, а развивать их необходимо, чтобы пройти аттестацию и добиться повышения грейда.

Несколько способов развития «сложных» компетенций.

При помощи коучинга поддаются развитию такие компетенции как ответственность, гибкость, ориентация на результат, командность, мотивация достижений. В ходе коучинга человеку легче всего признать какие-то свои недостатки, а также получить поддержку в сложные моменты.

Бизнес-симуляции с оценкой «360 градусов до и после» — хороший подход для развития таких компетенции, как «открытость новому», «креативность», «ориентация на результат». Данные виды компетенций развить без предварительной оценки сложно.

Массовые конференции по трансляции ценностей с участием первых лиц помогают развить «открытость новому», «креативность», «ориентацию на результат».

В ходе конференции путем проведения бизнес симуляций и решения кейсов, сотрудник, которому необходимо развить «открытость новому», «креативность» и «ориентацию на результат» приходится преодолевать себя, сравнивать себя другими своими коллегами. Драйв и большое количество энергии, характерные для таких мероприятий, помогают добиться результата.

Участие в проектах — это своеобразный стресс-менеджмент, который хорошо влияет на развитие ответственности, гибкости, ориентации на результат, командности.(открытость новому, ле«ой ибкость, ориентация на результат, командностьставления и исполнения ИПР

Подводя итог, перечислим основные факторы успешного использования ИПР:

— создать внутренний PR: ИПР у топ-менеджмента, высказывания/статьи топ-менеджера о важности составления и исполнения ИПР

— отслеживать и оценивать эффективность обучения. Рассказывать об удачных обучающих проектах

— «заточить» подбор под поиск сотрудников, ориентированных на профессиональное развитие

— настроить систему мотивации на поощрение ориентации на развитие«.

Trainings.ru благодарит за помощь в подготовке материала консультанта компании «AXES management» Анастасию Астанаеву.

При полной или частичной ре-публикации материала, а также использовании его фрагментов при подготовке других статей ссылка на www.trainings.ru обязательна