Следуйте за лидерами. Примеры программ по развитию лидерства зарубежных компаний

Надежда Садовая, редактор Trainings.ua 
28 ноября 2007 г.

Несколько лет назад 21 сотрудник Colgate-Palmolive с разных континентов направились в штаб-квартиру компании в Нью-Йорке, чтобы принять участие в Colgate Leadership Challenge - семидневной программе развития лидерства для сотрудников компании, которые имеют высокий потенциал и перспективы карьерного роста.

После прибытия на место в пятницу сотрудники провели свои первые выходные в менее чем гостеприимном месте: под Бруклинским мостом, в популярном пристанище для городских бомжей. На протяжении дня таланты Colgate-Palmolive готовили и раздавали сэндвичи, пока их мозг лихорадочно подыскивал пути прокормить их самих за тот скудный бюджет, который у них был. Ночь они провели в собачьем приюте. У них не было электричества, сантехники и даже их портативных коммуникаторов.

Шестилетняя программа Colgate, включающая этот опыт выездного исследования города (Outward Bound Urban Exploration), была создана, чтобы помочь участникам программы развить свой лидерский потенциал благодаря коммуникации, доверию и оценке разнообразных культурных и социально-экономических слоев населения. По словам Даниэля Марсили (Daniel Marsili), вице-президента HR-департамента Colgate-Palmolive, компании со штатом 35 тысяч сотрудников, каждый из 150 участников программы, кто прошел через испытания для лидеров, выработал борцовскую хватку.

«Они [участники программы] получили достаточно ограниченный бюджет», — отмечает Даниэль, объясняя тот факт, что многие из участников программы оказались неподготовленными для планирования обычного бюджета компании, независимо от своей должности или географического расположения. «Это настоящая встряска для них. Программа действительно дала участникам установки на общую командную работу для достижения новых целей и взятия новых высот».

«После опыта, полученного в городе, — говорит он, — участники программы поделились на три команды и начали работать над реальными задачами бизнеса компании. По истечении следующих пяти дней они посещали мастер-классы, встречались с топ-менеджерами и знакомились с различными функциональными подразделениями компании, такими как R&D (research and development). По два руководителя были закреплены за каждой командой, чтобы направлять участников и помочь им найти решение сложных бизнес-задач, которое и было представлено перед СОО (Chief Operational Officer) компании в последний день программы.

Огромной гордостью программы было формирование лояльности сотрудников компании. До сих пор 98% выпускников программы трудятся на благо Colgate», — сообщает Марсили.

Предназначенная для директоров и генеральных директоров программа лидерства Colgate-Palmolive 20/20 также оказалась очень эффективной. На протяжении трехнедельной программы, которая рассредоточена на год, участники работают над решением реальных и сложнейших бизнес-задач, создают собственные рекомендации и представляют все их в конце года для управляющим менеджерам.

Участники посещают недельные занятия по экономике и другим комплексным дисциплинам в Tuck School of Business Дартмутского колледжа в ановере (Нью-Гемпшир), вместе с их коллегами из других крупных компаний вроде John Deere и WalMart. Затем класс целиком выезжает в партнерские бизнес-школы других государств, чтобы изучить различные бизнес-культуры. В этом году, например, они провели одну неделю в Индии и еще одну неделю в Шанхае. На весь год за группой закрепляется старший руководитель, который проверяет, как обучаются «студенты», отслеживает их исполнительность, а также может посещать учебные сессии.

С тех пор как 6 лет назад была проведена презентация программы Colgate-Palmolive 20/20, 51 участник окончил курс. Марсили отметил, что 96% из них были продвинуты на ответственные должности.

«В программе развития лидерства вам придется предложить что-нибудь для каждого», — говорит Марсили, добавляя, что подобные программы создают многофункциональных лидеров и разнообразят когорту менеджеров. «Важно, что компании осознают тот факт, что чем более замысловат и разветвлен бизнес, тем важнее иметь лидеров на всех уровнях организации бизнеса».

Компания Colgate был признана одной из 20 лучших компаний для развития лидерства по мнению Hewitt Associates и Обществом по планированию человеческих ресурсов (Human Resource Planning Society) в 2005 году. По словам Мишель Сэлоб (Michelle Salob), консультанта Hewitt из Атланты, такие результаты были получены вследствие опроса 373 компаний, из которых половина со штатом около 10 000 сотрудников.

Компания Home Depot — сосед Colgate по хьюитовской двадцатке — также расширила свое интеллектуальное пространство путем приглашения топов из других компаний для выступлений перед участники их ежегодной Программы лидерства для руководителей (Executive Leadership program). Как отмечает Дэннис Донован (Dennis Donovan), исполнительный вице-президент HR-департамента Home Depot, компании со штатом 355 тысяч сотрудников, среди тех, кто провел подобные выступления на занятиях в течение пятимесячной программы, созданной почти пять лет назад, - Мэг Вайтмэн, CEO eBay Inc., и Майкл Дэлл, президент компании Dell Inc.

Программа предлагает три недели пошагового аудиторного обучения. Первая неделя сфокусирована на стратегическом мышлении, вторая неделя касается операционной деятельности, и последняя неделя посвящена эффективному лидерству. Тридцать участников разделены на 4 команды и обучаются внутренними тренерами, привлеченными консультантами и преподавателями. Участники также проходят ассессмент 360 градусов, а так же оценку лидерских навыков и личностных качеств, разработанную в Джейсонвилле, по флоридским системам оценки Хогана (Hogan Assessment Systems). Для оценки прогресса обучаемых, к каждому участнику прикреплен коуч, обученный и сертифицированный в самой компании.

