Светлана Иванова: Технологии оценки лидерских компетенций.

06.06.2018

Алгоритм интервью, технология и этапы управленческого анализа и эксперимента

Старший партнер, тренер-консультант компании KPG Training Center Ivanova&LebedevaСветлана Иванова
20 августа 2007 г.

Trainings.ru завершает цикл публикаций, которые в последствии войдут в книгу Светланы Ивановой, старшего партнера, тренера-консультанта компании KPG Training Center Ivanova&Lebedeva. Будущая книга будет посвящена теме развития лидеров внутри компании и управлению потенциалом.

Часть I: Лидерские компетенции и их определение. Модель успеха в конкретной организации

Часть II: Практические методы развития людей и проверки их готовности к следующему шагу

Наша тема — оценка лидерского потенциала, а не оценка персонала вообще. Поэтому здесь мы с вами подберем конкретные инструменты, не вдаваясь глубоко в теорию оценки персонала в целом. Мы рассмотрим инструменты оценки, которые будут сводиться к четырем подходам:

1. Управленческий эксперимент

Довольно непривычный термин? Наверное, да. По-крайней мере, я часто, когда применяла такое понятие, слышала удивленные вопросы: «А что это такое?». Структура управленческого анализа и эксперимента может быть описана следующим образом:

А) четкое формулирование управленческой проблемы, связанной с сотрудником и анализ рисков

Б) выдвижение максимального количества версий причин, которые могли вызвать данное поведение, которое мы считаем проблемой

В) оценка вероятности версий, отбрасываем те версии, которые противоречат результатам деятельности сотрудника

Г) проверка тех версий, которые могут быть оценены достаточно достоверно в ходе интервью/ тестирования профессиональных навыков

Д) сам эксперимент. Он заключается в том, что мы моделируем ситуацию таким образом, чтобы все факторы риска, кроме одного, были исключены. Смотрим, как проявляет себя сотрудник. Если есть еще факторы риска, то проводим столько экспериментов, сколько факторов риска, чтобы исключить или подтвердить их все.

Е) вывод

Давайте рассмотрим технологии управленческого анализа и эксперимента на конкретных примерах. Для этого мне хотелось бы вернуться к кейсу, который я приводила в книге «Мотивация на 100%», — «Виртуальный отдел».

Рассмотрим ситуацию, в которой нам нужно выбрать из числа сотрудников одного, кто сможет стать руководителем отдела. Рассмотрим двух наиболее вероятных и оптимальных кандидатов — Наталью Кузнецову и Станислава Александрова.

Наталья Кузнецова

Станислав Александров

2. Case (кейс) интервью, или ситуационное интервью

Кратко остановимся на методе кейс интервью. В данном случае, когда речь идет не о проверке навыков, а об изучении моделей поведения, ценностей и мотивов, кейс строится следующим образом:

— задается ситуация конфликта интересов или сложная ситуация, в которой проявится/ не проявится именно та компетенция, которую мы хотим оценить

— мы получаем ответ. На этом этапе два варианта развития событий — а) ответ нас не устраивает, мы видим отсутствие необходимой компетенции — окончание кейса, б) ответ нас устраивает. В этом случае нам необходимо убедиться в том, что ответ был реальным, а не социально-желательным. Для этого — следующий шаг

— провокация. Механизм этого шага заключается в том, что если отвечающий склонен к социально-желательным ответам, то он воспримет провокацию как намек интервьюера на то, что он ждет совсем другого ответа, и откажется от первоначального варианта. Если же первый ответ был реальным, то отвечающий будет его отстаивать (в данном случае нам важен не уровень развития навыка убеждения и аргументации, а, скорее, просто готовность держаться первоначальной точки зрения). Приведем пример пошагового ведения подобного кейса (сознательно рассмотрим вариант, не связанный с оценкой лидерских компетенций):

— Ваш клиент звонит вам и на повышенных тонах, раздраженно начинает отчитывать за ошибку, которая действительно была совершена по отношению к нему вашей компанией, но вы лично никакого отношения к этому не имеете (ответственность другого подразделения). Ваши действия

— Если интервьюируемый отвечает, что будет работать с клиентом, стараться решить ситуацию и так далее, то следуют провокация

— Провокация: зачем вам нужно страдать из-за других? Разве вы не согласны с тем, что у каждого должна быть своя зона ответственности? Разве правильно отдуваться за других? Ведь они и дальше могут совершать ошибки и прятаться за вами....

