Светлана Иванова: Практические методы развития людей и проверки их готовности к следующему шагу

06.06.2018

Старший партнер, тренер-консультант компании KPG Training Center Ivanova&LebedevaСветлана Иванова
30 июля 2007 г.

Для многих HR-специалистов и руководителей, Светлана Иванова не просто известный тренер-консультант, старший партнер KPG Training Center Ivanova & Lebedeva, но и автор четырех бестселлеров, которые стабильно входят в рейтинги на www.ozon.ru «Секрет фирмы». Сейчас Светлана готовит пятую книгу, которая будет посвящена теме развития лидеров внутри компании и управлению потенциалом. Trainings.ru продолжает цикл публикаций, которые в последствии войдут в книгу.

Продолжение. Начало: Лидерские компетенци и их определение. Модель успеха в конкретной организации

Опыт показывает, что ошибки при продвижении или ротации людей крайне редко удается исправить. Человек, который получил горизонтальное и, тем более, вертикальное продвижение, и не справился или разочаровался в новой работе, крайне редко готов вернуться к предыдущему. По моему наблюдению, это больше всего связано с амбициями и стыдом перед коллегами, а также с вполне объективной причиной — очень часто предыдущее место уже просто-напросто занято другим. То есть в подобной ситуации мы теряем хорошего сотрудника на прежнем его месте (наверно, был бы плохой, мы не стали бы продвигать), при этом не приобретаем ничего на новом. То есть сплошной ущерб. Другой момент — не всегда для развития лидерских или профессиональных компетенций, которые будут востребованы на новой позиции, достаточно тренинга, обучения и коучинга. Иногда нужны более привязанные к работе и показательные методы.

Мы рассмотрим наработки, которые позволяют одним выстрелом убить двух зайцев — с одной стороны, оценить уровень развития компетенций у сотрудника, с другой — помочь ему развивать то, что в обыденной работе не востребовано, а значит, слабо развиваемо. Все методы, которые я опишу в этом материале, я либо пробовала лично в системе управления потенциалом, либо видела результаты, либо и то и другое.

Проекты

Мы с вами обсудим три варианта проектов, которые актуальны в разных ситуациях, в зависимости от того, какие компетенции мы планируем проверять и развивать.

1. Проекты рабочие

В этом типе проектов мы предполагаем, что человек вовлечен в проект в той же сфере, в которой он и работает, но меняется его роль, например, он становится руководителем проектной группы. Такого рода проект может помочь оценить способность и желание человека быть лидером, организаторские способности, а также социометрию — как сложатся его отношения с коллегами при условии новой роли. Подобного рода проекты также помогают поддерживать мотивацию сотрудников в ситуациях, когда вертикальный карьерный рост затруднен или может произойти не очень скоро. Давайте рассмотрим несколько вариантов практического применения таких проектов, результатов, а также подводных камней.

ü Кейс № 1. Потенциал или агрессия?

Амбициозный сотрудник Анатолий, который начинает вести себя демонстративно, периодически играет роль негативного неформального лидера, при этом достаточно ярко выражен лидерский потенциал — такова ситуация. С точки зрения объективных результатов все обстоит хорошо. Как мы с вами уже обсуждали в статье (главе), посвященной лидерским компетенциям, понять, что именно стоит за подобным поведением — черты характера, отрицательное отношение к коллегам или неудовлетворенные амбиции — поможет только эксперимент. Подобным экспериментом в реальной ситуации, которую я наблюдала, стал проект, который возглавил Анатолий. Причем и для него и для коллег была оговорена особая значимость и статус проекта, но никто не знал, что его результаты будут решающими для принятия решения о продвижении или отсутствии перспектив роста у Анатолия. Проект длился примерно три месяца, в результате Анатолий стал для своих временных подчиненных экспертом и харизматическим лидером, он всячески защищал и опекал их, а в отношении коллег, не вовлеченных в проект и не ставших его временными подчиненными, отношение несколько смягчилось, хотя и не стало идеальным. В результате такого хода событий в проекте было принято решение о продвижении Анатолия на ближайшую подходящую должность. Надо отметить, что он стал действительно хорошим руководителем, хотя над его отношениями с равными коллегами еще приходилось работать.

ü Кейс № 2. Отдел с плоской структурой и амбициозными сотрудниками

Один из отделов компании, где работают сотрудники очень высокого уровня квалификации и амбиций. Но структура достаточно плоская, поэтому возможностей карьерного роста сейчас практически нет. В то же время в соответствии с бизнес планом предполагается существенный рост подразделения в течение полутора — двух лет с рассматриваемого нами момента. Таким образом, перед нами одновременно встают две задачи — удержать людей в течение этого периода времени и оценить и развить их лидерский потенциал. Именно для реализации этих задач в подразделении запускается несколько проектов, в рамках которых наиболее амбициозные и успешные сотрудники получают роль руководителя проекта. Структура одновременно является линейной и матричной, и все это дает возможность к моменту расширения и появления возможностей карьерного роста иметь четко сформированный резерв на руководящие должности.

ü Кейс № 3. Ошибка в позиционировании полномочий руководителя проекта

Рабочий проект может стать и провальным, привести к демотивации руководителя проекта и полном отсутствии результатов с точки зрения оценки потенциала и лидерских компетенций. Такую историю мне рассказала одна из участниц тренинга: очень способная сотрудница из числа тех, кто стремится к росту и развитию, получила серьезную задачу, связанную с разработкой промоакций для продвижения нового продукта. В рамках проекта в ее подчинении, по идее, было несколько сотрудников из ее отдела (продажи), два человека из маркетинга и один из финансов. Но при планировании проекта и определении структуры работы ей не были даны серьезные полномочия по матричному управлению людьми из других отделов. В результате ситуация сложилась таким образом, что с взаимодействием со своими коллегами она справилась очень хорошо (помогли и просто хорошие личные взаимоотношения), а вот в ситуации работы с людьми из других отделов они все время сталкивалась с тем, что у тех были (или вроде бы были) более приоритетные задачи, поставленные из непосредственными руководителями, из-за чего они недостаточно активно вносили свою лепту в проект. Из-за этого проект был завершен не вовремя. На первом этапе руководство решило, что вина — на руководителе проекта. Потом разобрались, но осадок от неудачи и сумятицы остался, и спустя некоторое время сотрудница, получив интересное предложение со стороны, сменила работу.