Основываясь на своем стратегическом годовом плане, компания выбирает 4 сферы своего интереса, затем отбирает 4 внешних компании, которые особенно выделяются в этих сферах, а затем «назначают» каждой команде по одной сфере и одной компании. По словам Донована, в том году одна из команд обучалась у Дженерал Электрик (General Electric), другая посетила Старбакс (Starbucks), третья работала со Степлс (Staples), а четвертая — вместе с Янг Брэндс (Young Brands). В последние дни обучающей программы, каждая команда представила свои идеи перед топ-менеджерами Home Depot, основываясь на полученных наблюдениях.

«Со стороны это что-то среднее между сборищем хиппи и дракой за еду, — говорит Донован, добавляя, что 62,5% выпускников программы продвинулись по карьерной лестнице. — Это бешенные споры!». Но и бешеный успех. Home Depot осознает прямую связь между лидерской компетентностью и единым (для сотрудников) стандартом, психологией покупателя и клиента и бизнес-прибылью.

Донован отмечает, что компании не могут себе позволить быть одномерными и должны думать про подобные программы ради глобальных перспектив.

«Если мы смещаем акцент в нужном направлении на лидерство, мы фактически смещаем акцент на рост производительности и исполнения», — отмечает Донован. «Когда я обращаюсь к директорату или команде лидеров за финансированием, чтобы поддерживать то, что мы делаем для оценки и развития лидерства, я получаю средства для инвестиции в программу, потому что все видят прямую связь с нашей бизнес-моделью».

Другие компании, указанные в списке Hewitt, предлагают возможности развития лидерства стажерам. Liz Claiborne Inc., которая включает 17 тысяч сотрудников в целом, получает более 4000 заполненных форм на участие в одной из 70 позиций четырехлетних программ стажировок, говорит Лари МакКлар, старший вице-президент HR-департамента Нью-Йоркского офиса компании.

Студенты колледжей и взрослые специалисты в различных департаментах, таких как IT, финансы, маркетинг, презентуют себя руководству, встречаются со старшими руководителями, выполняют задание и участвуют в праздничном круизе вместе с президентом компании по окончанию программы. МакКлар говорит, что треть из них получают предложения о работе на полный рабочий день по окончанию учебы.

Так или иначе, компании предлагают программы для своих сотрудников, как различные этапы становления их карьеры. За прошедшие четыре года, около 300 сотрудников с различными функциональными обязанностями прошли двухдневный курс, где они формировали небольшие команды для соревнований и затем управляли компаниями при помощи бизнес-симуляций.

В прошлом году компания Liz Claiborne Inc. представила Студию обучения (The Learner’s Studio). Дважды в год 30 сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) работают с реальными проблемами бизнеса совместно с профессорами Университета Мемфиса (the University of Memphis) и менторами компании, обширно изучают стили лидерства и учатся мотивировать, побуждать к работе и возглавлять команду. Более того, в 2003 году компания представила серию лекций и индивидуальный коучинг для менеджеров по продажам. Такие действия снизили текучесть кадров почти на 20%.

«Мы верим в то, что каждый здесь независимо от [его или ее] обязанностей, сможет думать и действовать, как генеральный директор», — говорит МакКлар. — «Культура и среда, которую мы создали, ободряют и поощряют людей обучаться, быть любознательными, предвосхищать перемены и по-настоящему формировать сотрудничества, благодаря которым делается бизнес».

Систематический подход к развитию лидерства практиковали и в Avery Dennison (производство бумаги и бумажной продукции), — комментирует Тэрри Шулер, старший вице-президент HR-департамента в Пасадене, Калифорния.

«Если вы — глобальная компания, вы нуждаетесь в глобальных процессах», — говорит он, объясняя тот факт, что компания развивает лидерские компетенции у специально отобранных, оцененных и особым образом развиваемых сотрудников. «Если вы не относитесь к их числу, вы не осилите управление компанией».

Среди таких программ существует многообразие форумов и компьютерных бизнес-симуляций с возможностью упражняться на протяжении множества дней. Участники формируют стратегию, учатся принимать бизнес ориентированные решения и в течение года поддерживаются менторами из вышестоящих руководителей Avery. К примеру, ежегодный форум генеральных директоров отбирает приблизительно 12 директоров и других менеджеров среднего звена по всему миру. После завершения некоторых психометрических тестов, определяющих их лидерские способности и интеллект, они работают в команде по 4 человека за компьютером над бизнес-симулятором, который позволяет им заниматься продажей, производством и принятием решений в сфере HR.

В течение всего пятидневного форума лидеры компаний обращаются к таким важным темам, как стратегия компании и финансовый менеджмент. Руководитель Avery оценивает работу двух участников, обеспечивая им поддержку и давая обратную связь. Они создают персональный план развития, основанный на обратной связи, и затем делятся им с остальными учащимися. Шесть месяцев спустя они собираются снова еще на 3 дня и делятся своими успехами. Шулер говорит, что большинство участников получают должность высокого уровня уже спустя два года по окончанию программы.

Но Шулер верит, что у Avery еще долгий путь впереди. Компания сейчас на экваторе глобальной длительной программы развития лидерства для сотни лучших руководителей и других программ исполнителей первого и второго уровней.

«Мы работаем над тем, чтобы сосредоточиться на всех уровнях компании, но нам еще многое предстоит сделать», — говорит Шулер. «У нас есть множество причин, чтобы гордиться собой, но мы все еще далеки от совершенства».

Оригинал статьи:

http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=5669813&query=leadership

Перевод: Надежда Садовая, редактор Trainings.ua

При републикации материала ссылка на www.trainings.ru обязательна