— Оцениваем итоговый ответ: остался ли человек при своем мнении, или же ответ был социально-желательным.

3. Интервью с помощью проективных вопросов

Метод проективных вопросов основан на том, что при объяснении в быстром темпе действий других людей, человек склонен называть, в первую очередь, то, что актуально для него самого. При этом тот факт, что вопросы не направлены лично на отвечающего, дает ему большую свободу и раскованность при ответе, что, в свою очередь, резко снижает вероятность так называемых социально-желательных ответов (то есть ответов, которые, по мнению интервьюируемого, должны понравиться человеку, задающему вопросы). Мы не будем подробно останавливаться на методике в целом, а рассмотрим только конкретные вопросы, которые понадобятся нам при оценке лидерских компетенций, и особенности их интерпретации. Единственное, что мы еще рассмотрим перед тем, как перейти к практике, — это типичные «подводные камни», которые довольно часто возникают при использовании методики проективных вопросов, а также то, как их можно эффективно преодолеть:

Ответ типа: «Все по-разному/ зависит от человека» — Назовите все-таки 3—4 основных фактора, в итоге получаем реальный ответ, дающий нам нужную информацию.

Размытый ответ (типа «самореализация») — А что такое....? — получаем реальное представление о наполнении этого понятия.

«Лично я...» — даем еще 2—3 вопроса, валидно то, что совпадет (то есть достоверным можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство людей не повторяют именно то, что актуально для них самих, а социально-желательная информация совпадает гораздо реже).

«Завис», то есть довольно длительное время не может найти ответа (при том, что в остальных случаях ответы были даны достаточно быстро) — попросить подумать и все-таки дать ответ. Вывод — не сталкивался или не задумывался.

«Научный ответ» — попросить ранжировать вероятность.

Не понятна оценочность — уточнить прямым вопросом. Имеется в виду вариант нейтрального ответа. Например: «Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?» — Ответ: «Карьера приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна». Трудно однозначно сказать, что было оценено позитивно, а что — нет. В такой ситуации стоит уточнить прямым вопросом: «Что лучше — перемены или стабильность?»

Собственная проекция интервьюера понятий типа «долго», «часто» и т. п. — уточнить, что имеет в виду кандидат с помощью прямого вопроса.

Примеры интерпретации ответов на проективные вопросы:

В большинстве случаев интерпретация ответов на проективные вопросы не вызывает больших затруднений, подробнее об этом вы можете прочитать в книгах по оценке персонала. Но на одной модели мы остановимся подробнее, так как интерпретации ответа на этот вопрос достаточно сложна:

— проективный вопрос: «Почему одни „да“, а другие — „нет“?». В данном проекте мы с вами будет довольно часто использовать именно эту модель проективных вопросов. Эта модель основана на том, что мы помещаем в вопрос две противоположные альтернативы («Почему одни любят перемены, а другие — стабильность?»). При интерпретации мы можем столкнуться с двумя принципиально разными моделями — обоснование одной из двух альтернатив (это означает ее предпочтение отвечающим), двух из двух (толерантность, или терпимость к данному фактору) или осуждение одной из двух альтернатив (это значит, что она является для отвечающего неприемлемой) или обеих (это, как правило, указывает на ярко выраженный пессимизм отвечающего).

Пример обоснования: "Перемены — это интересно, вносит разнообразие«/ «Стабильность дает ощущение уверенности»

Пример осуждения: "Перемены — для тех, кто никак не может найти себя, все время всем не доволен«/ «Стабильность — это стагнация, нет никакого развития, в итоге ты начинаешь отставать от других».

4. Метод «три плюса и три минуса»

Этот метод актуален для того, чтобы понять соотношение позитива и негатива в восприятии человеком той или иной ситуации. Анализируя ответы, мы оцениваем следующие моменты:

— сколько реально плюсов и минусов было названо (многие люди, отвечая на этот вопрос, называют больше или меньше плюсов/ минусов, чем три). Соответственно там, где количество плюсов больше, отношение, скорее всего, более позитивное, и наоборот;

— с чего начинает человек — с плюсов или минусов. Если эта тенденция постоянна (то есть во всех вопросах и ответах одного человека все время первым фигурирует плюс, либо, наоборот, минус), то это показатель позитивизма/негативизма как модели поведения человека в целом). Если же такой тенденции нет, то начало с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на эту проблему;

— удельный вес, значимость самих названных плюсов и минусов. Здесь никакой хитрости нет, мы просто оцениваем, что оказалось более значимым.

