Взлетывместес Talent Management?

06.06.2018

ЭнниХейис(Annie Hayes), редакторTrainingZONE
10 июля 2007 г.

Специалисты по развитию таланта не особо заботятся о персонале со средними способностями, они гораздо больше заинтересованы в том, чтобы сохранить элиту, потакая прихотям и воспитывая в коллективе честолюбцев. В чем секрет удержания в компании руководящей элиты?

Как на счет элиты?

Определяется ли талант по деловому полосатому костюму и стулу-"вертушке«? Либо это исключительно прерогатива выпускников, которые посетили серию презентаций, устраиваемых крупными компаниями в университетах и колледжах, либо исполнителей, которые взобрались по карьерной лестнице к шестизначному жалованью?

Пока большинство HR-менеджеров выясняет ответы на эти вопросы, одно правило остается для них универсальным: талант — это всегда характеристика меньшинства, нежели всего персонала.

Дискуссию по поводу талантов «Talking talent» в CIPD поддержал Майк Аткиндиректор программы Управления талантом для National Health Service (NHS), введеной в связи с проблемами лидерства, с которыми NHS столкнулся при проведении реформы. Майк считает, что каждый сотрудник по-своему талантлив, но он полагает, что некоторые все же талантливее остальных. А Вэнс Кернивице-президент HR-департамента Oracleв Европе, Ближнем Востоке и Африке, цитируемый журналом CIPD, отмечает, что талант — это действительно игра для элит: «Мы хотим нанимать самых лучших — и большинство ресурсов отдавать им. Мы хотим пожинать результаты их превосходных способностей. Мы особо не заботимся о «середнячках».

Но талант не обязательно находят, даже если он прячется в самом очевидном месте. Кейт ЛюксонHR-директорThree Valley Waters говорит, что его компания выделила людей на низшем уровне управления, которые имеют потенциал в течение следующих 4—5 лет прогрессировать минимум на одну ступень выше той, где они находятся сейчас. Процесс, в сущности, является поиском ключевых игроков, которые смогут продвинуться на два-три шага дальше остальных.

Элена ПиакокHR-директор издательства The Penguin Group согласна с таким подходом, и с помощью справедливого научного отбора стремится выявить талант на всех уровнях: «Мы имеем формальную годовую программу обзора талантов, посредством которой ключевые сотрудники идентифицируются при помощи „счетной системы“ по специфическим критериям. Поиск таланта проходит по всей организации и по всем дисциплинам. Как бы то ни было, мы имеем много талантливых людей и за пределами того круга, который объединяет „ключевой талант“, и мы стараемся наблюдать за ними всеми!»

Как только талант найден, появляются вопросы: как его сохранить и что должны организации делать, чтобы надежно защититься от «браконьеров»?

Финансовые аспекты

Есть большое количество обзоров в области HR, которые свидетельствуют, что сотрудники не всегда ставят денежные награды впереди личной реализации целей и карьеры. Какую же роль играют эти исследования в удержании таланта в компании «долго и счастливо»?

Поль Бисельстарший менеджер по вознаграждениям в Nationwide и вице-президент по вознаграждениям CIPD говорит, что в его опыте финансовых вознаграждений по принципу пряника и кнута, премии оказывали лишь минутное влияние на качество работы:«Большинство обзоров по рекрутменту указывают на то, что при поиске и удержании способных кадров денежный фактор является куда менее важным, чем увлекательное содержание работы. Когда обсуждения доходят до вознаграждения, то выясняется, что оно должно быть соответствующего порядка и, что важно, абсолютно объективным. Под этим я подразумеваю, что необходимо уметь четко отличать (и признавать) преимущественные отличия, которые определяют важность каждого сотрудника для компании. Я до сих уверен, что Джефри Пфайфер был очень прав, когда писал в своей статье «Шесть величайших мифов про оплату» (Harvard Business Review), что «те, кто присоединяются к вам ради денег, вероятнее всего и оставят вас ради денег»!«

Байрон Кэлистренер и консультант говорит, что этот принцип соответствует истине и в государственном секторе экономики. «Деньги редко играют роль в государственных предприятиях. Возможности обучения, конференции, создаваемые различия являются огромным фактором мотивации для многих людей. Большинство талантливых игроков, которых я встречал в госсекторе, могли бы зарабатывать впятеро больше в секторе коммерческом». Элена Пиакок подчеркивает ценность комплексного предложения и отмечает, что социальный пакет гораздо привлекательней, когда он дополнен корпоративной культурой и высококлассным коллективом коллег в целом, так как это содействуют формированию такой среды, в которой кадры хотят остаться, даже несмотря на то, что где-нибудь в другом месте они, возможно, были бы более эффективны. «Иногда мы способны выдвинуть на передний план повышение заработной платы или профессиональный рост, и это обычно эффективнее в убеждении ценного сотрудника в том, что ему гораздо лучше оставаться работать у нас. Но мы не в состоянии разбрасываться деньгами, если кто-то чувствует, что его будущее действительно в другой компании. Мы не будем выкручивать руки, чтобы вынудить его остаться».

