Равнение на клиента

04.06.2018

Евгения Скиба, главный редактор, Trainings.ru 
29 октября 2007 г.

Зачем HR-директору общаться с потребителями, если это уже делают маркетологи.

Что может быть общего у HR-директора и инвесторов? Что связывает менеджера по подбору персонала и крупного корпоративного клиента фирмы? Если затрудняетесь ответить, не расстраивайтесь — вы не одиноки.

Эксперт в области HR Дейв Ульрих уверен, что служба управления человеческими ресурсами может создавать дополнительную рыночную ценность не только для менеджеров и сотрудников, но также для клиентов и инвесторов. Следовательно, HR-менеджер должен задавать себе странные, на первый взгляд, вопросы. Например, какими хотели бы видеть клиенты сотрудников вашей компании? Или — если бы клиенты оказались на вашем корпоративном тренинге, согласились бы они оплатить его? А еще — если клиенты могли бы выбирать топ-менеджеров вашей компании, все ли сохранили бы свои места?

Такой подход — принимать точку зрения потребителей и вовлекать их в HR-процессы — кажется революционным. Насколько он близок российским HR-менеджерам, мы выяснили, опросив менеджеров ведущих компаний. Портал Trainings.ru и журнал «Штат» провели собственное расследование на тему «HR и клиенты».

Упрямый кейс

В России сложно найти компании, в которых служба персонала учитывает интересы всех четырех групп стейкхолдеров — акционеров, клиентов, менеджмента и сотрудников. Тема взаимодействия HR с клиентами вызывает особое недоумение.

Начиная работу над материалом, я, вдохновленная идеями Дейва Ульриха, поинтересовалась у участников сообщества E-xecutive, какие вопросы они хотели бы ему задать перед семинаром «Building Sustainable Value through your HR Proposition», который профессор Ульрих провел в начале 2007 года в Москве. На что я надеялась? На внимание российских менеджеров ко всему новому, их активность. В конце концов, я всегда могла рассчитывать на скепсис и критику. Каково же было мое удивление, когда один из HR-ов ответил мне, что «вопросов не имеется, причем ни к господину Ульриху, ни к каким-либо другим бизнес-гуру».

Дальше я упорно обзванивала компании в поисках кейсов, где в HR-процессы вовлекались бы внешние клиенты. Но дело почти не трогалось с места. И причина не в том, что наши HR-директора убеждены в неэффективности такой парадигмы или совсем об этом не думают, дело в отсутствии опыта подобного взаимодействия. Привычной практикой оказалось только формализованное получение обратной связи от клиентов о взаимодействии с персоналом компании. Иногда сбором данных — при помощи анкетирования, методики «таинственный покупатель» и пр. — занимается само HR-подразделение. Но чаще опросы клиентов остаются прерогативой sales-подразделения, а в службу персонала лишь поступают данные, необходимые для расчета бонусов и премий.

Ненапрасное ожидание

«Идея профессора Ульриха заключается в том, что развитие организации опирается на „четырех слонов“: собственников бизнеса, топ-менеджеров, сотрудников и клиентов. И если с первыми тремя категориями все более-менее понятно, то участие клиентов в развитии бизнеса вызывает как живой интерес, так и массу вопросов и разногласий», — поясняет Яна Кудрявцева, начальник отдела обучения и организационного развития компании IBS.

В IBS согласны с идеей о том, что HR может и должен создавать компании добавочную стоимость. Это возможно только в том случае, когда деятельность HR-функции создает устойчивое конкурентное преимущество. Как известно, конкурентное преимущество появляется тогда, когда рынок отдает предпочтение вашему продукту или услуге. Ключевую роль здесь играет конечный потребитель, то есть клиент.

Один из способов достижения этой цели — перестройка всех HR-процессов компании с учетом реальных потребностей и приоритетов самых важных для любого бизнеса людей: внешних клиентов и инвесторов. «Нам необходимо сверять свои разработки в области обучения и развития с представлениями тех, кто является, так сказать, смыслом нашего существования — клиентов компании, — призывает профессор Ульрих. — Все используемые модели придуманы нами и, по-хорошему, нуждаются в перепроверке. Иными словами, нам нужно убедиться в том, что мы правильно понимаем, чего именно ожидают наши клиенты».