Можно ли было бы этого избежать? Безусловно, да. Поэтому при проведении рабочих проектов стоит уделить значительное внимание достаточности ресурсов и полномочий, данных руководителю: матричное/ проектное руководство всегда вызывает подобные трудности, потому что параллельно у человека есть обыденные рабочие обязанности и распоряжения его непосредственного руководителя.

ü Кейс № 4. Ошибка в оценке рисков (риски слишком высоки для проверки)

Еще одна ситуация, о которой хотелось бы рассказать, связана с вовлечением в проект, предполагающий вывод нового продукта на рынок, сотрудницы с весьма вероятным потенциалом роста. Анна не так давно работает в компании, но уже зарекомендовала себя с лучшей стороны. В итоге она становится руководителем этого проекта. Но руководство не смогло учесть два фактора — небольшой опыт Анны в сочетании с высокими рисками в случае не самого удачного запуска проекта. В итоге в середине проекта стало понятно, что он идет не совсем в ту сторону, но бизнес риски не позволили дать возможность Анне самой исправить ситуацию. В результате, что называется, остался осадок и у сотрудницы и у руководства: ведь успех не был достигнут. Если бы для проекта была выбрана менее рИсковая зона, то Анне была бы дана возможность самой улучшить ситуацию (а она точно смогла бы это сделать), итог был бы значительно более позитивным.

Вывод из этой ситуации — в качестве проектов для развития и проверки потенциала стоит использовать те задачи, в которых либо не очень велики риски, либо есть большой запас времени, в противном случае мы можем столкнуться с тем, что и результат по бизнесу будет не лучшим, и впечатление всех участников проекта тоже.

2. Проекты смежные

Смежные проекты предполагают вовлечение сотрудников на рядовой позиции, часто эти проекты предполагают функционал задач, несколько отличающийся от текущего фронта работа сотрудника. Такие проекты наиболее рациональны тогда, когда мы видим потенциал сотрудника не в вертикальном росте (по крайней мере, на текущий момент), а в горизонтальном перемещении — ротации. Приведу конкретные примеры ситуаций, в которых подобный проект позволил принять правильное решение:

— девушка — секретарь через год должна завершить второе образование в сфере финансов (первое — лингвистическое). Она привлекается к проекту, связанному с финансовым анализом эффективности продакт микса, получает дополнительный опыт, руководитель проекта получает возможность оценить ее навыки и потенциал, она сама — убедиться в том, что это - ее. Результат — менее чем через год она перемещается на должность финансового аналитика.

— сотрудница отдела продаж проявляет явное стремление переместиться в маркетинг. Однако ни у нее нет такого опыта, ни у руководителя полной уверенности в том, что это перемещение будет успешным. В итоге сотрудницу вовлекли в маркетинговый проект, где было достаточно много аналитической работы (а именно это и вызывало основные сомнения). В проекте она проявила себя нормально, но не более. В итоге это позволило избежать ошибки.

1. Проекты «общественные»

ü Кейс № 1. Молодой сотрудник

Мне казалось, что Татьяна, занимавшая в тот момент должность ассистента по маркетингу в одном из отделов компании, имеет значительный лидерский потенциал. Однако говорить на тот момент о ее вовлечении в какой-то бизнес-проект было еще рано. В результате я предложила включить ее в проектную группу, занимавшуюся подготовкой важной части ежегодного корпоративного мероприятия (мероприятие, которое было очень значимо для компании). Результатом этого шага стало то, что Татьяна прекрасно проявила себя, оказалась гиперответственным человеком, проявила способность общаться и вести переговоры с людьми весьма высокого уровня. Наконец, ее все заметили. Насколько я могу судить, именно это стало первым шагом в ее карьере, которая впоследствии привела ее на должность руководителя маркетингового направления. Таким образом, подобные общественные проекты позволяют сотрудникам, в том числе молодым и начинающим, в первый раз проявить потенциал и зарекомендовать себя.

ü Кейс № 2. Водитель

Эта история произошла в одной крупной компании. Один из сотрудников, офисный водитель Вася, будучи человеком с хорошим культурным и интеллектуальным уровнем, испытывал большие комплексы из-за того,что он был вынужден бросить институт из-за семейных обстоятельств, а получал он высшее музыкальное образование. Работая в компании с достаточно высоким образовательным уровнем коллег и занимая низовую должность, он чувствовал себя неуверенно и производил впечатление хотя и обязательного, но абсолютно неактивного и безынициативного сотрудника. И вот, зная о его музыкальном прошлом, организатор корпоративного мероприятия попросил Васю возглавить подготовку музыкальной части и самому подготовить выступления. Первой реакцией Васи был отказ: «Да я же не смогу, я не организатор, да и как я буду кого-то привлекать, все же будут отказываться». Но в итоге Васю удалось убедить, ему немного помогли с организационными моментами и привлечением других выступающих. Итак, прошло мероприятие. Прошло отлично. Музыкальная часть — на ура. После этого многие стали подходить к Васе и говорить: «Надо же какой ты талант, что же ты так долго скрывал это?» А потом на всех неформальных вечеринках и официальных корпоративных мероприятиях многие стали просить Васю сыграть на гитаре или фортепиано, спеть что-то. Кроме того, он стал традиционным ответственным за организацию музчасти всех значимых корпоративных мероприятий. Через полтора года он стал руководителем транспортного отдела. Казалось бы, какая связь? На самом деле, вполне очевидная: повысилась самооценка, уверенность в себе, Васе пришлось развивать организаторские способности и лидерские качества. Также он стал чувствовать позитивное к себе отношение, получил опыт публичных выступлений. Поэтому его карьерное продвижение стало вполне закономерным результатом всего этого. Вряд ли в такой ситуации можно было бы говорить о развитии и проверки лидерского потенциала в рамках работы, а вот общественный проект сыграл свою положительную роль.

