Роль руководителя в решении сложных ситуаций в коллективе

14.08.2018

Читать ещё новости на Тренингс.ру >

Для того, что бы быть успешным, руководителю нужно обладать самыми разнообразными качествами. Среди них — профессиональная компетентность, необходимый опыт, развитые коммуникативные навыки, умение расставлять приоритеты и ставить задачи, и другие не менее важные навыки и умения. Однако многие согласятся с тем, что одно из главных отличий руководителя от его подчинённых — это ответственность за всё, что происходит в его подразделении. Причём, ответственность не только за показатели работы. Коллектив — это очень сложная система, на жизнь которой влияет множество факторов. И это в равной степени могут быть как объективные, продиктованные рабочим процессом моменты, так и вещи абсолютно субъективные, связанные с отношениями между людьми.

На практике часто бывает так, что руководитель, сосредоточившись на рабочих вопросах, недооценивает влияние второй группы факторов, и не придаёт им должного значения. Допустимо ли это, и какими опасностями грозит недостаток внимания к ситуации в коллективе? Что должен делать руководитель, если в его коллективе сложилась сложная ситуация?

Давайте для начала разберёмся, что мы имеем в виду, когда говорим о сложной ситуации в коллективе. К таковым можно отнести целый ряд неприятных явлений: конфликт между коллегами, возникновение нездоровой конкуренции, появление ярко выраженного неформального лидера, сопротивление сотрудников действиям руководителя, и тому подобное. Что должен делать руководитель, столкнувшийся в своей работе с какой-либо из перечисленных неприятностей, и должен ли он вообще предпринимать в связи с этим какие-либо действия? Если исходить из приведённого выше тезиса о том, что всё происходящее в коллективе является сферой ответственности руководителя, то ответ очевиден — конечно, должен. Но на практике очень часто приходится встречаться с тем, что руководитель в подобных обстоятельствах вовсе не спешит предпринимать какие-либо шаги. По разным причинам он может дистанцироваться от сложившейся ситуации, и не пытаться её изменить вовсе. Это может происходить от того, что руководитель не считает вопрос достойным своего внимания, либо от того, что он не представляет, каким образом может повлиять на происходящее. Он может просто не знать как себя вести, и поэтому предпочитает не замечать того, что происходит. Печальный итог такой политики, к сожалению, приходится наблюдать во многих компаниях — это коллективы, которые по факту совершенно не управляются своим руководителем, лишь формально подчиняясь ему в некоторых вопросах.

Любая из перечисленных выше предпосылок может привести к такому исходу.

Конфликтные ситуации: чем они опасны?

Если в коллективе возникает конфликт между коллегами, и руководитель не проявляет желания в связи с этим что-либо делать, участники конфликта очень быстро понимают, что их начальник дистанцировался от ситуации и предоставил им разбираться в ней самостоятельно. А, следовательно, полностью предоставил им право выбирать, как себя вести в сложившихся обстоятельствах.

Это грозит сразу несколькими неприятными последствиями: мало того, что выбранное участниками конфликта поведение может абсолютно не соответствовать принятым в коллективе нормам и правилам — для руководителя будет весьма проблематично что-то с этим сделать после того, как он изначально позиционировал себя в качестве стороннего наблюдателя. И это вполне понятно — ведь он сам переложил на своих подчинённых ответственность за ситуацию. Они это поняли, и теперь не без оснований полагают, что корректировать их поведение в этом конфликте — уже не его дело. Достаточно очевидно, что такой вариант развития события событий станет очень серьёзным испытанием для авторитета руководителя в коллективе. Ещё хуже могут развиваться события, если в конфликте появится пострадавшая сторона, которая, как это часто бывает, захочет искать справедливости и утешения. Где их можно найти? Конечно же, у того человека, который должен быть мудрым наставником и арбитром во всех спорах — у своего руководителя. Но если этот человек с самого начала не проявлял интереса к ситуации и не готов взять на себя ответственность за её справедливое разрешение, это станет ещё одним сокрушительным ударом по его авторитету в глазах подчинённых.

Пиком развития негативного сценария в сложившихся обстоятельствах может стать вмешательство вышестоящего руководства. Этот факт будет для сотрудников свидетельством неспособности их руководителя самостоятельно справляться с проблемами в коллективе, и, в худшем случае, может подтолкнуть их к тому, что бы начать налаживать коммуникацию через его голову. Если вышестоящее руководство при этом не проявит должной мудрости и не пресечёт этот процесс, то перспективы такого руководителя с точки зрения его авторитета в коллективе выглядят уже совсем плачевно.