По всем фронтам

Дэйв Ульрих и Уэйн Брокбенк предлагают HR-специалистам сосредоточиться на пяти направлениях, которые позволяют HR-службе внести свой вклад в финансовый успех компании:
1. знать своих клиентов;
2. думать и действовать, как клиент;
3. постоянно измерять и отслеживать долю клиентов компании на рынке и ценностные предложения для них;
4. выстраивать деятельность HR-службы в соответствии с ценностным предложением для клиентов;
5. вовлекать целевых клиентов в деятельность HR-службы.

Источник: HR в борьбе за конкурентное преимущество, М., Претекст, 2007

Лучше маркетологов

Удержание существующих клиентов давно важнее привлечения новых. Глобальная конкуренция заставляет компании затягивать пояса потуже. Устойчивая лояльность потребителей к продуктам или услугам наших компаний складывается из длительного позитивного опыта взаимодействия с этими продуктами и услугами. Маркетологи знают, что восприятие клиентом продуктов и услуг базируется на пяти факторах: ощущении надежности компании, способности быстро реагировать на запрос, доверия, эмпатии и презентативности. Все пять факторов зависят от поведения сотрудников, следовательно, HR имеет все шансы влиять на результат бизнеса.

Конечно, речь не идет о том, чтобы служба персонала заменила отдел маркетинга. Они должны стать партнерами. Маркетологи изучают не столько сам рынок, сколько способы реагирования на его потребности, а HR переводит выявленные ожидания клиентов в правильное поведение сотрудников. Когда HR знает клиентов и взаимодействует с ними, он получает информацию о потребностях и ожиданиях «из первых рук».

«Нам следует знать рынок лучше, чем наши коллеги из маркетинга, — утверждает Джеоф Армстронг, генеральный директор Ассоциации специалистов по управлению персоналом (CIPD). — И даже лучше, чем топ-менеджеры наших компаний. Мы должны знать, что клиенты думают о нас, что их восхищает во взаимоотношениях с нами. Нам стоит использовать полученные данные для выработки решений, которые позволят корректировать наши рабочие практики, системы и процессы — тогда они станут более эффективными в глазах клиентов».

Пионеры из Кротонвилля

Корпоративный университет компании General Electric в Кротонвилле (США) — один из первых примеров взаимодействия HR и клиентов. Здесь регулярно проводят executive briefing для стратегических клиентов, различные мастерские, разработанные специально для потребителей (например, Leadership for Customers), а также мероприятия, на которых присутствуют как сотрудники компании, так и клиенты. «GE готов делиться и делится со своими клиентами накопленными знаниями», — прокомментировал политику компании журналу «Штат» и Trainings.ru Кирилл Голубков, директор по корпоративным клиентам General Electric в России.

«Клиентские программы обучения в Кротонвилле — это проект со стажем, он начал работать более десяти лет назад. Каждый год несколько тысяч человек — от важных клиентов и партнеров до топ-менеджеров GE — собираются в Кротонвилле», — рассказывает Кирилл.

С помощью «университетских» программ GE обучает своих настоящих и потенциальных клиентов философии менеджмента и подходу к принятию решений, которые сделали ее столь успешной корпорацией. Сама GE с помощью этих программ обогащается, обучаясь тому, как лучше действовать на новых рынках, создавая сильные межличностные связи с будущими потребителями и общее понимание бизнес-динамики. Доверие помогает корпорации заключать выгодные контракты на развивающихся рынках. «Учебные программы корпоративного университета в Кротонвилле сфокусированы на новых бизнес-проблемах, с которыми компания сталкивается в разных странах. Главная цель таких программ — обмен знаниями с клиентами, поставщиками и коллегами по бизнесу», — объясняют в General Electric.

«Вовлечение клиентов в корпоративное обучение можно назвать трендом последнего времени, — рассказал нам Роджер Стоц, управляющий директор и консультант по обучению и развитию американской консалтинговой компании Maritz, -Участие потребителей в оценке и в обучении персонала практикуется во многих сервисных компаниях (отелях, ресторанах), где постоянных клиентов приглашают не только заполнить анкету обратной связи, но и посетить тренинг-сессии. Основная цель этой инициативы — услышать из уст клиентов их ожидания и примеры поведения сотрудников, несоответствующего этим ожиданиям».

Особый путь

Мы выяснили: мысль о прямом взаимодействии с внешними клиентами для многих российских HR-специалистовпока непривычна. По мнению Дмитрия Шлянчака, заместителя директора департамента управления персоналом, руководителя учебного центра сети универсамов «Паттерсон», «в наших условиях, когда корпоративные учебные центры находятся в жестко очерченных бюджетных рамках и оптимизированы по структуре, выход вовне, даже для реализации бизнес-целей, — недоступен». «В нашей компании есть цели, ради которых мы организуем внешнее обучение, — уточняет Дмитрий. — Только не в отношении потенциальных клиентов, а в отношении потенциальных сотрудников».

