Светлана Иванова: Лидерские компетенции и их определение. Модель успеха в конкретной организации

Старший партнер, тренер-консультант компании KPG Training Center Ivanova&Lebedeva Светлана Иванова
23 июля 2007 г.

Известный тренер, автор бестселлеров в области управления персоналом, Старший партнер компании KPG Training Center Ivanova&Lebedeva Светлана Иванова готовит к печати свою следующую книгу. Trainings.ru представляет вашему вниманию несколько глав будущей публикации.

Любое дело начинается с постановки целей, ориентиров, определения того, куда именно мы будем двигаться. Могу сказать по опыту, что система управления потенциалом/ Talent Management очень часто дает сбой именно на этапе неопределения или неправильного определения модели лидерских компетенций, таким образом, мы лишаемся эталона, с которым мы впоследствии должны будем сравнивать сотрудников, определяя кадровый резерв, а также у нас не будет возможности определять профиль развития конкретного сотрудника. Ведь если у нас нет «идеального варианта», то мы не можем определить зазор между тем, что есть, и тем, что должно быть.

Мне кажется, очень важным остановиться на типичных ошибках, которые связаны с определением того, что есть потенциальный лидер и какими особенностями он должен обладать. Рассмотрим несколько конкретных примеров из реальной практики компаний, действующих на территории России и бывшего СНГ:

  • Ставится знак равенства между инициативностью и лидерством.

Эти качества, безусловно, заслуживают всяческих похвал и одобрения. Более того, очень часто проявление инициативы вызвано не только креативностью человека, но и тем, что он реально болеет за дело и общие достижения. Однако это не является синонимом лидерства, ведь можно предлагать, но не быть готовым отвечать за внедрение. Можно быть готовым внедрять свои идеи, но делать это автономно, отвечая только за себя. Кстати, и обратное: лидер может не быть особенно креативным и инициативным, но культивировать и поддерживать эти проявления у других членов команды. Недаром ведь выделяется даже такая роль — генератор идеи — которая отнюдь не должна совпадать с ролью лидера. Приведу реальный пример из жизни. Одна сотрудница компании очень часто активно и убедительно предлагала новые идеи, направленные на совершенствование работы. Почти все эти идеи были реально обоснованными, жизнеспособными и могли дать большой эффект. Руководство первое время почти всегда их принимало и одобряло. Все бы было хорошо, если бы руководство проектной группой по доработке и внедрению идей в жизнь не поручали инициатору. Почему? Причины две: она быстро теряла интерес и начинала увлекаться чем-то новым, а также была не очень хорошим организатором, в результате чего работа проектной группы часто давала сбои. Девушка была чувствительна к признанию и к негативной оценке. Поскольку работа часто сбоила, она получала негатив, расстраивалась. Это снижало ее мотивацию к проявлению инициативы. Что еще хуже, руководство сделало неправильные выводы из не вполне удачной работы проектных групп: признало сами инициативы неверными. Таким образом, мы не приобрели лидера, но загубили стремление проявлять полезную инициативу. Всего этого можно было избежать, просто не смешивая две различных компетенции.

  • Активность, стремление проявить себя, стремление к успеху и признанию.

Нередко встречаются люди, обладающие двумя особенностями — они достаточно амбициозны, чтобы хотеть значительного признания, в тоже время активны и способны за это признание бороться, готовы часто быть на виду, проявлять себя. Такие сотрудники часто выступают на совещаниях, они стремятся проявить себя на тренингах и мозговых штурмах. Причем делают они это совершенно искренне, часто и в личной жизни, на дружеских вечеринках, они тоже на виду. То есть я не имею в виду показное поведение, которое мы рассмотрим чуть позже. Они так проявляют себя вне зависимости от того, есть ли рядом начальство или нет. Это просто естественная потребность. При всем том они часто совершенно не хотят отвечать за других и во многих случаях не могут становиться истинными лидерами: им важнее быть на виду, зачастую без всякой корысти.

  • Демонстративное поведение на корпоративных мероприятиях и тренингах воспринимается и оценивается как реальное.

Во многих компаниях, кстати, чаще в западных, сотрудники прекрасно знают о том, что их оценивают, оценивают их потенциал и возможности карьерного роста. Очень для многих карьерный рост является не реализацией стремления стать лидером реально, а ключом к различным и многочисленным благам (машина лучше, зарплата больше, статус и так далее), причем не все сами вполне отдают себе в этом отчет. Многие при этом в бочке меда реально не видят ложки дегтя — возрастающей ответственности, загруженности, необходимости отвечать уже не только за себя, но и за других. Так вот, забывая о шишках и помня о пряниках, такие люди стремятся произвести впечатление на руководство или персональщика и, таким образом, получить желаемое. Очень занятно было несколько раз наблюдать, как в момент, когда на совещание, мозговой штурм или тренинг входил кто-то из руководства, активность некоторых участников резко возрастала, они начинали высказывать свое мнение по любому поводу, стремиться взять на себя роль организатора. Понятно, что основным побудительным мотивом их действий в данном случае был повод пропиариться. Поэтому старайтесь наблюдать действия людей незаметно, четко отделяя в организации «быть» от «казаться», ни к коем случае не поощряя показушничество и внутренний пиар в плохом смысле слова. Приведу пример одной из корпоративных компетенций, которую я нашла в списке крупной компании: «Демонстрирует энтузиазм в работе и командном взаимодейтвии». Вдумайтесь, ведь это прямой призыв к тому, что мы только что обсудили. Каких же тогда действий ждать от сотрудников?

