Голдратт "Цель". Часть 1

Краткий конспект бизнес-бестселлера Элияху М. Голдратта «Цель». Начало.

Голдратт "Цель", Часть 1

Голдратт "Цель", Часть 2

Голдратт "Цель", Часть 3

Голдратт "Цель", Честь 4

Бизнес-роман Элияху Голдратта «Цель» стал настольной книгой прогрессивно мыслящих руководителей во всем мире. В нашем кратком конспекте вы найдете основные идеи книги, в которой автор в популярной форме изложил принципы Теории ограничений — одной из самых революционных методик последних лет в управлении предприятием. Надеемся, что после нашей публикации кто-то из вас захочет познакомиться с наследием доктора Голдратта подробнее.

Об авторе

Элияху Моше Голдратт — автор Теории ограничений — родился в семье раввина 31 марта 1948 года. Получил степень бакалавра наук по физике в Тель-Авивском университете, затем степени магистра и доктора философии Бар-Иланского университета.

В 1975 году Голдратт разработал компьютерную систему OPT для составления планирования производственного процесса. Эта работа дала Эли понимание, что основным тормозом в управлении производством является текущая общепринятая система показателей эффективности предприятия, основанная на учете издержек.

В 1984 году Эли Голдратт опубликовал книгу «Цель», в которой в доступной и занимательной форме изложил основные понятия Теории ограничений. Книга стала международным бестселлером и была переведена на множество языков.

В предисловии автор подчеркивает, что эта книга о науке и образовании. Что единственный способ научиться чему-либо — собственные умозаключения. Представление готовых решений — тупиковый путь.

Эта книга о новых глобальных принципах управления производством. Она о тех людях, которые думают о своих проблемах логично и последовательно. И это позволяет им найти фундаментальные принципы, которые позволяют спасти свой завод от банкротства и закрытия.

«Цель» написана в жанре бизнес-новеллы, что, безусловно, способствовало популярности книги. Вместо сухого изложения научной теории, Голдратт показал ее практическую ценность на вполне типичном металлообрабатывающем заводе в небольшом американском городке Барингтоне.

История

Главный герой «Цели» Алекс Рого — управляющий одного из трех заводов объединения ЮниКо. Дела объединения идут совсем неважно. Несмотря на закупку новейших роботов, непрерывную борьбу за повышение производительности труда и полную загрузку персонала, заводы уже полгода не могут выбраться из убытков, заказы задерживаются по 2 месяца, клиенты уходят к конкурентам…

Руководство дает Алексу 3 месяца на улучшение показателей. Иначе его завод, как самый убыточный, будет закрыт. Ситуация усугубляется семейными проблемами. Не желая мириться с круглосуточными трудовыми «подвигами» мужа на заводе, от Алекса уходит жена.

И тут Алекс «случайно» встречает в аэропорту своего бывшего преподавателя по физике Иону. Тот теперь занимается консалтингом в области эффективного производства. Нетрудно узнать в вечно занятом Ионе самого Голдратта с его любимой сигарой.

Алекс рассказывает Ионе о своем заводе. О том, что они установили новейших роботов. Производительность после этого повысилась на 36%, эффективность выросла…

Но как такое возможно, если завод не стал продавать больше продукции, количество персонала не сократилось, незавершенная продукция не уменьшилось, и заказы все равно не выполняются вовремя?

И здесь Голдратт дает нам первый ключ к пониманию цели.

Меняем систему показателей

Существующая система показателей эффективности производства на основе учета издержек не отражает действительное положение вещей. Она показывает лишь эффективность использования оборудования и персонала. Но разве эффективное использование оборудования является настоящей целью производства? Если нет, так что же?

И этот, казалось бы, простой вопрос ставит Алекса в тупик. Завоевание рынка? Производство товара? Эффективное производство товара? Обеспечение качества продукции? Создание рабочих мест? Новейшие технологии? Нет, на самом деле, цель любой компании — делать деньги.

Есть всего 3 показателя, над улучшением которых нужно работать. Все остальное несущественно!

Итак, вот эти показатели:
1) скорость генерации доходов — это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж;
2) связанный капитал — это все деньги, вложенные системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы. Это инвестиции в бизнес — помещения, оборудование, сырье, инструмент, патенты и т.д.;
3) скорость операционных расходов — это все деньги, которые тратит система на превращение связанного капитала в доходы. Другими словами, это деньги, потерянные навсегда — зарплата, аренда, стоимость доставки.

Важное замечание: все эти показатели должны применяться к процессу в целом, а не для локальной оптимизации на одном участке.

В этих терминах Цель звучит так: увеличивать скорость генерации дохода с одновременным уменьшением связанного капитала и операционных расходов.

Таким образом, если роботы дают прирост генерации дохода и снижение остальных показателей, значит, система зарабатывает больше денег. Что же произошло на заводе Алекса? Да, роботы значительно производительнее старых станков, но при этом они не избавили ни от одной работы на заводе. Просто рабочие переместились в другие цеха. Т.е. уменьшить операционные расходы за счет сокращения зарплаты рабочих не удалось. Завод не стал продавать больше продукции, поэтому увеличились запасы готовой продукции на складах. Кроме того, для обеспечения постоянной загрузки роботов заводу потребовалось больше сырья. Все это увеличило связанный капитал. Из-за увеличения запасов и готовой продукции на складах увеличились расходы на складирование и транспортировку. А значит, операционные расходы тоже выросли. Что же предпринять? Как избавиться от излишков продукции? Как сбалансировать производство?

Однако, Иона утверждает, что чем ближе завод к идеальному балансу, тем ближе он к банкротству. Существует математическое доказательство, что после снижения мощностей под требования рынка производительность упадет, а запасы вырастут до небес. Это в свою очередь повлечет за собой увеличение расходов на складирование и транспортировку. Почему же недостаточно улучшить только один из показателей, например, операционные расходы за счет сокращения персонала?

Причина — в комбинации двух феноменов: взаимозависимости событий и статистического отклонения. Взаимозависимость событий — это когда одно событие в системе не может начаться прежде, чем закончится другое. С этим все понятно: если деталь А состоит из двух деталей Б и С, ее невозможно собрать, пока не будут изготовлены и Б, и С. Статистическое отклонение применяется для событий, которые невозможно предсказать заранее. Например, рабочий может собрать эту деталь А за 1 минуту, а может — за 50 секунд.

Но почему комбинация этих двух феноменов так важна для производства?

Продолжение следует...

Источник