5. Методы практической проверки потенциала, успешности движения сотрудников и их дополнительного развития

Эти методы мы рассмотрим в отдельном разделе, поскольку их достаточно много и они требуют подробного описания и приведения примеров. Однако в перечне инструментов проверки мы кратко упомянем некоторые из них.

Сейчас мы рассмотрим на практике максимальное количество возможных способов оценки лидерских компетенций с помощью описанных только что основных инструментов проверки.

1) Готовность взять на себя ответственность за коллектив

Представьте себе такую ситуацию: у вас в отделе проходит довольно важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит мобильник, он слушает и говорит вам: «Меня вызывает генеральный, вы должны без меня принять решение». Руководитель уходит. Через минут пятнадцать — двадцать обсуждения становится ясно, что дискуссия стала хаотичной, зашла в тупик. Ваша реакция

Данный кейс принципиально должен заканчиваться именно словами «ваша реакция», потому что формулировка «ваши действия» подсказывает некий социально-желательный ответ. Данный кейс проверит, будет ли человек просто расстроен, разочарован тем, что ситуация непродуктивно развивается, или он возьмет на себя управление ситуацией, какую роль при этом будет играть. В качестве провокации здесь стоит использовать тот аргумент, что никто не давал таких полномочий, что ситуация может привести к неправильному развитию событий и, таким образом, вы окажетесь виноваты.

Назовите три плюса и три минуса того, что эффективность руководителя оценивается не по его личным результатам, а по результатам деятельности всего его коллектива в целом

2) Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала

Представьте себе такую ситуацию: из-за одного из торговых представителей, который по личным причинным халтурил в течение последнего квартала, весь отдел не выполнил план. Проанализируйте данную ситуацию с позиции виновности и наказания участников данной ситуации.

Нас интересует, в первую очередь, будет ли упомянута роль и ответственность руководителя. Если нет, то это повод задуматься о том, насколько правильно наш сотрудник понимает ответственность руководителя. Если да, то далее следует провокация («а причем тут руководитель, у сотрудника есть четко обозначенные цели, есть нормальная система мотивации и так далее»).

Представьте себе такую ситуацию: ваш подчиненный систематически вас переспрашивает о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвана такая ситуация (как можно больше вариантов) и какие могут быть дальнейшие действия.

В данном кейсе мы оцениваем два фактора — позитив/ негатив по отношению к подчиненным (описании далее), а также видение роли руководителя и ее значимости с точки зрения эффективности деятельности подчиненных.

Как вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошая слаженная команда, а в других подразделениях планы не выполняются и текучка кадров?

В данном случае для нас важно упоминание роли руководителя. Если этого упоминания нет в прямом варианте, то стоит задать уточняющие вопросы. Например, человек отвечает: «Все зависит от того, насколько хорошо подобраны люди?». Нам стоит задать уточняющий вопрос: «А от кого это зависит, в первую очередь?»

В подразделении плохо подобран и плохо обучении персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?

Оценивается аналогично предыдущему варианту

3) Предпочтение общего результата личному

Сравните двух руководителей подразделений: один из них всегда сам показывает наиболее высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель у других сотрудников лучше.

Здесь для нас важно, чтобы человек упомянул результативность подчиненных как фактор более значимый, нежели самую высокую личную результативность руководителя в выполнении работы.

Руководитель находится со своим подчиненным на двойном визите. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию вместо сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему?

Для нас более приемлемо, если интервьюируемый выберет вариант дать свободу действий подчиненному в противовес возможности ярко проявить себя. Как и обычно, здесь будет полезна провокация.

Что лучше, когда в спортивной команде есть яркая заметная звезда, но сама команда не занимает призовых мест, или когда команда входит в призеры, но никто особенно ярко себя не выделяет?

Ответ в данном вопросе достаточно очевиден

4) Позитивное отношение к людям

Представьте себе такую ситуацию: у сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент времени возникает резкое снижение результативности. Приведите как можно больше возможных причин возникновения подобной ситуации.

Данный кейс проверяет, как будет соотноситься количество позитивных, нейтральных и негативных версий, предложенных оцениваемым сотрудником.

Аналогично можно рассмотреть кейс из пункта 2 («Подчиненный систематически переспрашивает вас...»).

Объяснения в данном кейсе также можно разделить на обвинительные по отношению подчиненному («он безответственный, неквалифицированный, ленивый») и нейтральные по отношению к сотруднику («неправильно поставлена цель, высокая потребность в похвале»).

Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему?

Так как для нас важно позитивное отношению к людям, то для нас будет приемлемо либо обоснование видения достоинств, либо осуждение — недостатков.

Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни да, а другие — нет?»

5) Обучаемость, стремление развиваться

Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, создавать какие-то новые идеи, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую особых изменений от человека?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни да, а другие — нет?»

Что значит развиваться в профессии?

Оцениваем, насколько модель развития в профессии предполагает и развитие как лидера.

Что такое развитие человека как лидера?

Сравниваем модель успеха сотрудника с той, которую мы считаем правильной, при необходимости можем вносить коррективы, развивая модель успеха в правильном направлении.

Чтобы проверить обучаемость, мы можем дать несколько кейсов, в которых будет много новой для человека информации, которую он должен будет использовать.

Обучаемость можно оценить также по тому, насколько сотрудник успешно проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки

6) Не боится сильных подчиненных

Представьте себе такую ситуацию: вы руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят в коллектив. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы является потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение и обоснование.

Руководитель, который не боится сильных подчиненных, предпочтет взять на работу более потенциального сотрудника, если же выбор однозначно будет в пользу квалифицированного, но без потенциала, то, скорее всего, такой руководитель не будет набирать себе сильных сотрудников с перспективой роста.

Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера.

Интерпретация по методы Три плюса и три минуса

7) Умение и готовность вдохновлять

Как вы считаете, должен ли руководитель мотивировать и вдохновлять? Почему?

Назовите три плюса и три минуса в ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных.

Интерпретируем по методы интерпретации Три плюса и три минуса.

Представьте себе такую ситуацию: вы руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяет оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время они работали очень напряженно. Ваши действия.

Оцениваем то, учтет ли отвечающий необходимость дополнительной мотивации, насколько эффективно ее выберет. Также мы можем провоцировать, мотивируя тем, что нет времени на мотивацию, что и так сотрудники должны выйти и работать.

Каким образом вы будете определять, каким образом убедить вашего подчиненного выполнить ту работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе или вполне достаточно того, что данная работа входит в должностные обязанности сотрудника?

На этапе ответа на последний вопрос мы можем оценить готовность мотивировать и вдохновлять, часть отвечающих отказывается это делать, объясняя тем, что люди и так обязаны это делать. При ответе на вопрос: «Каким образом?» — мы можем оценить, насколько эффективно и уверенно человек способен мотивировать и вдохновлять других.

8) Умение слышать других

Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений

Представьте себе такую ситуацию: идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит вашей. Ваши действия. Почему?

При ответе на этот кейс мы оцениваем, склонен ли человек задуматься над тем, что, может быть, прав коллега, а не он сам, будет ли сделана попытка проанализировать мнения обеих сторон и сравнить их.

Можно использовать тест «Умение слышать» (Смотрите Приложение к главе) в ходе тренингов или в какой-тодругой уместной ситуации.

9) Готовность и способность учить других

Наиболее эффективный вариант — поручить наставничество по отношению к новичкам, возможно ведение мастер классов, передача опыта и другие подобные формы работы.

Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает? — проективный вопрос.

10) Эксперт или отличный управленец

Наиболее целесообразный метод оценки данной компетенции — наблюдение за деятельностью, ее результатами и приоритетами в работе сотрудника

11) Умение организовать других

В данной ситуации два наиболее оптимальных варианта — это или рабочий проект в роли лидера группы, или общественный (внерабочий) проект также в роли лидера (подробно методы проверки компетенций, готовности к следующему шагу и развития рассматриваются нами отдельно в соответствующем разделе).

12) Собственная точка зрения

Вы хороший специалист? Почему вы так считаете?

Данный параметр называется тип референции и показывает, как соотносится собственное мнение человека с внешними суждениями и объективными индикаторами. Если в ответе на вопрос: «Почему вы так считаете?», доминируют индикаторы внутренней референции, то этот человек склонен иметь собственную точку зрения и ее отстаивать, если же доминируют индикаторы внешней, то способность вырабатывать свое мнение сомнительна, человек, скорее, конформен.

Представьте себе следующее: вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности той точки зрения, которая у вас уже сложилась. Но вы видите, что подавляющее большинство коллег высказали противоположную вашей точку зрения. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия. Почему?