ü Кейс № 3. Предположение не подтвердилось

Очень активная, энергичная и креативная сотрудница Ольга вовлечена в проект по подготовке важного корпоративного мероприятия. У нее приличные результаты в ее текущей работе, всем кажется, что у нее хороший потенциал роста. Однако в ходе проекта становится понятно, что ее креативность и энергия подтверждаются, но вот административно-организаторские способности, а также пунктуальность в соблюдении сроков и обязательств не на высоте. В итоге такой проект стал одним из оснований решения о том, что ее стоит, скорее, ротировать в отдел с более креативными задачами, нежели «двигать» по вертикали. Дальнейшие ситуации в работе подтвердили правильность этого решения.

Руководство проектом и спонсор проекта

В подобных проектах сотрудник, лидерский потенциал которого мы оцениваем, становится руководителем проекта. Так как наша цель не просто решить рабочую задачу, но и оценить сотрудника, а также избежать излишних рисков (которые, как мы убедились в одном из кейсов, могут иметь место), появляется еще одна роль. В международной практике, в частности в системе управления качеством 6 SIGMA (6 СИГМ), такая роль называется Project Sponsor, или Спонсор проекта. Это человек, который отвечает за несколько моментов сразу:

— анализ действий лидера проекта (того, чей потенциал мы оцениваем)

— анализ объективных обстоятельств, достаточности ресурсов с тем, чтобы делать правильные выводы

— анализ групповой динамики, того, как воспринимают лидера проекта другие его участники

— экспертная позиция, корректировка в случае необходимости

В роли Спонсора может выступать непосредственный руководитель Лидера, но мой опыт показывает, что при возможности лучше привлекать на эту роль кого-то из других менеджеров одного уровня в иерархии с непосредственным руководителем Лидера проекта. Почему? Это дает нам сразу несколько преимуществ — «незамыленный» взгляд, уход от субъективных отношений (ведь бывают любимчики и те, к кому не лежит душа). Это также обезопасит от занижения оценки в случае, если руководитель боится «отдать» сильного и профессионального сотрудника на карьерный рост в другое подразделение. Это также важный момент в том, чтобы защититься от ситуации, в которой руководитель просто боится сильных подчиненных или, привыкнув все делать сам и не делегировать, просто подменяет собой лидера проекта. Еще один момент, если уйти от всех возможных негативных моментов, заключается в том, что чем больше руководителей в организации знают потенциальных лидеров и имеют опыт работы с ними, чем больше мнений при оценки кандидатов на продвижение, тем меньше рисков ошибиться.

Анализ проекта

Анализ проекта готовит Спонсор, а затем его обсуждают, комментируют и оценивают на очередной встрече группы Talent Development. Что стоит учесть при анализе:

— реальный результат

— вклад лидера проекта

— какую модель лидерства и насколько верно использовал лидер

— смог ли он в ходе проекта проявить сильные стороны/ скорректировать зоны развития

— чему научился лидер в ходе проекта (для этого в ход проекта, если он длительный, или только по завершению обязательно должна состояться откровенная беседа спонсора и лидера проекта)

— менялось ли поведение лидера по мере движения в проекте (в большей степени относится к относительно долгосрочным проектам) — это более объективный измеритель того, о чем говорили в предыдущем пункте

— как отнеслась группа к лидеру, каково было изначальное восприятие, как оно менялось по мере движения к завершению проекта (может быть оценено за счет наблюдения спонсора или ненавязчивой беседы с участниками проекта)

По итогам проекта могут быть приняты решения как о положительном/ отрицательном решении продвижения сотрудника, так и дополнительных тренингах/ коучинге и необходимой далее повторной проверке.

Вовлечение в бизнес планирование или принятие решений

Одной из важнейших проблем при карьерном росте человека является очень резкий переход на другой уровень принятия решений и ответственности. Это может приводить и к достижению уровня некомпетентности, и к растерянности, к тому, что опускаются руки, и просто к большому количеству критичных для бизнеса ошибок. Одним из методов, который позволяет подобные проблемы, является, бесспорно, опережающие тренинги и задачи, которые мы обсудим чуть позже. Но они позволяют, скорее, получить квалификацию и понять свое отношение к новой функции, но не приучают к реальной ответственности. А вот решить именно эту задачу нам позволяет вовлечение сотрудников в принятие решений и бизнес планирование. Подобный метод позволяет одновременно добиться сразу нескольких важных целей. Давайте рассмотрим их подобнее:

1. научить. Участие в бизнес планировании и принятии решений более высокого уровня, нежели узкие рамки должностных обязанностей, позволяет научиться анализу процессов, приобрести навыки прогнозирования, усовершенствовать уровень подготовки в сфере маркетинга и финансов. Конечно, идеально ситуация выгляди тогда, когда перед или одновременно с вовлечением сотрудник получает тренинги, семинары или наставничество со стороны руководителя, что позволит приобрести сразу правильные навыки и не действовать «методом тыка». Второй важный навык — это полное или частичное принятие решений более стратегического уровня, чем ранее. Третий навык — это приобретение навыков общения и взаимодействия или на более высоком уровне или в большей степени кросс-функционального, чем раньше.

2. оценить. Этот подход позволит нам оценить несколько важных моментов в поведении и мотивации сотрудника:

— на какой результат он настроен — на максимальный или минимальный, к чему он склонен — перестраховываться, правильно оценивать свои силы и возможности или ставить чрезмерно завышенные и неоправданные планки цели

— насколько человек инициативен. Это будет видно по тому, будет ли он пытаться внести свои идеи, новые подходы либо просто идти в привычной шкале

— готов ли он к самостоятельности в принятии решений. Это можно оценить по тому, будет ли человек стараться сначала услышать мнение руководителя и подстроиться под него или будет готов высказывать и отстаивать свое собственное.

Кроме развития и проверки сотрудника такого рода «планирование снизу» бывает полезным еще и с позиции более высокого уровня мотивации людей за счет эффекта вовлечения, а также часто дает более свежий и точный взгляд, особенно если сотрудник находится в регионе и лучше знает его специфику, нежели его руководители или является более глубоким специалистом в своей конкретной области, нежели непосредственный начальник.

Участие в совещаниях более высокого уровня

Одной из важных зон развития при продвижении сотрудника является умение коммуницировать и взаимодействовать на уровне, более высоком по сравнению с привычным ему. Как ни странно, при карьерном росте очень много уделяется внимание перепозиционированию новоиспеченного руководителя по отношению к тем, кто стал его подчиненными, и практически никто не уделяет внимания построению отношений по горизонтали. А это не менее важно: у многих людей в силу стресса возникают две типичные ошибки в построении отношений с теми, кто раньше был выше, а теперь стал равным.