  • Знак равенства между отличным профессионалом и лидером.

Эта ошибка, пожалуй, одна из самых распространенных. И действительно, очень многие характеристики, которые обеспечивают успех в индивидуальной профессиональной деятельности, будут также необходимы и лидеру. Но... Мы с вами должны всегда помнить, что руководитель — это профессия, так же, как есть профессия финансиста, маркетолога, продавца, есть и профессия руководителя. И эта профессия требует не только и не столько умения разбираться досконально в специфике бизнес процессов, сколько навыков управления людьми. Некоторое время назад я беседовала с руководителем финансового отдела одной компании. Она рассказывала об очень интересном проекте, связанном с внедрением SAP/R3. «Проект в разгаре, передо мной грандиозные задачи... А они все ходят со своими дурацкими вопросами и отвлекают меня от дела». Вы поняли, кто ОНИ? Конечно, подчиненные. Несомненно, героиня этого эпизода — очень сильный профессионал, но вот какой она руководитель? А вот в некоторых западных компаниях появилась противоположная тенденция. Не хочу однозначно давать ей оценку, но расскажу, как о теме для размышления. Идея состоит в том, что хороший менеджер (управленец) вообще не обязательно должен быть специалистом высокого уровня в тех бизнес процессах, которыми он руководит, достаточно иметь лишь общее представление. Главное — он хороший управленец. Лично я не могу стопроцентно с этим согласиться, но знаю вполне несколько вполне успешных компаний, где приняты ротации на уровне топ менеджмента, в ходе которых директор по логистике и коммерческий директор могут поменяться местами. Пожалуй, где это однозначно не применимо, это в финансах, бухучете и IT сфере, потому что там будет преобладать экспертная модель лидерства.

  • Подмена понятий лидер — главный эксперт.

Эта ситуация сходна с предыдущей, отличие в том, что здесь речь идет уже не о выборе кандидата на руководящую должность, а о его позиционировании. В некоторых компаниях руководство одобряет и даже требует от руководителя подразделения прежде всего не управления и координации работы других людей, а выполнения собственно функциональной деятельности. В результате фокус смещается, руководитель начинает сам оценивать себя, в первую очередь, как профессионала и по индивидуальным результатам, а только потом уже по результатам своих подчиненных, а подчас и вообще забывает о них. Иногда такая ситуация выливается даже в конкуренцию руководителя со своими людьми, он гордится тем, что справляется с функционалом лучше них, соответственно, его мотивация развивать подчиненных снижается, вольно или невольно. Как-то раз я беседовала со своим знакомым, который является руководителем продающего подразделения одной крупной компании. Так вот, он с гордостью сказал: «Ты представляешь, я вчера „сделал“ одного VIPа. Сколько мои ребята ни пытались, все никак, а я только раз съездил к нему — и готово!». Что я ему сказала: «Только что ты мне с гордостью сообщил, что ты — классный sales, но очень плохой руководитель, потому что ты либо неправильно набрал людей, который не способны справляться с работой, либо ты их не учишь, либо с мотивацией что-то не так. То есть ты сказал, что как руководитель ты плоховат. Вопрос в том, кем ты себя все-таки видишь — руководителем или продажником?»

Подобных примеров можно привести еще несколько, но я рассмотрела только то, что встречается у нас часто, что действительно является типичным.

Мы с вами увидели, чего стоит избегать. А теперь посмотрим, к чему стремиться, как же все-таки определять модель лидерских компетенций, то есть критериев определения кадрового резерва/ HiPo (High Potential — высокопотенциальные сотрудники — этот термин принят во многих западных компаниях). Как и обычно, стоит определиться с двумя вопросами — универсальная модель лидерских компетенций, которая будет актуальна для всех компаний и подразделений, вне зависимости от корпоративной культуры и особенностей бизнеса, и специфическая, то есть характерная именно для вас.

Универсальная модель лидерских компетенций и ее определение

Любой профиль, или модель компетенций определяется, исходя из ответа на два вопроса: «Какие действия или поведение должен демонстрировать человек? Чем он должен обладать, чтобы это поведение успешно и постоянно демонстрировать?».

Если вы читали мои книги, то наверно, уже знаете, что я люблю предлагать читателям задания, которые позволяют или проверить себя, или самостоятельно прийти к знанию: ведь самостоятельно добытое знание гораздо прочнее, пользоваться им хочется больше, чем знанием, полученным от кого-то. Поэтому я сейчас расскажу несколько кейсов, в каждом из которых будет намек на одну или две лидерские компетенции. Будьте честны перед собой, постарайтесь их определить самостоятельно, а в конце вы увидите мои варианты ответов.

