Почему в нашем эйчаре такой сюр

22 July 2018

Сальвадор передает привет всем эйчарам
Сальвадор передает привет всем эйчарам

К консультантам частенько обращаются коллеги-эйчары с просьбой наладить HR-процессы в компаниях. При этом просьбе обычно сопутствует описание ситуации в стиле "полный бардак" или "вообще ничего не работает".

Естественно, во всем винят предыдущее руководство функции, часто с переходом на личности. И от этого не застрахованы даже лучшие представители профессии - вещи типа "оставила после себя полный бардак" могут сказать о ком угодно, и с определенной точки зрения это даже будет выглядеть правдой.

Апофеоз этой ситуации - это компании, в которых один и тот же HR-проект (например, построение системы грейдов или компетенций) реализуется за пять-шесть лет три или четыре раза разными провайдерами. Естественно, каждый новый провайдер потом, к своему вящему удовольствию, получает возможность говорить вещи типа "да они вообще ничего не умеют, мы за ними все переделывали потом".

В чем же дело? Неужели в нашей части мира все так плохо и с эйчаром, и с консультантами? У коллектива WTF_HR есть свой взгляд на эту проблему. Мы думаем, что во всем виноваты два вещи.

Первую из них никто не сформулирует лучше, чем Уоррен Баффет (в вольном переводе WTF_HR), Вне зависимости от уровня таланта и приложенных усилий, некоторые вещи требуют времени. Даже если переспать с десятью женщинами, первый ребенок все равно не родится раньше, чем через девять месяцев.

Оракул из Омахи, несмотря на возраст и мудрость, с озорством глядит на десять женщин
Оракул из Омахи, несмотря на возраст и мудрость, с озорством глядит на десять женщин

Посудите сами: если в компании работают несколько тысяч человек, то надежное внедрение новой методологии, будь то грейды, компетенции, карьерное планирование, кадровый резерв, любая серьезная автоматизация, занимает минимум три года - полгода на то, чтобы получить утверждение, найти провайдера и запустить проект, в лучшем случае полгода на разработку и коммуникацию, год на то, чтобы один раз полностью провести соответствующую часть HR-цикла, и еще год - чтобы исправить все допущенные в первый год ошибки и недоработки и все устаканить. Только после этого можно сказать, что система работает.

А теперь назовите мне HR-директора, который, приходя в крупную компанию, может быть уверен, что проработает там три года. и успеет реализовать по-человечески хоть один серьезный проект. Чат-боты и договор с новым спортзалом при всем уважении не в счет. При среднем сроке службы гендиректора, нанятого со стороны, в 1,5 года, эйчару очень часто грозит призрак "новой метлы", которая придет и будет "по новому мести".

В такой ситуации не многие решатся на крупномасштабный проект. А тех, кто решается, в случае смены первого лица имеют серьезный шанс на то, что все их текущие проекты будут приостановлены коллегой, пришедшим на его место, и вот почему.

Вторая причина - это то, что большинство эйчаров - люди, дипломатично говоря, не слишком методологически гибкие, привыкли работать с одним провайдером, и в каждой новой компании внедряют все то же самое, что и в предыдущей, со своим прикормленными консультантами.

И поэтому приостановленный проект под предлогом полной некомпетентности предыдущего руководства начинают внедрять с другим провайдером. Но не тут-то было, ведь очередной полуторагодовалый срок подходит к концу, и вот уже третий HR-директор внедряет проект третий раз, клеймя позором предыдущих двух. Если вас интересует, откуда у некоторых сотрудников компании отношение в стиле "я уже троих таких видел, и вас переживу", то вот ответ.

Если вы не поняли, причем здесь Анастас Микоян, загуглите "от Ильича до Ильича без инфаркта и паралича"
Если вы не поняли, причем здесь Анастас Микоян, загуглите "от Ильича до Ильича без инфаркта и паралича"

Несколько лучше дела обстоят в компаниях, в которых генеральный и HR на своих постах проводят четыре-пять лет, и у эйчара есть мандат на проведение серьезных проектов, завязанный на стратегию компании. То есть там, где реализация HR-проектов стоит в KPI (или хотя бы находится на контроле) у гендиректора, потому что компании действительно нужно меняться. Но это уже, как говорится, совсем другая история.