Итак, рассмотрим эти типичные ошибки:

ü Попытка сразу произвести впечатление, поставить себя, что называется. Это достаточно часто может приводить к достаточно вызывающему поведению, как следствие — к неприязни коллег или даже конфликтам.

ü Сохранение прежнего поведения, позиции снизу вверх. Это может вести к отсутствию уважения со стороны коллег, а также к тому, что мнение человека не будет иметь веса, что, естественно, может оказаться роковым при принятии решений.

Понять, насколько перспективный, по нашему мнению, сотрудник сможет успешно позиционировать себя по отношению к тем, кто раньше был выше, а сейчас стал равным, поможет участие его в совещаниях более высокого уровня. Помимо проверки, это также позволит нам постепенно подготовить обе стороны к новому восприятию друг друга.

Организовать подобные ситуации можно легко и непринужденно, ничего особенно не афишируя, двумя способами — привлекая сотрудника как эксперта, лидера какого-то проекта, автора аналитической справки, которую он специально подготовил для принятия решений, или как временно замещающего руководителя (опять же — отпуск, командировка и тому подобное).

Надо отметить, что я участвовала в наблюдении и анализе поведения потенциальных сотрудников в подобных ситуациях и могу сказать, что это — реально эффективный лакмус. Несколько раз наблюдала, как меняется далеко не в лучшую сторону поведение, казалось бы, всегда уверенного в себе человека, становясь заискивающим и лебезящим. Другая крайность — полное непонимание и отсутствие субординации в пределах разумного. Сразу обращение переходит или в чрезмерно самоуверенное или в панибратское. Это тоже сигнал опасности. А вот уверенное, спокойное, доказательное и в то же время не лишенное разумной инициативы поведение на подобном совещании показывает готовность человека к изменению его роли.

Вовлечение в наставничество, коучинг

Очень частой проблемой в работе руководителя становится неумение быть наставником и отсутствие достаточного терпения. Этот недостаток приводит к тому, что сотрудники неэффективно развиваются и учатся, нередко повторяются одни и те же ошибки.

Мы смело можем назвать роль наставника одной из важных ролей руководителя, именно поэтому вовлечение сотрудника, в котором мы видим потенциал лидера, является одновременно и способом проверки его способностей и мотивации и приобретения навыков, которые будут необходимы при дальнейшем продвижении.

Сами по себе термины наставничество и коучинг и их соотношение мы рассматриваем в соответствующем разделе, а вот этот метод как способ развития лидерского потенциала мы обсудим сейчас.

Очень важно, чтобы наставничество было добровольным и соответствовало возможностям, связанным с текущей нагрузкой наставника. Если вы впервые привлекаете человека к роли наставника или коуча, то стоит очень подробно обсудить с ним и договориться о следующих моментах:

— что входит в содержание наставничества или коучинга

— каковы должны быть результаты на выходе и как они будут оцениваться

— полномочия наставника по отношению к новичку

— временнЫе графики и условия, которые необходимы для успешного наставничества.

Обязательно стоит научить будущего наставника основным технологиям, которыми он будет пользоваться (содержание того, чему нужно научить вы можете или составить сами, исходя из собственного опыта, или позаимствовать из соответствующих разделов, составленных мной). После обучения необходимо получить обратную связь и понять, насколько будет новая роль соответствовать мотивации и ожиданиям сотрудника.

После всех этих шагов можно приступить к осуществлению проекта.

Рассмотрим две конкретные ситуации, в которых наставничество стало решающим фактором в принятии дальнейших решений.

В одной организации одновременно двум достаточно сильным специалистам, которые занимают рядовые позиции, предлагается наставничество по отношению к новичкам. Причем для обоих ситуация выигрышна, потому что сразу и впоследствии новичок будет работать в связке с сотрудником в качестве более «младшего» сотрудника, почти что ассистента. Таким образом, мы сразу понимаем, что оба наставника очень заинтересованы в обучении и введении в курс дела новичка, потому что они давно просили о том, чтобы у них были помощники (сразу хочу оговорить, что в данном случае речь не идет об ассистенте в классическом смысле слова, скорее, о «младшем товарище», который выполняет более простую часть объема общей для обоих работы). В результате одна из сотрудниц прекрасно готовит к работе новичка, формирует ее лояльность к себе и компании, в результате получив себе хорошего напарника-помощника. Во втором случае первый новичок уходит сам, будучи демотивированным, следующий остается, но с ним довольно часто возникают профессиональные проблемы. Вывод напрашивается сам собой — первая сотрудница реально имеет хорошие шансы стать впоследствии руководителем уже не одного человека, а группы людей, а в отношении второй перспективы весьма сомнительны.

Второй пример очень интересен тем, что вовлечение в наставничество помогло поработать с темой «хочет». Опишу ситуацию более подробно: Ольга, сотрудница с явно выраженным потенциалом роста, очень сильно мотивирована на профессиональную составляющую работы, роль руководителя она воспринимает только как административную, что ей не очень интересно. В данном случае вовлечение в наставничество было одним из шагов, которые позволили изменить ее отношение в роли руководителя и более правильно сориентировать ее на будущее. Получив новичка и пройдя соответствующий минитренинг в отделе HR, она стала очень хорошим наставником и очень быстро и качественно ввела нового сотрудника в компанию и должностные обязанности. Ей самой такая новая роль понравилась, она инициировала возможность стать наставником и для следующего новичка. Но она по-прежнему не был уверена в том, что остальные составляющие работы руководителя будут ей интересны. Что было с ней дальше, вы можете прочитать в соответствующем разделе...

Опережающие тренинги

Честно говоря, я не знаю, использует ли кто-то, кроме меня этот термин, по крайней мере, придумала я и термин и идею сама.