Если деньги не удерживают сотрудника, сводится ли все к развитию карьеры и мотивационной тактике?

Карьерное продвижение

За последнее время Люксон отошел от денежной модели, предпочитая сосредоточить усилия на карьерном продвижении, интересных проектах и том, что он называет «усилителями CV»: «Мой опыт свидетельствует, что если мотивация человека обусловлена в основном деньгами, то всегда найдется кто-то, кто желает и имеет возможность заплатить больше. Люди с действительно высоким потенциалом стремятся к построению длительной карьеры/приобретению навыков, и мы стараемся работать с ними по интересующим их планам развития».

Возможности развития и обучения — это то, что традиционно в первую очередь привлекало амбициозных людей в государственный сектор экономики. Кэлис рассказывает: «Пустые обещания карьерного роста — вот с чем я сталкивался чаще всего. На первых этапах стремительной карьеры это может быть сильным разочарованием для амбизиозного человека. Люди получают отличные базовые знания, позволяющие приобрести некоторые специализированные навыки, а затем у них появляется выбор: они могут остаться и, как было сказано ранее, продвигаться дальше по бесполезному и бесцельному пути. Либо они могут уйти оттуда и применить свой опыт для улучшения своего CV». Выход, который представляется в этой ситуации — не только стимулировать развитие новых навыков в самом начале работы, но и продолжать соблазнять стратегически важный талант на протяжении всей карьеры возможностями новой работы, которые беспрерывно поддерживаются приобретаемыми способностями. Пиакок — большая сторонница стажировок (secondment) и обмена сотрудниками именно по этой причине: «Развитие и обучение персонала, конечно важно, и мы всегда ратуем за то, чтобы каждый сотрудник имел возможность развиваться и продвигаться, если он захочет. Поскольку мы — часть большой команды, всегда есть возможность сменить род деятельности или отправиться на стажировку вдобавок к курсам обучения. Очень важно удерживать ключевой талант постоянно заинтересованным». Люксон говорит, что обучение является важной частью любой стратегии удерживания таланта. Но иногда даже самые лучшие стратегии оказываются проигрышными: «Люди принимают индивидуальные решения по множеству причин. Иногда вы просто не в силах удержать очень талантливого сотрудника — мы, например, недавно потеряли инженера в связи с его желанием строить карьеру и пробовать себя в другом направлении. Мы не могли противостоять такому решению!» Очень сложно уговорить ключевых сотрудников остаться, если они уже приняли решение уйти, продолжает Люксон: «Иногда, когда человек принял решение уйти, практически невозможно изменить ход событий. Мы стараемся поддерживать культуру открытого общения, и это позволяет людям обращаться к нам и обсуждать проблемы, если они несчастливы или недовольным развитием своей карьеры. Это позволяет нам реализовывать стратегии по удерживанию сотрудников до появления у них мыслей об уходе». Нет никакого сомнения в том, что воспитание ключевых талантов представляет собой решающую составляющую стратегии любых успешных компаний. Согласно цитате, приведенной в журнале CIPD, выступая перед делегатами форума на борту лайнера «Аврора» в июне этого года, футурист Ларри Хочман сказал: «Наиболее ценным для каждого предприятия оказывается то, что является наиболее труднодоступным. Речь идет не о золоте, алмазах, горючем и тому подобном, а о таланте. Если вы, находясь в сфере HR, не будете способствовать развитию способностей вашего персонала и повышать эффективность его работы, — кто же сделает это вместо вас?»

Разработка планов для удержания уже привлеченных талантов, должна быть ключевым компонентом любой HR-стратегии, и поиск правильной комбинации является сложной проблемой, так как, очевидно, решение не заключается только в привлекательном денежном вознаграждении и высокой зарплате. В противном случае рынок труда оказался бы в состоянии застоя. С другой стороны, попытки умиротворения важных сотрудников с помощью абстрактных планов по карьерному продвижению также не позволят удержать их намного дольше. По-видимому, стремление к наилучшему решению заключается в создании правильной среды, обеспечивающей возможности по приобретению новых навыков и знакомству с новым опытом на протяжении всей их карьеры, а не только в ее начале. Хотя деньги и играют определенную роль, но это еще не все, и привнесение этого в стратегии по удержанию сотрудников — не самое лучшее, что могут сделать специалисты по управлению талантами, стремящиеся к воспитанию новых Бренсонов, Шугаров или Роддиков.

Оригинал документа: trainingzone.co.uk

Перевод: Надежда Садовая (nadya@amplua.com.ua)

Редактирование: Юлия Ужакина (uzhakina@ampluabroker.ru)

При перепечатке перевода ссылка на www.Trainings.ru обязательна