ПАТОЛОГИИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

При рассматрении множества вакансий на замещение должностей «Коммерческий директор», «Директор по продажам» и «Директор по развитию», в г. Москва, размещенных на популярных инет площадках, и сравнении описанных требований с реальными потребностями, озвученными самими работодателями и их агентами, разместившими эти объявления, выявилось следующие отклонения: 

1. Что действительно нужно рынку?
Самое часто запрашиваемое (!!!) знание (навык/умение) требуемое работодателем, я условно назвал «Друг в Газпроме» - то есть связи в крупных организациях с участием государства, от которых ожидаются экономические выгоды для бизнес-организации.

Как правило текст объявления содержит много типовых для руководителя обязанностей/требований: «опыт управления коллективом..; мотивация, оптимизация бла, бла, бла...», но на деле ничего этого не требуется, говорят - «Тут и управлять то нечем...». Требуется только «Друг в Газпроме» или мгновенное чудо-решение с полным нетерпением к задержкам.

Развитый руководитель понимает, что «Друг в Газпроме» - не есть бизнес-решение или есть кратковременное решение, приводящее, как правило, к еще большей деградации бизнес-организации.

2. Очень распространенная типовая ошибка - путают понятия «рост» и «развитие». 

«Стратегическое управление показало, что выход организаций на новые объемы (товарообороты, доли рынка, охват клиентуры, рентабельность, капитализация) возможен только через осуществление нововведений, воспитание на фирме способности к саморефлексии, переход от реактивной к проактивной позиции, повышение квалификации персонала, ускоренное освоение новых методов мотивации, анализа конкурентной среды и т. д. Более того, многие герои современного бизнеса приходят к выводу, что все параметры роста могут быть обеспечены, если организация успешно управляет своим развитием. В профессиональной управленческой среде получает признание следующая формула: развитие важнее роста.» (А.И. Пригожин, Дезорганизация: Причины, виды, преодоление / А. И. Пригожин. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 402 с. — (Серия «Синергичная организация»)

«Рост не равен развитию. Рост понимается как увеличение массы однородных элементов, развитие - изменение элементного состава той же системы и способов их соединения. Если вы приняли больше работников, произвели больше продукции, создали больше филиалов - это только рост. Развитие начнется, с перехода на новую продукцию, с изменения методов руководства и т. д. Это и есть нововведения. Инновационный потенциал организации рассматривается как главный стратегический ресурс. 

«Все-таки, развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, то это еще не развитие. Другое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью".

Действительно, рост не равен развитию».  (А.И. Пригожин, Методы развития организации).

Много про «Развитие» тут - http://www.actually.pro/development-instructions.html

3. Типовая глупость авторов требований к кандидатам, тиражируемая бездумно почти всеми работодателями в объявлениях о вакансиях, это такое требование к кандидату как «Знание 1С». Что подразумевается под знанием программы объяснить не взялся никто из опрошенных... Умение писать коды? Умение писать технические задания? Или способность кандидата идти по процессу - «Клик на папку», «Клик на Ведомость» ..., которую легко и нужно прописать в методичках для корректного процесса адаптации нового сотрудника (методичек или нет вообще или имеет место ошибка, как правило, это пропуск очевидного для составителя методички этапа). Составить методичку - элементарно.

В эту же группу управленческих недоработок (а точнее патологий) и с захватом пункта №1 можно отнести требование к кандидату - «Знание Рынка».

Правильный бизнес-процесс понижает требования к компетенциям сотрудников. 

Получить информацию о рынке (наименования прямых и косвенных конкурентов, их ценностные предложения и ценовая политика, фокус конкуренции, положение на ADL матрице и S-образной кривой, конкурентоспособность и т.д.) относительно затратно для компании новичка, но не иметь  этой информации в «передаваемой форме» непростительно для руководства компании, которая заявляет, что является участником рынка более полугода....

Единожды занести данные по рынку (или сегментам рынка по каким-то приоритетным критериям) в единую форму и далее корректировать - это 5 минут в месяц, максимум. Ведь кто-то же в компании обладает этими совсем не личностными знаниями, которые легко, при желании и наличии управленческой воли, отделимыми от носителя. 

Много про «Корпоративную Амнезию» и «Обучающуюся организацию» тут - http://actually.pro/0141.html

4. Предрассудки и стереотипы - http://www.actually.pro/0791.html