Источников конфликтных ситуаций в коллективе может быть много — это и упомянутая выше нездоровая конкуренция, и различие во взглядах на принципы работы, и вопросы, касающиеся амбиций и иерархии — каждый из этих факторов очень многогранен и заслуживает отдельной статьи. В любом случае, руководителю следует распознавать зарождающийся конфликт как можно раньше, и своевременно принимать все меры для того, чтобы свести его на нет.

Конфликт в коллективе: как вести себя руководителю?

Во-первых, при возникновении конфликта руководитель должен как можно раньше предельно ясно дать понять сотрудникам, что любая сложная ситуация, возникшая между ними в рамках рабочего процесса — это не их личное дело, а дело в первую очередь их руководителя. Ведь именно он несёт ответственность за всё, что происходит в его коллективе.

Прежде всего, следует провести беседу с каждым подчинённым, вовлечённым в ситуацию. Лучше это сделать в неформальном стиле, и, для начала, поговорить с участниками конфликта по отдельности. В таком разговоре у руководителя есть возможность расположить собеседника к себе, и без давления на него попросить изложить своё видение ситуации, причины конфликта, претензии к другой стороне. В этом же разговоре необходимо донести до подчинённого сформулированную выше мысль о том, что любая подобная ситуация входит в сферу ответственности руководителя, следовательно именно он должен в ней разобраться и принять решение. Поэтому задача подчинённого — не замыкаться в себе, а предоставить всю необходимую для этого информацию. Безусловно, мнение каждой стороны может быть предвзятым и необъективным, но ознакомиться с ним всё равно необходимо, что бы понимать, как сотрудники видят эту ситуацию и как они её воспринимают. Конечно же, после этого нужно проверить все ключевые факты — действительно ли имели место те или иные события, действительно ли тот или иной сотрудник совершал какие-либо неприемлемые действия и т. п. Только после всех этих действий у руководителя будет достаточно информации, что бы сформировать своё видение ситуации и принять справедливое решение.

Как именно лучше ознакомить с этим решением подчинённых — зависит от конкретных обстоятельств. В одном случае будет лучше сделать это на общем собрании, в другом — в частных беседах. Какой бы способ ни выбрал руководитель, главное — что бы решение было понятным и обоснованным для сотрудников. Что бы у них сформировалось понимание, что руководитель принял его не «ткнув пальцем в небо», а провёл серьёзную работу и взвесил все «за» и «против».

Независимо от того, вызовут все эти меры удовольствие у подчинённых в данной конкретной конфликтной ситуации или нет, они однозначно укрепят авторитет руководителя в их глазах. В противоположность описанному выше негативному сценарию, такие действия руководителя очень быстро сформируют у них понимание, что именно он является тем человеком, который принимает окончательные решения в сложных обстоятельствах. Что именно руководитель определяет правила игры, решает, что можно делать, а что нельзя, какие шаги сотрудникам допускается предпринимать для отстаивания своей позиции, а какие действия являются категорически неприемлемыми.

Во-вторых, руководитель, безусловно, должен быть объективен. Беспристрастно ознакомившись с точкой зрения каждой стороны, он должен выработать свою позицию, которая не будет зависеть от его личных симпатий, прошлых заслуг сотрудников, их опыта работы, и других, не имеющих непосредственного отношения к делу факторов. Только тогда в коллективе возникнет доверие к руководителю, и понимание того, что к нему можно обратиться за справедливым решением.

В третьих, если острая фаза конфликта уже миновала, но ситуация остаётся напряжённой, руководителю следует постоянно находиться в контакте с участниками конфликта. Ему следует прислушиваться к их состоянию и настроению, а так же держать их в курсе своих решений, касающихся данной ситуации.

В зависимости от стиля общения руководителя и подчинённых, это можно делать разными способами. Например, в коротких неформальных беседах с глазу на глаз задавать вопросы о том, как у них идут дела, и делиться в ответ своими соображениями. Можно, напротив, периодически приглашать каждого из них в кабинет для более обстоятельной беседы и обсуждения ситуации, однако при этом важно, что бы такие встречи проходили без давления на сотрудника и в достаточно комфортной обстановке. Необходимо давать участникам конфликта равные возможности высказываться на общих собраниях, не оставлять без внимания их обращения за помощью, интересоваться мнением сотрудников по различным рабочим вопросам — делать всё для того, что бы через постоянное общение держать руку на пульсе и понимать, в какую сторону развивается ситуация.