Представьте себе такую ситуацию: в коллективе затяжной неприятный конфликт, по определенным причинам все решили не вовлекать руководителя в эту ситуацию. Все действуют по принципу «лебедь — рак — щука», хотя нужно было бы собраться всем, грамотно построить обсуждение и коллективно найти выход из этой ситуации. Найдется ли кто-то, кто возьмет это на себя? Будет ли кто-нибудь считать, что он должен помочь коллективу, что это его ответственность, добровольно взятая на себя?

Несколько раз в ситуациях разговора с руководителями подразделений, не добившихся плановых результатов или в ситуации негативного поведения одного из сотрудников, я слышала примерно такие высказывания: «Ну, так это же Вася виноват, я-то тут при чем? Почему я должен отвечать за его проступки?», — или — «Я-то все сделал для выполнения плана, а вот они...»

Честно говоря, я так и не поняла в деталях, почему такой конфликт интересов возникает, но саму ситуацию запомнила хорошо. Слышала комментарии по велогонке во время Олимпийских игр. Комментатор назвал известного велогонщика, который мог занять первое место и получить золотую медаль, но пожертвовал этим и пришел только третьим, чтобы команда его страны заняла первое место. Команда заняла первое место. А он не стал Олимпийским чемпионом.

«Кто ищет, тот всегда найдет»... Думаю, что это действительно так. Если человек настроен видеть в других людях и их действиях преимущественно негатив, то он, скорее всего, у своих подчиненных будет находить недостатки, но не будет видеть достоинств, будет часто использовать методы кнута, редко — пряника.

Я заметила интересную особенность: рядовые продажники, становясь руководителями, часто довольно легко и быстро адаптируются к новой роли. Почему? Да ведь большинство навыков коммуникации, умение разбираться в психологии людей, которые очень нужны руководителю, у них уже есть. Им только нужно перестроиться на применение основных навыков продаж в продаже идей (читаем — мотивации), навыки постановки цели визита — в целеполагании для подчиненных. Тем не менее, даже эта адаптация не всем дается легко. А уж что говорить об объеме обучения и необходимых новых компетенций для тех, кто становится руководителем в других сферах! Поэтому у нас появляется еще одна важная компетенция, которая необходима лидеру.

Общаясь со своей знакомой, которая в тот момент времени преподавала на курсах английского языка, я услышала интересный комментарий: «Ты знаешь, интересно, что есть люди, которые предпочитают идти в группу, где средний уровень выше их собственного. Они говорят, что это стимулирует их. А другие, наоборот, предпочитают группу уровнем пониже, чтобы чувствовать себя в ней комфортно». А читая одну англоязычную книгу по менеджменту и коучингу, я встретила такую фразу: «Руководители первого сорта набирают себе подчиненных первого сорта, а руководители второго сорта набирают себе подчиненных третьего сорта».

Есть люди, которые могут убедить, вдохновить других, за ними хочется идти. Но это еще не все. Важно, что те, кто умеет это делать, делает это, а не предпочитает административно-командный стиль.

У каждого из нас есть определенные фильтры, через которые мы пропускаем или не пропускаем информацию из внешнего мира. Помните эпизод знакомства Шерлока Холмса и доктора Ватсона? Доктор Ватсон пытался определить род занятий Холмса, проанализировав уровень его подготовки в различных сферах. И был шокирован, когда понял, что Шерлок не знает о вращении Земли вокруг Солнца. На что тот ответил: «А как, собственно, это поможет мне в моем деле?». Действительно, у всех нас есть свои фильтры. Но отличие руководителя в том, что он должен избегать такого фильтра, как... К сожалению, этот фильтр очень часто встречается и приводит к авторитарному принятию решению, к тому, что многие идеи умирают практически едва успев родиться.

«Легче сделать самому, чем объяснить». Многие руководители — действительно эксперты и профессионалы. Но вот научить своих подчиненных не могут или не хотят. Если «могут» в данном случае частично (подчеркиваю, только частично) можно компенсировать тренингами по наставничеству и коучингу, то уж нежелание компенсировать крайне затруднительно.

Много раз в начале тренингов по менеджменту я организовывала такое упражнение: я даю командам (сколько их, зависит от размера группы тренинга) задание однозначно ответить на манипулятивный вопрос, потому что моя задача — вызвать жаркую и зачастую бесполезную дискуссию (примеры вопросов — что важнее — материальная мотивация или нематериальная, что лучше — устойчивый середняк или нестабильная звезда и подобные). При этом каждый участник получает карточку. Тот, у кого на карточке плюсик, должен за время дискуссии завоевать позицию лидера (потом будет тайное голосование всех членов команды). Но вот беда в том, что плюсик не один, а два или три в зависимости от количества людей в команде. Все, кто вытащили галочку, должны вести себя так, как обычно, то есть у них нет задачи завоевать лидерство, но и не надо отмалчиваться — просто вести себя так, как обычно. Через десять минут дискуссии начинается голосование. Интересно, что иногда однозначным лидером признают того, что вообще не вытащил крестика. А потом мы начинаем обсуждать мнение каждого из членов команды, почему они выбрали лидера. И почти всегда звучит мнение о том, что этот человек или лучше всех разбирался в вопросе или лучше всех управлял обсуждением. Отсюда вывод...