Сама идея пришла мне в голову, как часто бывает, на основании практического наблюдения: случайно в состав тренинга для руководителей попала рядовая сотрудница, Катя, которая просто-напросто была организатором тренинга и попросила разрешения «посидеть». Я предложила ей не «посидеть», а включиться в работу, поскольку никто из руководителей среднего звена, для кого и был организован тренинг, не возражал, то она стала довольно активно принимать участие в работе группы. Катя стала одной из самых активных участниц тренинга, предлагала, что называется, свежие идеи, даже стала лидером одной из малых групп. После тренинга, давая обратную связь руководству компании, я отметила этот факт и посоветовала приглядеться к Кате. Как я понимаю, такие же комментарии дали многие из участников. В итоге через несколько месяцев Кате предложили продвижение. Насколько я знаю, она успешно справилась с новыми задачами и очень скоро стала успешным руководителем в своей компании.

Итак, идея пришла мне в голову и довольно прочно там поселилась. Спустя некоторое время, когда я уже работала в компании Джонсон и Джонсон, я проводила внутренний тренинг по навыкам продаж и уже сознательно пригласила всех желающих из административного отдела (в компании были приняты ротации из админа в продажи). Во-первых, я смогла увидеть, кто принципиально может быть заинтересован в перемещении, ведь большинство людей вряд ли пойдут на тренинг, результаты которого никогда не планируют применять. Во-вторых,в ходе тренинга можно было оценить потенциал людей, которые в своей обыденно работе проявить такие качества не могли просто из-за характера функциональных обязанностей. Надо сказать, что на этом этапе я уже применяла один тренерский прием, о котором вам сейчас расскажу. По итогам тренинга все участники должны на листке бумаги написать имя лучшего участника тренинга, который и получает приз — книгу по тематике тренинга с надписью «Лучшему участнику». И вот что было интересно: лучшим участником тренинга большинством голосов была признана... Аня — административный ассистент. При том, что большинство участников — это «продажники» с опытом работы. Причем Аня была не просто одной из лучших, но и проявляла ярко выраженную заинтересованность, драйв. Это позволило мне дать рекомендации ее руководителя подумать о ее последующей ротации в продажи. И вот, спустя примерно год (а она уже успела за это время сходить в декрет, что называется, по-быстрому) Аня получила перевод в отдел продаж, спустя некоторое время она получила очень почетную международную награду как лучший продажник, по сей день очень успешна. Я думаю, что и в дальнейшем у нее хорошие перспективы.

Итак, а теперь методологический разговор. Если вы хотите оценить потенциал человека в той функции, к которой он не имеет отношения сейчас, стоит дать ему две возможность — показать интерес к этой функции или его отсутствие и те компетенции, которые не могут быть видны в текущей работе.

Опережающий тренинг — тренинг тех навыков, которые будут актуальны в случае перемещения сотрудника по вертикали или горизонтали. Например, «Менеджмент для «неруководителей». Важные составные части методики, чтобы она успешно работала:

ü Участие в таком тренинге должно быть добровольным: тогда мы сможем увидеть мотивацию и заинтересованность или ее отсутствие

ü В тренинге должны присутствовать элементы Assessment Center (центра оценки), то есть больший акцент стоит делать не на получение знаний и отработку навыков, а на определение потенциала (способностей и склонностей) и оценку обучаемости сотрудника. То есть по сравнению с обычным тренингом акцент смещается с «обучить» на «оценить»

ü Наблюдение должно фиксироваться и передаваться или непосредственному руководителю или другим участников проекта «Управление талантом»

ü По итогам тренинга от каждого из оцениваемых участников должна быть получена обратная связь: насколько интересной им показалась новая функция, что давалось легко и что трудно, соответствует ли содержание и особенности такой работы их склонностям и мотивации.

Тематика подобных тренингов может отличаться, в зависимости от того, какие перемещения мы планируем, мне не хотелось, чтобы вы поняли меня так, что это возможно только применительно к теме менеджмент и продажи.

Сейчас я иногда сталкиваюсь с тем, что в проводимых мной корпоративных тренингах по менеджменту в состав участников включаются сотрудники из кадрового резерва, что считаю очень положительной тенденцией. Поэтому хотелось бы порекомендовать всем продумать, какие ресурсы вы можете задействовать для того, чтобы воплотить эту систему в жизнь своей компании.

Стажировка

Тема стажировки может быть также, как и многие другие приемы и методы, разделена на два варианта: стажировка сотрудника, решение о продвижении которого уже принято (аналогично — новый сотрудник в компании), а также стажировка в новой функции до принятия решения о перемещении. Мы рассмотрим второй вариант, причем применительно к ситуации ротаций.

У меня сложилось твердое убеждение в необходимости такой меры после одного случая, свидетелем которого я была. Назовем его так:

Перевод из администраторов в продажники.

Итак, в отделе продаж крупной компании работает девушка на должности администратора-координатора, назовем ее Маша. В ее обязанности входит вся административная деятельность, а также общение с уже существующими клиентами компании по организационным вопросам, предоставление им необходимой информации и сопроводительной документации. Работает она более двух лет, очень хорошо зарекомендовала себя, ее любят и коллеги, и клиенты. В один далеко не прекрасный момент она узнает о том, что в отделе открывается вакансия продажника. Маша приходит к своему руководителю, он же руководитель отдела, и говорит о том, что хотела бы перейти на продажи. Что знает руководитель? Он знает, что Маша ответственный сотрудник, она коммуникабельна, ее любят клиенты, она хорошо знает ассортимент продукции, которую продвигает компания. Маша — достаточно целеустремленный человек, к ней не было замечаний по работе. В результате, руководитель принимает решение дать Маше согласие. Маша принимает участие в тренинге по продажам, который в это время проходит в компании, получает хорошую оценку от тренера. В итоге она переходит в отдел продаж, получает корпоративную машину, план работы, информацию о своей территории. Примерно через месяц Маша проходит к руководителю с заявлением об увольнении. При этом всем каких-либо явных проблем у нее нет, нормальные результаты, претензии от клиентов не поступали. Начинается анализ ситуации:

1. «картина мира», которая была у Маши ДО того, как она приступила к новым обязанностям, то есть тогда, когда она заявила о желании переместиться.

Продажник в компании, несмотря на то, что позиция рядовая, более престижная должность, чем работа в административной группе. У продажников служебные машины, которых нет у администраторов. Продажники могут зарабатывать (и большинство реально зарабатывает) хорошие бонусы, а у администраторов нет такой значительной переменной части дохода. У продажников нет жестко фиксированного графика работы, а администратор должен приходить на работу в определенное время. Клиенты, с которыми Маша контактировала, — в основном, приятные вежливые люди. Общаться хорошо Маша умеет.