Если этого не происходит, между сотрудниками и руководителем возникает состояние информационного вакуума, которое порождает различные домыслы и превратное восприятие действительности, а кроме того, провоцирует развитие неблагоприятного сценария, описанного выше.

Появление неформального лидера: что делать?

Среди опасностей, которые подстерегают руководителя, нельзя не упомянуть появление в коллективе ярко выраженного неформального лидера. Кто может стать таким лидером и чем такая ситуация опасна?

Неформальный лидер — это сотрудник, пользующийся серьёзным авторитетом среди коллег, способный влиять на настроение в коллективе и подталкивать других сотрудников к тем или иным действиям. Самое интересное, что причиной его авторитета далеко не всегда может быть самый богатый опыт или выдающийся профессионализм. Неформальным лидером вполне может стать человек, не являющийся лучшим специалистом, но тонко чувствующий других людей и умеющий налаживать с ними коммуникацию. Когда мы говорим о неформальном лидере, принципиальное значение имеет то, какую позицию он занимает по отношению к официальному руководству. Это может быть вполне конструктивная позиция сотрудничества, а может быть скрытое или даже явное противостояние.

Надо сказать, что в первом случае многие руководители вполне спокойно относятся к наличию такого человека среди своих подчинённых. Действительно, казалось бы — что в этом плохого, если цели и взгляды руководителя и неформального лидера совпадают? В том-то и дело, что ситуация остаётся приемлемой только до тех пор, пока они совпадают. Если же, например, руководителю будет необходимо принять очень важное, но непопулярное решение, и неформальный лидер его не поддержит, в коллективе могут начаться серьёзные проблемы. Здесь руководитель может столкнуться ещё с одной неприятностью, упомянутой выше — с сопротивлением подчинённых его действиям, а неформальный лидер из лояльного партнёра очень быстро превратится в вождя этого сопротивления. При этом сопротивление вовсе не обязательно может носить открытый характер. Малозаметные процессы, идущие за спиной руководителя, могут быть ещё опаснее, и в один прекрасный момент способны обрушить ситуацию, сделав её поистине катастрофической. Например, коллектив, настроенный неформальным лидером, может в решающий момент не поддержать своего руководителя перед вышестоящим руководством, или, того хуже, вообще выступить против него. Самое неприятное в такой ситуации то, что для руководителя подобный поворот событий может оказаться полной неожиданностью — ведь всё происходило скрытно и незаметно для него. А если при этом в работе подразделения обнаружатся ошибки, которые утаивались от руководителя, то он может заплатить очень высокую цену за то, что ранее не проявил должной проницательности и не распознал всех происходящих в коллективе процессов.

Что же должен делать и как должен поступать руководитель, что бы этого избежать?

Начнём с того, что лучшее средство против подобных ситуаций лежит не в области их преодоления, а в области их предотвращения. Для руководителя существует много признаков, подсказывающих ему, что с коллективом что-то не так. Например, отчёты и доклады сотрудников на собраниях становятся всё более формальными. Сотрудники реже обращаются к руководителю для решения каких-либо вопросов. Между руководителем и сотрудниками отсутствует неформальное общение, в то время как между сотрудниками его очень много. Сотрудники не проявляют инициативу и должную исполнительность при выполнении поручений руководителя. Таких тревожных признаков может быть ещё огромное количество, и именно они являются предвестниками описанных выше больших неприятностей. Откуда же они берутся? Здесь мы снова возвращаемся к вопросу авторитета руководителя. Подчинённые отворачиваются от руководителя именно тогда, когда не испытывают к нему должного уважения и не воспринимают его как своего фактического лидера. Если руководитель не пользуется авторитетом среди подчинённых, если между ними не выстроена коммуникация, если сотрудники находятся в состоянии растерянности и непонимания выполняемых задач — очень велика вероятность того, что такой коллектив может выйти из-под контроля. Именно в таких обстоятельствах, как правило, и появляется человек, готовый воспользоваться пропастью между руководителем и подчинёнными, и занять среди своих коллег место деструктивно настроенного неформального лидера.