Есть люди, которые могут прекрасно организовать себя, которые прекрасно могут генерировать идеи, встречающие одобрение большинства. Но вот как только возникает необходимость координировать работу других, распределить роли в команде, организовать процесс обсуждения, они пасуют.

Несколько раз на совещаниях я сталкивалась с такой ситуацией: первым высказался человек, который имеет достаточный вес как профессионал или пользуется уважением по каким-то другим причинам. А вот дальше я слышу от своего коллеги, с которым мы до совещания мы обменялись мнениями, высказывание, практически противоречащее тому, что я слышала раньше. На мой удивленный вопрос после совещания, он реагирует примерно так: «Ну, что спорить, если мнение уже высказано. Мало ли что я считаю...»

Несколько лет назад по просьбе одного из своих клиентов я помогала ему разрешить сложную ситуацию в одной из его розничных точек. Руководителем стала действительно успешная сотрудница, лояльная, пользующаяся уважением и доверием в коллективе. Она прекрасно знала свое дело, стала хорошим наставником, она очень креативно подошла к внедрению новых технологий. Но вот в чем проблема: дисциплина расшаталась, документация, которую должны вести сотрудники, не в порядке. Ну, и тому подобные маленькие проблемки, которые постепенно становились большим снежным комом. Как вы думаете, в чем дело, какой компетенции лидера ей не хватило?

Современный бизнес зачастую непредсказуем, часто приходится оказываться в ситуациях цейтнота, высокой неопределенности, принимать решения в условиях недостатка информации или в ситуации риска. А можно вспомнить историю многих сражений: «командир впереди на лихом коне». А теперь представьте себе, что этот командир растерялся, побледнел от страха, стал бежать от неприятеля.

Наверно, вы в работе или частной жизни сталкивались с тем, что человек, у которого есть скрытые или явные комплексы, старается «укусить» других, показать себя лучше на фоне других, за счет того, чтобы представить их в невыгодном свете или унизить.

Итак, а теперь мои варианты лидерских компетенций после того краткого «намека», который я только что дала вам. Думаю, что будет достаточно их просто перечислить после тех идей, историй или фактов, о которых я только что рассказала.

Список оптимальных лидерских компетенций

1) Готовность взять на себя ответственность за коллектив

2) Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала

3) Предпочтение общего результата личному

4) Позитивное отношение к людям

5) Обучаемость, стремление развиваться

6) Не боится сильных подчиненных

7) Умение и готовность вдохновлять

8) Умение слышать других

9) Готовность и способность учить других

10) Эксперт или отличный управленец

11) Умение организовать других

12) Собственная точка зрения

13) Готовность к непопулярным решениям

14) Стрессоустойчивость

15) Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других

Я довольно часто на тренингах по управлению потенциалом, аттестации и управлению персоналом прошу участников самостоятельно сформулировать лидерские компетенции. Обычно многие из тех требований, которые мы только что обсудили, участники называют. Но при этом забывают об одном очень важном моменте.

Одна из сотрудниц бухгалтерии, будучи хорошим профессионалом в работе, совершенно неожиданно на тренинге, развивающем коммуникативные компетенции и навыки работы в команде, проявила себя как яркий, харизматичный лидер. Эта история повторилась еще на нескольких корпоративных мероприятиях. В итоге она получает предложение стать руководителем секции бухгалтерии. Но вот через некоторое время начинаются проблемы. Она вполне успешно могла бы справляться с этой ролью, но поскольку для нее приоритетна была семья (ни в коем случае не хочу сказать, что это плохо), она стремилась минимизировать усилия, а лидерская позиция требовала их гораздо больше, как и значительно больше времени, в том числе после работы... В результате она с удовольствием вернулась обратно, к рядовой позиции. Слава богу, потому что в большинстве случаев не состоявшимся лидерам мешают это сделать амбиции, в результате компании и теряет хорошего сотрудника, и лидер не состоялся.

Еще в одной истории, более позитивной, человек сам отказался от роли руководителя подразделения. Речь идет о высокотехнологичной компании, работающей в сфере телекоммуникаций (не сотовая связь как таковая, а именно проектирование систем). Кандидат на роль руководителя, обладающий почти всеми перечисленными нами компетенциями, сказал: «Я прекрасно понимаю, что, отдавая свое время и усилия работе в качестве руководителя, я буду менее эффективно и интенсивно развиваться как профессионал, а меня это не устраивает».