2. «картина мира», которая сложилась у Маши ПОСЛЕ того, как она приступила к новым обязанностям.

Продажником быть, конечно, престижнее, но и ошибки их заметнее, страшно «проколоться». У Маши есть права, но не такой блестящий опыт вождения, а пробки страшные... Маша нервничает, боится опоздать или попасть в аварию. Бонусы-то большие, но когда они еще будут. Отсутствие фиксированного графика работы часто оборачивается тем, что приходится довольно поздно или довольно рано встречаться с клиентом, если ему так удобнее, а многим реально удобнее встречаться или очень рано или за деловым ужином. Клиенты-то — приятные люди, когда они уже лояльны к компании, а вот когда ты приходишь в первый раз к клиенту, который работает с конкурентом или у него нет четко сформированных потребностей, часто сталкиваешься с отказами, причем иногда достаточно резкими. Вот так изменилась картина мира.

3. Почему заявление?

А вот это, как ни странно, негативная сторона ответственности и хорошей репутации в компании: стыдно признаться, что что-то напрягает, что трудно дается, что вроде бы не оправдала возложенных на нее надежд. Может быть, стоило бы обратиться к руководителю раньше, попросить о помощи.

4. Какие могут быть дальнейшие шаги и последствия этой ситуации?

Вариантов развития событий, на самом деле, несколько. Сначала рассмотрим, что случилось в реальной жизни: на тот момент, когда Маша пришла к руководителю, вакансия, на которой она работала раньше, еще не была окончательно закрыта (то есть были кандидаты, но никому еще не было сделано финального предложения), поэтому руководитель просто предложил Маше вернуться. Она засомневалась, ведь стыдно, все узнают, что она не справилась. Тогда руководитель, который был заинтересован в Маше, предложил подать информацию коллегам таким образом, что ее просто попросили вернуться, так как было трудно найти достойную замену. На такое предложение Маша радостно ответила согласием, в результате чего вернулась на предыдущую должность и вполне успешно продолжила работу. Однако такой вариант можно считать самым счастливым и, как правило, невероятным. Подводные камни — должность уже занята, возвращаться некуда, все равно все поймут, что не справилась и будет стыдно. Так что при таком сценарии наиболее вероятный результат — уход сотрудника. Но есть еще третья опция: мы знаем, что реально результаты у Маши были нормальными и отношения с клиентами в новой роли — тоже. Так что мы можем здесь проанализировать ситуацию и изменить либо навыки Маши (если проблема в этом), либо ее отношение к ситуации и восприятие. Об этом вы узнаете в отдельном разделе «Продолжение следует...»

Основные выводы, которые мы можем и должны сделать из этой практической ситуации:

— представление человека о новой должности/ функции довольно часто бывает не совсем верным. Причем на психологическом уровне восприятия: «Хорошо там, где нас нет», — люди часто видят «парадную» стороны работы, как было в описанном случае с Машей, и не видят сложностей и негатива. Поэтому очень важно, чтобы до перехода человек четко понял, какие негативные для него моменты могут возникать

— очень часто восприятие одного и того же вида деятельности (например, взаимодействия с клиентами, как в нашем примере) отличается у людей на разных должностях. Поэтому очень важно, чтобы кандидат на перевод получил преставление о той или иной составляющей работы в новой позиции

— очень часто те люди, благодаря которым сформировалось желание переменить функционал, — самые успешные, как следствие, они и говорят преимущественно о позитиве. Еще один момент заключается в том, что большинство предпочитает говорить о своих достижениях, а не об ошибках, отсюда — завышенный позитив восприятия

— видеть даже правильную картинку со стороны и быть ее участником — большая разница. Поэтому многие трудности и неприятные ситуации, которые разрешают другие, кажутся не столь критичными и важными, а когда сталкиваешься с этим сам, все оказывается гораздо хуже и сложнее.

Все эти моменты можно учесть и решить за счет грамотно организованной стажировки. Опыт организации подобных стажировок позволяет мне дать такие практические рекомендации:

— стажировке должно предшествовать хотя бы минимальное обучение в формате тренинга или наставничества, чтобы человек обладал навыками, достаточными, чтобы делать выводы о своих перспективах в новой деятельности

— во время стажировки должен быть прикрепленный наставник, который замотивирован на то, чтобы показать все стороны работы

— стажировка должна быть построена так, чтобы человек мог увидеть все подводные камни новой деятельности, но, в то же время, видел не только негатив

— стажировку лучше организовать так, чтобы большую часть своего рабочего времени сотрудник посвящал основной работы (это позволяет избежать сбоев в рабочих процессах), но не менее трети времени отводилось самой стажировке (иначе не будет четкого и ясного впечатления)

— после стажировки необходимо организовать обсуждение с сотрудником и его наставником новую работу по модели «хочет может» и после этого принять решение

— если по итогам стажировки принято решение о ротации, то стоит совместно с сотрудником и наставником наметить план обучения и развития тех слабых сторон или недостаточных навыков, которые были обнаружены

— стажировка, если она была успешна, даст возможность дополнительно мотивировать сотрудника, вселить в него уверенность и изначально ставить более высокую планку целей.

Мы с вами смогли ответить на два вопроса «Зачем нужна стажировка и к чему может привести ее отсутствие?» и «Как правильно ее организовать, чтобы соблюсти интересы всех сторон». Общий вывод — если вы хотите минимизировать риски при ротациях, а также перевести уже более подготовленного сотрудника, от которого можно получить большую отдачу, то внедрите стажировки как обязательный элемент системы управления потенциалом и сделайте их обязательными при ротациях сотрудника в то подразделение, функционал которого он ранее никогда не выполнял. Стажировка не является обязательной в том случае, если у сотрудника нет опыта в этой функции в вашей компании, но на каком-то из предыдущих мест работы он такую работу выполнял, причем выполнял успешно и она ему нравилась.

Замещение

Рассмотрим несколько практических ситуаций, при которых замещение руководителя в период отпуска или командировок давал хорошую информацию к принятию грамотных управленческих решений.