Ведь неформальный лидер — это альтернативный авторитет, который выходит на первый план в тех случаях, когда с этой ролью не справляется формальный начальник. Он как бы заполняет собой образовавшуюся пустоту, удовлетворяя потребность своих коллег в наличии сильного лидера. Поэтому задача руководителя — не допустить образования этой пустоты и стать таким лидером самому. Самый действенный способ уберечь коллектив от появления в нём неформального лидера — это укрепление авторитета руководителя в этом коллективе.

Как укрепить авторитет руководителя

Для сохранения и укрепления своего авторитета руководитель, безусловно, должен быть вовлечён во все процессы, происходящие в его подразделении. Он должен постоянно находиться в контакте со своими подчинёнными. Должен не позволять им забывать, что право принятия окончательного решения принадлежит именно ему, и всегда быть готовым брать на себя ответственность за свои решения и за своих сотрудников.

Авторитет руководителя складывается из огромного количества кирпичиков. Каждая деталь его поведения в той или иной ситуации становится таким кирпичиком. Насколько он готов прислушиваться к мнению подчинённых, насколько справедливые решения он принимает, объясняет ли он причины этих решений, не боится ли отстаивать интересы коллектива перед руководством — всё это определяет отношение людей к своему руководителю. И это отношение должно быть таким, что бы описанных выше предпосылок для появления неформального лидера не возникало.

Руководитель сам формирует это отношение своим ежедневным поведением и общением с подчинёнными.

Однако бывают и другие ситуации — например, когда руководитель возглавил новое для себя подразделение, в котором уже есть неформальный лидер. Приход нового руководителя в устоявшийся коллектив — отдельная и очень широкая тема с большим количеством нюансов и тонкостей. Руководителю необходимо выстроить отношения с сотрудниками таким образом, что бы ни у кого не возникало сомнений в том, что именно он является лидером, и при этом не спровоцировать конфликт, не настроить подчинённых против себя и не разрушить те положительные процессы, которые существовали до его прихода. Это сложная задача, требующая тонкого баланса между твёрдостью и демократичностью. В этом руководителю поможет максимальный сбор информации о том, как подразделение работало до него, знакомство и налаживание контакта со своими подчинёнными, а также максимально оперативное заключение с ними «контракта» о дальнейших правилах игры. Под образным понятием «контракт» в данном случае имеется в виду чёткое понимание обеими сторонами того, что можно делать, а чего нельзя, как мы работаем, а как не работаем, что приветствуется, а что считается недопустимым. И, конечно же, кто является главным в этом коллективе.

Такое понимание достигается как через формальные каналы связи с подчинёнными, так и через неформальные. Например, руководитель может использовать формальные каналы коммуникации, рассказывая на совещании о том, как теперь будет организована работа в подразделении, почему она будет организована именно так, и как будут распределяться задачи и ответственность. Неформальные же каналы будут задействованы в тех ситуациях, когда руководителю нужно будет своим поведением продемонстрировать то, как он видит работу подразделения в дальнейшем. Например, отстоять принципиальную позицию в спорной ситуации, проявить жёсткость или лояльность в тех или иных обстоятельствах, и т. д. Для сотрудников действия руководителя в подобных случаях будут однозначными сигналами, говорящими о том, как он себя позиционирует, и как в дальнейшем будет строить отношения с коллективом. То есть о том, каким будет их «контракт».

Само собой разумеется, руководитель в первую очередь заинтересован в том, что бы такой «контракт» был принят коллективом лояльно и дружелюбно, без конфликтов и сопротивления. В этом ему поможет соблюдение нескольких принципов.

Первый из них — обоснованность принятых решений и вводимых правил. Именно здесь руководителю и пригодится предварительное изучение того, как подразделение работало до его прихода. Благодаря этому он сможет разговаривать с сотрудниками «на одном языке», использовать факты для обоснования своих решений, и доносить до сотрудников те цели, которых подразделение будет с помощью этих решений достигать. Такой подход поможет сформировать у подчинённых понимание справедливости действий руководителя, и снизит риск их восприятия как «своих законов в чужом монастыре».

Следующий важный момент — открытость и готовность помочь. Приспособление друг к другу — очень непростой процесс, как для руководителя, так и для его подчинённых. Понимание этого и готовность руководителя оказывать поддержку своим сотрудникам однозначно окажет благотворное действие на отношение подчинённых к своему новому начальнику.