Наверно, вы уже смогли догадаться, к чему я рассказала эти две истории. Итак, слагаемые успеха любой деятельности — «МОЖЕТ» + «ХОЧЕТ». Тему «может» мы уже обсудили, теперь важно определить, какие моменты, связанные с мотивацией и приоритетами человека, обязательны для того, чтобы мы рассматривали его как будущего лидера.

Главное — это готовность и стремление к роли лидера, руководителя, действительное желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию реальной карьеры от желания получить заменители. Довольно часто я в своей практике я сталкивалась с людьми, которые говорили о том, что хотят карьерного роста. Но примерно в половине случаев (а, может быть, и чаще, просто мне везло) реально человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а «заменители». Это может быть увеличение дохода, более интересные задачи, статус и многое другое. А есть и еще одна категория людей: им просто стыдно признаться в том, что карьерный рост им не нужен. Они рассматривают это как эквивалент признания в том, что они не стремятся развиваться, что они стагнируют. На самом деле, это не так, а вот как определить, нужна человеку карьера, ее «заменители» или просто «стыдно», мы рассмотрим, когда будем говорить об оценке лидерских компетенций.

Все это так, но стоит помнить о том, что мотивация, приоритеты и предпочтения человека могут меняться с течением времени, поэтому не стоит ставить крест на человеке, если он «может, но не хочет» в данный момент. Нужно вернуться к оценке его карты мотиваторов через некоторое время, например через полгода или год, или же в ситуации, когда у него произошли какие-либо существенные изменения в жизни или работе.

Итак, первое условие мотивации — человек действительно настроен на управление людьми и развитие себя как руководителя. Очень важно при этом убедиться в том, что у кандидата в лидеры действительно правильное представление о роли и функциях руководителя. Очень часто при анализе возможности продвижения людей внутри организации и интервьюировании внешних кандидатов, которые искали работу с повышением должности мне пришлось видеть тех, кто декларировал стремление к карьерному росту и понимали его именно как руководство людьми, а не как заменители, но на самом деле неверно представлял себе соотношение плюсов и минусов этой новой для себя работы. Как вы, наверное, догадываетесь, что большинство видели плюсы, не осознавая, какие есть минусы и подводные камни. Понятно, что мы хотим видеть то, что хотим, а также то, что есть определенные стереотипы: «Карьеру делать хорошо, это критерий успешного человека, если не сделал карьеру — ничего не стоишь», — и тому подобное. Очень важно при анализе целесообразности продвижения человека убедиться в том, что у него сложилась правильная картина, что он действительно понимает, что его ждет, и хочет этого. Если картина неправильная, то стоит ее подкорректировать и дать человеку более полную или точную информацию.

Второе условие — он является носителем корпоративных ценностей или, по крайней мере, не входит с ними в противоречие. Но это в общем, а более конкретно мы рассмотрим этот вопрос, когда будем говорить о специфике модели лидерских компетенций применительно к вашей организации.

Что корректируется и вырабатывается, а что нет?

Есть те компетенции, которые можно выработать или существенно развить за счет обучения, тренинга, наставничества (это, в основном, навыки), есть то, что можно изменить за счет управленческого влияния, коучинга. Но надо отдавать себе отчет и в том, что у взрослого, достаточно сложившегося человека со своей картиной мира, способностями и склонностями, убеждениями многое просто невозможно поменять, по крайней мере, теми методами, которые применимы и реальны в бизнесе (мы не будем рассматривать возможности психоанализа и психокоррекции, так как это не то, чем стоит пользоваться в управлении и развитии сотрудников в бизнесе). Итак, исходя из опыта, кратко дам комментарии о том, какие из лидерских компетенций относятся к категории легко вырабатываемых и корректируемых, какие не изменяемы, и что корректировать можно, но сложно или долго.

1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.

В большинстве случаев это не вырабатывается, можно, конечно, стимулировать другими факторами (внешняя оценка, признание, деньги, но тогда придется слишком много уделять внимания этому фактору и постоянно держать ситуацию под контролем).

2. Готовность отвечать за коллективный результат

Развивать трудно, однако при наличии ответственности за личный результат как модели поведения можно поменять парадигму. Понадобится довольно длительный период управленческого влияния.

3. Предпочтение общего результата личному.

Можно достаточно легко скорректировать грамотной системой мотивации и постоянным подкреплением. Для этого очень важно знать карту мотиваторов конкретного человека.

4. Позитивное отношение к людям

Если речь идет об отношении к людям вообще, а не к конкретному коллеге, то по моему мнению и опыту у взрослых эта компетенция корректировке не поддается.

5. Обучаемость, стремление развиваться.

Достаточно легко развивается, если не входит в противоречие с природными способностями — неспособностями. Стоит оценить, насколько та сфера, в которой надо будет развиваться и обучаться близка или далека от природных наклонностей. Есть то, чему нельзя научить «на отлично» при отсутствии природных способностей.

6. Не боится сильных подчиненных.

Во многом, зависит от ориентации на общий результат и уверенности в себе. По первому пункту комментарии уже были, а по второму можно сказать, что в большинстве случаев уверенность в себе можно повысить грамотными управленческими действиями. Так что регулировке поддается.