«В клиентском бизнесе вовлечение клиентов в процесс управления человеческим капиталом — очень важная вещь, — говорит Наталия Гришакова, экс-HR-директор Leo Burnett Russia. — Но этот подход в России пока практически не используется. По крайней мере, рекламный бизнес пока к такому поведению HR-ов не готов».

«Когда в России далеко не все крупные компании осознали необходимость обучать и развивать своих собственных сотрудников, рано говорить об обучении клиентов компаний, — высказывает свое мнение Наталья Ревенкова, заместитель руководителя корпоративного университета компании „Альфа-страхование“, — Но, мне кажется, что это вопрос времени».

Выйти из тени

Действительно, первые программы уже появились. Компания IBS разработала и запустила проект под названием «Золотое место клиента». Первый этап проекта подразумевает участие клиентов во внутренних тренингах, а второй — привлечение их для разработки новых учебных программ.

«Мы начали с того, что провели презентацию для фронт-офиса. Постарались „продать“ его тем, кто напрямую работает с клиентами, и кто сможет нам помочь донести информацию до целевой аудитории, — вспоминает Яна Кудрявцева из IBS, — После презентации клиент-менеджеры оценили представленную программу. Показательно, что 90% из них начинали со слов „я нахожу этот проект интересным“. Ценной информацией для нас были перечисленные барьеры и риски, которые менеджеры по работе с клиентами определили как потенциальные для проекта. Самым серьезным из них мы посчитали допуск клиентов к несколько интимной процедуре проведения внутренних тренингов, где мы раскрываем внутреннюю „кухню“ компании».

Пропуск на кухню

Компания IBS выделила несколько тренинговых программ, к участию в которых могут быть приглашены клиенты:

  • базовые навыки презентации;
  • управление временем;
  • базовые навыки коммуникации.

3 причины, из-за которых IBS чуть не отказалась от проекта:

  • Тренинг — интимное мероприятие. На тренинге раскрывается внутренняя «кухня» компании, которую если и можно показывать, то делать это надо с большой осторожностью.
  • Программы в компании IBS уже давно адаптированы и тонко заточены под потребности компании, поэтому есть опасность, что клиенты, участвующие в тренинге, будут чувствовать себя частью IBS, а не своей компании.
  • Присутствие внешнего человека на тренинге всегда воздействует на группу, и результаты этого воздействия сложно предсказать.

Источник: IBS

В результате, количество программ, открытых для клиентов, составило приблизительно 15% от общего числа проводимых учебным центром. Яна Кудрявцева уточняет: «В начале проекта мы приглашаем клиентов непосредственно на тренинг, а целью является привлечение клиентов к разработке программ. Совместная работа над программой даст нам возможность учесть ожидания клиента, которые будут выражаться в знаниях и поведении сотрудников, прошедших обучение».

Вовлечение клиентов может иметь форму и взаимного обучения сотрудников, и организации стажировок. «У Leo Burnett есть прекрасная, на мой взгляд, программа — „Неделя с Leo“, — рассказывает Наталия Гришакова. — Сотрудники клиентов, обычно новички, получают возможность в течение недели „быть тенью“ своего менеджера из рекламного агентства, участвовать во всех рабочих процессах, воочию наблюдать повседневную работу агентства. Такое взаимодействие направлено на повышение знаний об агентстве, укрепление отношений в группе, работающей над проектом с обеих сторон заказчика и исполнителя. Сотрудники Leo Burnett также имеют возможность пройти определенное обучение вместе сотрудниками клиента, на которого они работают. Что, естественно способствует профессиональному росту сотрудников агентства, улучшению качества обслуживания клиентов и построению партнерских отношений».

«Преимущества „клиентского“ подхода очевидны, — заключает Наталия, — HR получает потрясающую возможность собрать информацию о сотрудниках и их потребностях в развитии не только от руководителей и самих работников, но и услышать от клиента, чего ему не хватает для взаимовыгодного партнерства с агентством и, вообще, для успеха в бизнесе».

Статья опубликована в журнале «Штат» (№ 9 за 2007 год).

Автор благодарит редакцию журнала «Штат» за помощь в подготовке материала.

При ре-публикации материала ссылка на www.trainings.ru обязательна