Третий принцип — последовательность. Для того, что бы сотрудники приняли правила игры, установленные руководителем, эти правила должны быть постоянными. Если за что-то предусмотрено наказание, оно должно следовать за этот проступок всегда, независимо от того, кто из сотрудников его совершил. Если кто-то заработал поощрение — он должен его получить в любом случае. Даже если новые правила не во всём устраивают подчинённых, они в первую очередь должны быть им понятны, и не должны меняться то в одну, то в другую сторону в зависимости от настроения руководителя. Только тогда они будут приняты в коллективе как установившийся закон.

Наконец, нельзя не упомянуть такой фактор, как личный пример. Если руководитель выдвигает какие-либо требования к своим сотрудникам, ему будет очень трудно добиться их принятия, если он не следует этим требованиям сам. И напротив — даже самые строгие и требовательные начальники, в конце концов, завоёвывают авторитет своих подчинённых, если сами являются идеалом соблюдения своих требований.

Если в коллективе уже имеется неформальный лидер, то скрытая или явная конфронтация с ним может возникнуть у руководителя именно на стадии заключения «контракта». В том случае, если руководитель позволит этой конфронтации сохраниться, просто достигнув временного перемирия или, тем более, пойдя на уступки, он рискует в дальнейшем столкнуться со всеми опасностями, описанными выше. Поэтому, если он хочет получить здоровый жизнеспособный коллектив, у него просто нет другого выхода, кроме как предельно ясно обозначить, что лидером является именно он. Делом неформального лидера в данном случае будет либо принять этот факт, либо не принять. В случае его принятия вполне возможно дальнейшее конструктивное сотрудничество. Если же такое положение вещей неформальным лидером не принимается, и конфронтация продолжается, руководитель должен быть последователен в отстаивании своей позиции, вплоть до достаточно жёстких мер, и даже ухода этого сотрудника из коллектива. Ведь иначе присутствие человека, которому разрешено не подчиняться руководителю, будет сигналом для всех остальных, означающим, что их формальный начальник на самом деле не является лидером, и, при определённых условиях, его требования можно игнорировать. Такое положение вещей катастрофически сказывается не только на авторитете руководителя, но и на атмосфере в коллективе в целом, и, в результате способно привести к крайне печальным последствиям.

Конечно же, кадровые изменения — не панацея от всех трудностей, возникающих в коллективе с приходом нового руководителя, и злоупотреблять ими ни в коем случае нельзя. Наоборот — руководитель должен стараться максимально сохранить всё положительное, что было создано ранее. Однако если речь заходит о том, насколько коллектив будет здоровым и управляемым, руководитель должен проявлять твёрдость и целеустремлённость, не боясь в случае необходимости делать решительные шаги. В совокупности с описанными выше принципами поведения, такая позиция лишь добавит ему авторитета в глазах подчинённых и, в конечном итоге, поможет выстроить конструктивные, открытые и доброжелательные отношения в своём подразделении.

Подводя итоги

Ещё в самом начале мы упоминали о том, что во многих компаниях приходится видеть коллективы, практически не управляемые своими руководителями. Отрицательные последствия подобного печального явления сложно переоценить — оно не выгодно никому: ни руководителю, ни компании, ни самим подчинённым, которые без достойного руководства теряют свой профессионализм и возможности для развития.

Те принципы, которые мы рассмотрели в этой статье, призваны стать для руководителя надёжным инструментом, позволяющим ему в любых обстоятельствах не выпускать ситуацию из-под контроля, и всегда вести свой коллектив за собой в нужном направлении. Только в этом случае подразделение будет достигать своих целей, руководитель успешно справляться со своими обязанностями, а подчинённые — набираться опыта и повышать свой профессиональный уровень, осваивая всё более сложные задачи.

Здоровая рабочая атмосфера, которая устанавливается в таком случае в коллективе, позволяет сделать процесс выполнения текущих задач более продуктивным, а нахождение на рабочем месте более комфортным. В конечном итоге, именно она даёт возможность в полной мере реализовывать весь потенциал подразделения, повышая его эффективность для организации и для бизнеса в целом. Поэтому работа руководителя над формированием правильных отношений с подчинёнными, над укреплением своего авторитета и над созданием в коллективе положительной рабочей атмосферы является важнейшей и неотъемлемой частью его профессиональной деятельности.

Вадим Чугунов, руководитель тренинговой компании «Thesaurus Business&Self-Development Trainings»

При полной или частичной ре-публикации материала, а также использовании его фрагментов при подготовке других статей ссылка на www.trainings.ru обязательна.

Читать ещё новости на Тренингс.ру >