Надежда — сотрудник рекрутингового агентства. Она один из самых опытных и успешных специалистов, у нее хорошие результаты, она старше многих сотрудников как по возрасту, так и по социальному опыту. Вполне естественно, что руководитель на время своего запланированного отпуска оставляет Надежду исполнять свои обязанности. Все сотрудники агентства воспринимают назначение Надежды как само собой разумеющийся факт. Однако сразу же после отъезда руководителя Надежда начинает активно злоупотреблять властью, что называется, «строить» сотрудников, при том, что это не было принято и реальный руководитель этого никогда не делал. В результате такого замещения стало понятно, что в роли руководителя Надежда не будет успешна, хотя ранее такая возможность рассматривалась в связи с большим количеством филиалов в сети.

Другая ситуация. Подразделение с достаточно сильным коллективом, где на карьерный рост хотел бы претендовать не один человек. При этом есть достаточно сильный и имеющий влияние руководитель, а заместителя нет. Задача — утвердиться в выборе зама, а также понять, кто стремится к роли негативного неформального лидера (в присутствии руководителя это практически не проявляется, но есть подозрения). Итак, перед отъездом на две недели руководитель оставляет потенциального зама вместо себя, обосновывая это и ему, и остающимся сотрудникам. После своего возвращения руководитель анализирует ситуацию: потенциальный зам действительно хорошо справился со своими задачами, большинство сотрудников хорошо его восприняли, атмосфера в коллективе сохранилась. Можно делать замом уже официально и на постоянной основе. Однако вместе с тем эта ситуация также позволила выявить негативщика, который в присутствии руководителя, видимо, побаивался проявлять себя активно, а вот в ситуации временного замещения открыто проявил себя. Точное понимание позволило лучше управлять ситуацией в дальнейшем.

А вот другой интересный случай. В отделе в целом все было успешно, не было никаких видимых конфликтов и проблем. Однако в ситуации, когда руководитель на период длительной командировки (около 3 месяцев) оставил вместо себя замещающего, тому удалось взглянуть на ситуацию свежим взглядом и внедрить несколько хороших людей. Кроме того, люди, которые слегка побаивались основного руководителя, проявили большую открытость в его отсутствие, и это дало свои положительные результаты. Надо сказать, что вернувшемуся руководителю хватило ума, самообладания и ориентации на результат бизнеса, чтобы не обидеться, а оценить результаты деятельности в его отсутствие. Результат — улучшение некоторых бизнес процессов в отделе, частичный пересмотр руководителем своего стиля общения с сотрудниками и продвижение замещающего через несколько месяцев на более высокую позицию в соседнем подразделении. Хотя, конечно, были и риски, связанные с возможной обидой и негативной реакцией руководителя на то, что в его отсутствие ситуация несколько улучшилась.

Мы с вами обсуждаем различные варианты развития событий при временном замещении руководителя, которые могут подсказать нам, способен ли в реальной бизнес-ситуации человек, у которого мы предполагаем потенциал роста, достичь результата. На основе таких данных мы можем делать уже более весомый вывод о том, можно ли говорить о постоянном назначении на должность руководителя. Причем если мы рассматриваем сотрудника как преемника руководителя именно этого подразделения, то получаем информацию не только о его способности быть лидером, но и о восприятии его новой роли другими людьми. Если мы говорим о росте, но в другом отделе, то такое временное замещение покажет нам склонность и способность к данной роли, но не даст информации о потенциальных взаимоотношениях с подчиненными. И, наконец, в отсутствие руководителя мы можем увидеть негативщиков и неформальных лидеров, которые в обычной ситуации побаиваются проявлять себя.

В чем преимущество такого решения? Дело в том, что назначение изначально воспринимается и самим сотрудником, и его коллегами как временное, поэтому даже если человек не очень позитивно проявил себя, вернуть ситуацию на круги своя довольно легко. Таким образом, мы можем проверить свои предположения о лидерском потенциале и возможностях роста, не рискуя при этом хорошим сотрудником.

Промежуточные ступени роста

Работая в Джонсоне, я неоднократно принимала участие в таких решениях и последующем анализе потенциала сотрудника. Человеку с предполагаемым потенциалом роста дается позиция зама без постоянных подчиненных или с небольшим их количеством или же руководителя направления, но в первое время без подчиненных. Пред сотрудником ставятся определенные цели, которые позволят оценить его умение развиваться и амбициозность, а по результатам принимается решение. Этот вариант хорош тем, что риски не так велики, как при назначении сразу на значимую руководящую должность, а также он дает человеку постепенно подготовиться и плавно войти в новую роль.

Лидерство на совещаниях и мозговых штурмах

Здесь все довольно просто: руководитель периодически поручает кому-то из своих подчиненных вести совещание либо мозговой штурм, если такая форма деятельности является принятой в компании. При этом важно, чтобы вопросы, обсуждаемые и решаемые на этом совещании не были очень высокорисковыми, а также, чтобы ведущий был наделен реальными полномочиями на этот период, а не смотрел все время в «рот руководителю». Такой метод развития сотрудников позволяет оценить готовность и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и умения ее отстаивать, а также умения слушать и слышать коллег. Еще это очень хороший момент проверки того, хочет ли человек самоутверждаться за счет других или нет. Несколько раз я наблюдала, как, получив такой шанс, люди начинали тут же давать понять своим коллегам что-то типа «я начальник, ты дурак». Если уж от временной власти так «звездит», то, что же будет при постоянной власти и бОльших полномочиях. Повод задуматься о том, стоит ли продвигать такого человека.

Снижение уровня контроля

Естественно, речь идет о ситуациях, когда снижение уровня контроля не может привести к существенным рискам для бизнеса, при этом область действия является для сотрудника привычной, известной и комфортной. Несколько раз в своей практике я совершенно сознательно снижала уровень контроля и давала понять это сотруднику. Такая своеобразная проверка самостоятельности и ответственности, а также готовности работать без постоянной поддержки и обратной связи со стороны руководителя. Должна сказать, что сценарии развития событий были разными и могут получиться как позитивными, так и негативными:

— человек не снижает и даже повышает качество своей работы, при этом явно демонстрирует, что такая самостоятельность, ответственность и доверие его мотивируют

— человек работает качественно, но постоянно напрашивается на похвалу и обратную связь со стороны руководителя. Наверно, пока к свободному плаванию не совсем готов, хотя никаких решительных выводов я бы пока не делала, может быть, просто стоит ему больше уделять внимания

— не способен самостоятельно принимать решения, постоянно обращается за советом. К продвижению однозначно не готов в обозримом будущем

— уход от ответственности, не выполнение работы, поиск причин, объясняющих невыполнение. Откровенная халтура и использование рабочего времени в нерабочих целях. Тут, я думаю, комментарии излишни.