7. Умение вдохновлять.

Частично — природный дар, частично можно научить.

8. Умение слышать других.

Очень во многом зависит от желания, что решается управленческим влиянием, ценностями корпоративной культуры. Второй аспект — это некий набор навыков (умение отделять факты от гипотез, умение слышать, не домысливая намерения человека и другое), которые можно дать в ходе наставничества или в ходе тренингов по развитию коммуникативных навыков.

9. Готовность и способность учить других.

Трудно вырабатывается, так как требует сочетания терпения, такта, хорошо поставленной речи, умения отделять свой уровень фоновых знаний от обучаемого, умения объяснять, закреплять, давать обратную связь. Скажем так, при хороших коммуникативных, приличных презентационных навыках, умении убеждать и оказывать влияние, можно достаточно легко выработать и эту компетенцию. В иных случаях — сложно или почти невозможно.

10. Эксперт или отличный управленец.

При наличии всего прочего и желания быть лидером и руководителем относительно легко вырабатывается за счет наставничества и тренингов.

11. Умение организовать других.

Это навык, который может быть приобретен достаточно быстро и эффективно. Главное — чтобы было желание.

12. Собственная точка зрения.

Эту особенность практически невозможно изменить за короткое время. Обусловлено ее отсутствие, как правило, тяготением к внешней референции. Сместить ее в сторону ближе к внутренней — можно, но за год или годы, никак не меньше. Еще хуже если отсутствие собственной точки зрения вызвано беспринципностью: это уж совсем не подходит лидеру.

13. Готовность к непопулярным решениям.

Изменяется на уровне управленческого влияния, мотивации и самомотивации, мы рассмотрим позже, как именно. Исключение — ярко выраженная внешняя референция.

14. Стрессоустойчивость.

По моему мнению, практически не поддается корректировке, если речь идет о реакции на стресс. А вот стрессоры и постстрессовое поведение корректировать можно.

15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.

Либо есть, либо нет. Если есть такое желание, то это будет тот самый ужасный случай, когда «от власти крышу снесло».

***Наверно, вы заметили, как осторожно я давала в этом отрывке комментарии о возможности корректировки компетенций. Это не случайно и связано с тем, что в различных ситуациях, которые могут определяться как уровнем мотивации человека, так и уровнем его способностей, степень коррекции может отличаться.

Специфика корпоративной культуры и бизнеса. Ее влияние

Все, что мы рассмотрели до настоящего момента, — это универсальные компетенции, которые применимы к лидерам и кадровому резерву абсолютно в любых компаниях и бизнесах. Однако важно учесть и то, как могут повлиять особенности вашей культуры и компании на модель лидерства.

Очень часто, говоря о лидерстве, мы сразу вспоминаем слово харизма (сочетание энергетики и обаяния, которое дает человеку влияние на других и привлекает к нему людей, побуждает их идти за ним). Однако харизматическое лидерство — только одна из моделей.

Две модели лидерства — харизматическое лидерство и экспертное лидерство

В большинстве организаций, где реально достигнут успех в правильном выборе и развитии лидеров, присутствует либо одна из двух, либо обе модели лидерства.

Харизматическое лидерство — лидерство, построенное на энергетике, обаянии лидера, умении вдохновлять, вести за собой. В большинстве случаев при этой модели формальный лидер одновременно является и неформальным, он пользуется уважением и симпатией коллег не только как руководитель, но и как человек. В харизматической модели лидерства есть существенные плюсы. Харизматический лидер довольно часто имеет возможность использовать немного дополнительных материальных стимулов, так как сама его личность является сильным мотивационным фактором для подчиненных. Он обычно входит в их референтную группу (референтная группа — группа людей, чье мнение является значимым), поэтому его похвала, внимание или критику может оказывать сильное влияние на подчиненных. Харизма является сильным фактором воздействия, поэтому таким лидерам часто удаются прорывы, мобилизация подчиненных в условиях кризиса и форс-мажора. Харизматический лидер может легко сплачивать вокруг себя людей, что создает весьма хорошие команды вокруг него. Очень часто ему удается сформировать высокий уровень лояльности и приверженности, что снижает вероятность текучки кадров и приводит к тому, что сотрудники редко покидают такого лидера по своей инициативе, склонны долго работать на одном месте. Можно и продолжить, но, думаю, основные преимущества харизматической модели лидерства мы с вами обсудили.