В данном случае мы оцениваем, насколько человек готов отстаивать свою точку зрения в случае, когда она противоречит мнению большинства. Естественно, как и всегда, мы будем использовать провокации: «А ведь вы можете испортить отношения с коллегами, а вдруг вы потеряете друзей на работе...»

13) Готовность к непопулярным решениям

Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры.

Оцениваем, насколько адекватно представление о непопулярных решениях.

Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других — нет?

Интерпретация по стандарту оценки вопроса «Почему одни да, а другие — нет?»

Представьте себе такую ситуацию: вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая сейчас существует, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негатив.

Проверяем, будет ли человек проводить в жизнь непопулярные меры (здесь будет уместна провокация с нашей стороны). Затем оцениваем, насколько грамотно он будет эти изменения проводить в жизнь.

14) Стрессоустойчивость

Последний кейс в пункте 13 отчасти проверяет эту компетенцию.

Наиболее эффективным будет наблюдение за действиями и поведением человека в сложных проектах, а также в других ситуациях, которые мы рассматриваем в специальном разделе.

15) Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других

Необходимо дать временную власть, не говоря о том, что это испытание, посмотреть, станет ли поведение человека значительно более властным, будут ли попытки утверждаться за счет других.

На этом этапе мы можем сделать вывод о том, насколько выражены лидерские компетенции, что из них на должном уровне, что стоит корректировать. В предыдущем разделе мы обсудили, какие компетенции можно корректировать у взрослого человека в бизнес среде, а что практически не подлежит изменению. Теперь самое время от вопроса «Может ли?» перейти к вопросу «Хочет ли?». Итак...

Истинная мотивация к карьерному росту и роли лидера и «заменители». Как отличить одно от другого?

Довольно часто, как мы уже обсуждали, человек, говоря о своем стремлении к карьерному росту, имеет в виду заменители, а не реальную карьеру и позицию лидера. Сейчас мы с вами остановимся на двух моментах — правильном представлении человека о роли руководителя, лидера, о ее подводных камнях и сложностях, а также на том, как выявить реальную мотивацию человека, связанную с карьерным ростом.

Первый шаг — осознание составляющих работы руководителя

Оптимально действия для достижения этого результата можно спланировать следующим образом:

— опережающий тренинг по менеджменту, а также, возможно, бизнес планированию и другим аспектам работы руководителя;

— детальное обсуждение с руководителем или коучем плюсов и минусов в работе руководителя сравнительно с работой на текущей позиции.

Проблема реально заключается в том, что, мечтая о карьерном росте, люди часто видят парадную сторону медали (статус, деньги и так далее), при этом забывая о тех минусах, которые реально существуют.

— возможно временное замещение руководителя на период отпуска или командировки, также с последующим анализом плюсов и минусов. Этот шаг также позволяет оценить успешность позиционирования человека в коллективе с точки зрения других его коллег.

Второй шаг — выявление мотиваторов карьерного роста с помощью проективных вопросов

Далеко не всегда сам человек может стопроцентно сказать себе, чего именно он ждет от карьерного роста и каковы его амбиции на самом деле. У всех нас есть определенные барьеры, связанные с приличиями, общепринятыми нормами и стереотипами. Поэтому, чтобы подстраховаться и снизить вероятность социально-желательных ответов, мы можем использовать вместо прямых вопросов и беседы (как в предыдущем случае) проективные вопросы. Что это такое, мы кратко рассмотрели в начале раздела, а сейчас — конкретные варианты:

Ответ на данный вопрос дает нам представление о том, входит ли понятие карьеры в понятие успех в представлении кандидата. Если нет, то, возможно, карьерный рост не особенно ему нужен. Если входит, то нам стоит рассмотреть ответ на следующий вопрос.

Ответ на данный вопрос покажет нам, что именно вкладывает конкретный человек в понятие карьерного роста, являются ли ответы «заменителями» или реальными факторами карьерного роста. Стоит также сопоставить картину ожиданий кандидата с реальными возможностями компании. Давайте рассмотрим реальные примеры часто встречающихся ответов и комментарии по ним:

Этот ответ интерпретируется по модели «Почему одни да, а другие — нет»

На уровне этого вопроса мы можем оценить значимость карьерного и профессионального роста и оценить, насколько велик удельный вес того и другого в карте мотиваторов кандидата. Если доминирует профессиональный рост, то нам стоит вернуться к разговору, который мы рассмотрели в шаге первом, если преобладает карьерный или они тождественны, то высока вероятность предпочтений карьерного роста.

При перепечатке ссылка на www.Trainings.ru обязательна