Постановка «вне зоны комфорта»

Идею эту я почерпнула в западных технологиях Talent Development, так что не буду пытаться приписать себя авторство. Суть подхода может быть в двух вариантах:

1. Мы ставим человека просто в непривычную, неожиданную, в чем-то дискомфортную ситуацию, смотрим, как он проявляет себя. Например, это может быть перевод на заваленный другими участок, который нужно «вытаскивать», переезд в другой регион в рамках работы в компании, переход на новое направление. То есть ситуация сама по себе является сложной, но ее сложность не связана напрямую со слабостями сотрудника. Мы просто проверяем здесь такие компетенции, как стрессоустойчивость, обучаемость, умение быстро ориентироваться в сложной ситуации. Также человек приобретает новый опыт, который, вероятно, пригодится ему при дальнейшем росте

2. Мы сознательно ставим перед сотрудником задачу, для решения которой он должен преодолеть свои страхи или недостатки. Например, слишком мягкому сотруднику мы предлагаем разрешить конфликтную ситуацию в отделе, что потребует от него достаточно жесткой позиции. Человеку, который стесняется публично выступать, мы поручаем вести совещание или представлять презентацию отдела на общекорпоративном мероприятии. Естественно, стоит помочь советом и поддержкой, однако главное — захочет ли и сможет ли человек преодолеть свои слабости, полностью или частично. Могу сказать, что сама неоднократно и применяла подобный метод, и наблюдала за сотрудниками, по отношению к которым другие руководители использовали «постановку вне зоны комфорта». Метод всегда показателен, главное — не сломать сотрудника, поэтому помощь, поддержка и корректировка ситуации со стороны руководителя просто необходимы. И, как всегда, только в ситуациях, когда нет больших бизнес рисков.

По традиции, рассмотрим практические примеры такого метода развития сотрудников.

Боязнь публичных выступлений

Этот пример отрицательный. Несколько лет назад я проводила тренинг по технике продаж для одной компании в корпоративном режиме. Надо сказать, что сам тип продаж не подразумевал обязательного навыка публичных презентаций, так как переговоры обычно велись один на один с клиентом. И вот один из этапов, в ходе которого каждая команда внутри группы должна сделать SWOT — свой и конкурента, после чего выявить конкурентные преимущества. Естественно, что потом конкурентные преимущества надо было озвучить перед большой группой. И вот в одной из команд в качестве участника работал руководитель отдела. Он практически вынудил, как я потом поняла, участницу, которая боялась публичных выступлений, сделать презентацию перед большой группой. В итоге она краснела, сбивалась, а мне потом пришлось приложить очень много усилий, чтобы снова включить ее в тренинг. Вывод — стоит всегда подумать, стоит ли проверка не такой уж важной для работы компетенции возникновения у человека комплексов и состоянии неуверенности в себе.

Мое начало карьеры в рекрутменте

Приведу свой собственный пример, хотя думаю, что сознательно по отношению ко мне никто не применял метод, просто ситуация так сложилась сама собой, но мне лично для моего собственного развития это очень помогло. В 1995 году я приняла решение уйти из вуза, где проработала примерно два с половиной года и найти работу в коммерции. Поскольку я хотела работать с людьми, то довольно естественно, что в итоге пришла в рекрутинговое агентство. Передо мной стояла задача найти как можно больше клиентов, получить как можно больше заказов и затем самой их реализовывать. Я почти ничего не знала о коммерческом рынке труда, не имела как такового опыта продаж. К тому же оплата моей работы была привязана к результатам при практически полном отсутствии оклада. Таким образом «зона вне комфорта» была со всех сторон. Однако на меня это подействовало как катализатор, я очень быстро вошла в работу, нашла много клиентов и получила больше всех в коллективе заказов. В результате через четыре месяца я стала зарабатывать деньги, которые до этого никто из рядовых сотрудников не получал, а через семь месяцев стала директором агентства. Вывод, который я тогда сделала для себя, — для стрессоустойчивых амбициозных людей постановка вне зоны комфорта может быть очень хорошим стимулятором ускоренного развития и достижения максимального результата за минимальное время.

Переезд в другую страну

Наблюдая случаи международной карьеры своих соотечественников, я неоднократно видела два совершенно противоположных варианта развития событий: одни люди, оказавшись вне зоны комфорта мобилизовывались и потом достаточно успешно делали карьеру, а другие — терялись и ситуация оказывалась для них неудачей. Вопрос в том, что бизнес-риски, мне кажется, слишком высоки и последствия могут быть критичными как для самого человека, так и для компании. Поэтому, возможно, стоит сделать определенные менее жесткие шаги (например, стажировка) и только потом ставить сотрудника вне зоны комфорта.

Большой объем новой работы

Когда в начале развития бизнеса сотруднице с опытом руководства продажами нужно было стать фактически исполнительным директором и руководить и другими направлениями, это была, безусловно, ситуация вне зоны комфорта. Однако она смогла с ней справиться, и это дало возможность ей самой стать более универсальным руководителем, чем ранее, а управляющему компании — понять, насколько многое ей можно делегировать в будущем.

Итак, мы с вами рассмотрели большое количество методов и подходов, которые позволят нам одновременно оценить потенциал и возможности человека, в тоже время развивая его. Естественно, не стоит применять их все по отношению к каждому сотруднику, чьим развитием мы заняты — имеет смысл выбрать от 1 до 4 вариантов в зависимости от нашей уверенности в человеке и его уровня развития, оценить ситуацию и принять решение.

При перепечатке ссылка на www.Trainings.ru обязательна.

Книги Светланы Ивановой можно найти и купить здесь.

Программы, проводимые KPG Training Center Ivanova & Lebedeva