Наряду с преимуществами, харизматическая модель лидерства имеет и свои минусы, или риски. Народная мудрость гласит: «От любви до ненависти — один шаг». Харизматический лидер может вызывать только сильные эмоции. Кстати, вы замечали, что в вашей жизни (работе, учебе, среди друзей и знакомых) встречались люди, о которых в большинстве случаев или говорили очень хорошо, или очень плохо? Их или любят или ненавидят, ими либо восхищаются, либо достаточно активно осуждают. Все эти признаки указывают на тех, кто или уже стал или может стать в будущем харизматическим лидером. Итак, первый риск харизматической модели лидерства заключается в том, что негатив в личном отношении, обида на такого человека может привести к ситуации полной неуправляемости: лидер теряет возможность оказывать необходимое влияние, или, что еще хуже, начинается открытая агрессии или скрытый саботаж со стороны подчиненных. Еще один риск связан с достаточно большой эмоциональной нагрузкой самого лидера. Он вынужден постоянно сохранять лицо — поддерживать имидж энергичного и обаятельного человека, оказывать сильное энергетическое влияние, психологически «подпитывать» подчиненных. Третий риск, как и первый, так же связан с сотрудниками и их поведением. Нередко сильный харизматический лидер создает столь сильное ощущение «стены», за которой можно спрятаться, человека, который может все, что это может приводить к снижению инициативности и ответственности со стороны людей.

Если уж строить классификацию, то стоит делать это наиболее полно и точно, поэтому мы с вами рассмотрим два подвида харизматического лидерства — мягкую и жесткую харизму.

Мягкая харизма характеризуется тем, что такого лидера любят, уважают, но не боятся. Он более склонен мотивировать и убеждать, нежели оказывать запугивающее воздействие. Как правило, с ним не боятся советоваться в сложных ситуациях, готовы обсуждать ошибки и промахи, к нему чаще обращаются за поддержкой в сложным личных ситуациях. Однако мягкий харизматический стиль может иметь такие минусы как снижение субординации больше, чем это рационально, ослабление дисциплины, некоторые элементы вседозволенности.

Жесткая харизма характеризуется как «страшное обаяние и пугающая сила». Человек, безусловно, привлекает к себе, иногда даже завораживает, но при этом и внушает определенный страх подчиненным. Плюсы и минусы будут диаметрально противоположны предыдущему случаю, поэтому не буду тратить ваше время на их перечисление.

Как и всегда, идеал — это универсальный вариант, то есть умение лидера использовать как мягкий, так и жесткий харизматический стиль. Есть те, кто это умеет, и это, думаю, самые успешные лидеры. Как правило, чередование жесткой и мягкой модели в «неправильной» пропорции производит очень сильное впечатление. Что я имею в виду, говоря о «неправильной» пропорции? Чередование жесткости и мягкости должно быть не 50/50, а с преобладанием того или иного стиля (в зависимости от природной склонности человека и управленческой ситуации). Если бОльшую часть времени лидер демонстрирует мягкую модель, то на этом фоне редкое проявление жесткости будет производить сильное и внушительное впечатление. Наоборот — при доминанте жесткого стиля провяленная иногда в особых случаях мягкость будет запоминаться, цениться и производить впечатление. Если вы увлекались чтением мемуаров, либо просто вспомните свою собственную жизнь и тех харизматичных людей, с которыми сталкивались, и проанализируете то, что я только что сказала, вы почти наверняка убедитесь в моей правоте. Когда же жесткость и мягкость чередуются в «правильной» последовательности и примерно одинаковой «дозе», ни то ни другое не производит должного впечатление.

Еще один комментарий, прежде чем мы перейдем к другой модели лидерства. Неоднократно мне приходилось слышать комментарии, в которых смешивались понятия харизматического лидера и манипулятора. Есть ли в этом суждении рациональное зерно? Да, есть. Потому что в истории человечества было немало харизматических лидеров (я имею в виду, прежде всего, политику), которые активно использовали манипулятивные методы влияния. Однако это вовсе не обязательно, можно быть харизматическим лидером, не манипулируя другими, и именно о такой ситуации мы с вами и говорим.

Экспертное лидерство - лидерство, основанное, в первую очередь, на том, что руководителем становится лучший аналитик, эксперт, который может решить практически любую сложную проблему. Сразу хотелось бы оговорить, что эксперт в данном случае — это не лучший профессионал и никакой руководитель, а одновременно хороший специалист в своем деле и администратор, который может помочь решить любую проблему.

Конечно, в идеале мы можем хотеть, чтобы лидеры одновременно соответствовали обеим моделям. Однако в реальной жизни это не всегда возможно, поэтому нам стоит определить приоритеты в зависимости от специфики деятельности/ функционала, этапа жизненного цикла организации, корпоративной культуры.

Модель лидерства и специфика деятельности

Что привыкли ценить продажники друг в друге, в коллегах, кто может стать для них примером? А как вы думаете, специалисты в сфере IT, финансов, высокотехнологичных производств? Думаю, что наши мнения совпадут, если я предположу, что для первых будет предпочтительна харизматическая модель лидерства, а для вторых — экспертная. Разумеется, я оставляю место для идеального варианта — наш будущий или настоящий руководитель в равной степени может следовать обеим моделям, чередуя их в зависимости от обстоятельств. Но в реальной жизни мы, к сожалению, не так уж часто встретим такой близкий к идеалу вариант. Таки образом давайте сделаем три вывода:

ü Оптимальный вариант — сочетание обеих моделей лидерства, умение чередовать их в зависимости от обстоятельств, типа задачи и типа сотрудника. Например, при взаимодействии с людьми в ходе профессионально сложных задач, требующих системного, сложного анализа, больше подходит экспертная модель лидерства. Также экспертная модель больше соответствует взаимодействию с подчиненными, для которых главное — профессиональная составляющая работы и в гораздо меньшей степени имеют значение взаимоотношения с людьми, личностные факторы. А что если задача требует прорыва, вдохновения, серьезного эмоционального заряда? Наверное, здесь больше пользы принесет харизматическая модель. То же самое будет верно и применительно к сотрудникам эмоционального типа, для которых важны отношения вообще и отношения с руководителем, в частности.

ü Харизматическая модель будет более актуальна в тех сферах деятельности, для которых коммуникативная компетентность, умение располагать людей к себе, влиять, создавать позитивное поле вокруг себя и тому подобные особенности, являются наиболее значимыми. К этой сфере можно однозначно отнести продажи, коммерческую и клиентскую деятельность, рекламу, в значительной степени — маркетинг, некоторые виды офисных работ.

Экспертная модель лучше работает там, где профессионализм не предполагает высокого уровня эмоциональной компетентности, успех деятельности в большей степени определяется специфическим навыками и знаниями, нежели умением взаимодействовать с другими людьми. К таким сферам можно отнести бОльшую часть работ в финансах, бухгалтерии, информационных технологиях.

Есть также сферы, в которых совершено необходимы обе модели, и мы возвращаемся к теме поиска идеального сочетания их в одном лице. Это сферы деятельности, в которых одинаково востребованы коммуникативная и эмоциональная компетентность и высокий уровень специфической профессиональной подготовки в достаточно сложных сферах. К таким видам деятельности можно отнести все интеллектуальные услуги (аудит, консалтинг, IT услуги для внешнего клиента), креативную деятельность высокого уровня, отчасти некоторые области логистики и некоторые другие направления.

Модель лидерства и этап жизненного цикла организации

Есть те моменты в жизни организации, когда одна из двух моделей лидерства является явно предпочтительной, и есть те периоды, когда это не так критично. Если мы вспомним Бостонскую Портфельную матрицу и попробуем соотнести этапы жизненного цикла с предпочтительной моделью лидерства, то у нас получится вот что:

Модель лидерства и особенности корпоративной культуры

Особенности корпоративной культуры также окажут свое влияние на то, какой тип лидерства больше вам подходит. Если у компании очень сильная установка на идеологию, идею, сплочение, иногда даже легкое подобие зомбирования (что греха таить, есть это в некоторых компаниях), то однозначно предпочтительной будет харизма. Тот же вариант будет наиболее подходящим в тех культурах, где очень сильная установка на человеческие взаимоотношения, на очень сильное влияние взаимоотношений, где роли личности придается большое значение. Если же в компании установка исключительно и предпочтительно на профессиональное взаимодействие, не принято, что называется, «дружить на работе», если все оценивают всех как профессионалов, но не как личностей, если либо отсутствует, либо слабо выражена как таковая командная работа (а в определенных случаях это весьма целесообразно), харизматический лидер не очень хорошо впишется в культуру. В таких случаях люди, особенно на топовых позициях (а мы же все-таки говорим о лидерах), либо уходят, либо начинают менять культуру организации. Первое — это потерянное время, усилия, деньги, второе — еще хуже, так как может грозить компании расколом и потерей самоидентификации.

Примеры моделей лидерства из истории

Специфика корпоративной культуры компании и системы ценностей. Что нам нужно учесть при выявлении лидеров изнутри (впрочем, как и извне)

Мы часто обманываем сами себя, а делать этого не стоит, потому что можно очень сильно ошибиться и получить неприятные последствия в будущем. Так, многие руководители и HR-ы почему-то априори считают, что человек достаточно долго проработавший в компании и результативный является действительно лояльным (приверженным) компании и является носителем или хотя бы не чувствует противоречия по отношению к корпоративным ценностям и установкам.

Понятно, что при поиске лидера извне мы можем столкнуться с человеком вообще с противоположной картиной мира и системой ценностей, поэтому на лидерские позиции систему убеждений и представлений кандидата надо особенно тщательно проверять. Но даже при продвижении изнутри всегда стоит (если есть хоть малейшие сомнения) проверить соответствие ценностей и убеждений человека культуре компании. Ведь часто на рядовой позиции не видно то, что проявляется тогда, когда человек обретает власть и влияние на других. О специальных способах проверки мы поговорим, когда будем обсуждать различные методы и подходы оценки соответствия человека лидерским компетенциям. Этих подходов глобально будет три, и они позволят нам очень полно и с минимальным риском ошибок оценить наш кадровый резерв, или HiPo.

Продолжение: Практические методы развития людей и проверки их готовности к следующему шагу

При перепечатке ссылка на www.Trainings.ru обязательна.

Книги Светланы Ивановой можно найти и купить здесь.

Программы, проводимые KPG Training Center Ivanova & Lebedeva