Tocpeople
47 subscribers

Как принимать прорывные управленческие решения

Как принимать прорывные управленческие решения

Что такое управленческое решение?

Управленческое решение – это комплекс мер, необходимых для преодоления управленческой проблемы, то есть снятия рассогласования между ожидаемыми и фактическими результатами.

Принятие решения имеет смысл только в связи с решаемой проблемой. Поэтому отлично работает простая проверка любого решения: «Если это решение, то в чем, собственно, проблема?». Очень часто оказывается, что проблема и не была сформулирована.

Управленческие проблемы связаны с организацией, которая представляет собой систему. Системы имеют структурную и динамическую сложность. То есть причинно-следственные связи в системах не являются линейными и очевидными. В этом и состоит основная трудность принятия управленческих решений.

Почему принимаются ошибочные управленческие решения?

Как известно, хорошо сформулированная проблема – это наполовину решенная проблема. На самом деле все намного сложнее. Решение неверно сформулированной проблемы вообще ничего не решает. Эта ситуация всем хорошо известна на примере лечения. Все знают, что просто бороться с симптомами болезни – значит, оставлять без воздействия настоящую причину болезни. Точно также и в организации, где есть проблемы-симптомы (не требующие решения) и настоящая проблема (требующая решения). Симптомы лежат на поверхности и хорошо выявляются, а проблемы, требующие решения, как правило скрыты.

Одна из основных ошибок менеджеров – решать проблемы-симптомы, то есть проблемы, которые решать не следует. На это тратится много времени и сил, но к результату это не приводит. Но и это – только полбеды. Если бы менеджер сразу понимал, что решение не сработало, он бы по крайней мере искал бы новое решение. Но он верит в свое решение, а недостижение результата списывает на недостатки исполнения. В результате он настаивает на своем решении, теряя драгоценное время.

Системный подход к принятию управленческих решений

Выход состоит в том, чтобы воспользоваться свойством системы – в ней все взаимосвязано между собой. Это приводит к тому, что построив причинно-следственные связи, мы можем от проблем-симптомов добраться до проблемы, требующей решения. У нескольких проблем-симптомов обнаруживается общая проблема, требующая решения (температура, головная боль, кашель являются следствием вирусного заражения). Будем назвать ее корневой проблемой.

Но что представляет из себя проблема, требующая решения, исходя из того, что организация – это система, созданная человеком? Получается, что любая существующая проблема – это следствие решения, принятого раньше. Когда принималось это решение, недостаточно была учтена динамическая и структурная сложность, что и создало условия для проблемы. Эта недоработка, конечно же, не была сделана обдуманно, скорее всего, представления людей, принимавших такие решения, были ошибочными.

Таким образом, получается, что при поиске решения мы должны определить, какие из использованных при построении системы представлений, или исходных посылок, были неверными. Только добравшись до заложенных в основу системы ошибочных исходных посылок, мы сможем принять верное решение – решение, которое сделает систему более совершенной и гармоничной.

Инструмент для нахождения прорывных управленческих решений — диаграмма «Грозовая туча»

Проблему всегда можно представить в виде конфликта действий. Это действия, которые постоянно предпринимаются, чтобы обеспечить одну потребность системы и действия для достижения другой потребности системы. Между ними по какой-то причине нет гармонии. Эта дисгармония заложена нашими предыдущими решениями, а значит нашими исходными посылками. Инструмент, который можно с успехом применять для разрешения таких конфликтов, разработан в теории ограничений – диаграмма разрешения конфликта или «грозовая туча».

Типичные ситуации, требующие принятия управленческого решения

Разработка стратегии

Достаточно частая ситуация для выработки решения – разработка стратегии. Стратегия есть не что иное, как решение по поводу будущего компании. Все вышесказанное полностью относится и к разработке стратегии. Очень часто при принятии стратегического решения внимание должно быть сфокусировано не на конкурентах, не на рынках и новых продуктах, а прежде всего на ошибочных исходных посылках, сдерживающих развитие компании. Это крайне необходимо делать в случаях, когда не выполнена предыдущая стратегия, у предприятия есть проблемы с выполнением текущих обязательств перед клиентами.

В тех случаях, когда проблема все-таки на рынке (предприятие легко справится с увеличением нагрузки процентов на 25), стоит посмотреть на проблемы клиента с нашими продуктами (конфликт между его потребностями и потребностями поставщиков). Решением такого конфликта является новое предложение ценности для рынка, которое является конкурентным преимуществом.

Подробно вопросы нахождения решения для компании в целом рассматриваются в методическом материале «Диагностика предприятия».

Есть ли какие-то другие проблемы, которые заслуживают внимания менеджмента?

Конфликт сторон

Да, и прежде всего это возникающие конфликтные ситуации между двумя сторонами (два человека, два подразделения, конфликт человека и системы в целом, ситуация переговоров и т.д). Две стороны, входящие в общую организацию, конечно же не должны конфликтовать, поскольку у организации есть общая цель. И если такой конфликт есть, он существует потому, что у сторон конфликта есть разные представления о том, что для организации в целом хорошо, а что плохо. Получается, что взаимовыгодное решение в конфликте мы сможем найти, только определив эти ошибочные представления. Любое другое решение, например, компромисс – когда каждая сторона уступает часть своих требований, не является выгодным системе в целом, да и каждой из сторон также. Такое же невыгодное решение для системы мы получим, если одна сторона настоит на своем видении.

Такой подход к конфликтам однозначно говорит о том, что создавать конкурентную среду внутри организации – недальновидная стратегия. Это будет приводить к тому, что цель организации не будет достигаться в полной мере.

Личная дилемма

Отдельного внимания заслуживает конфликт, который представляет из себя личную дилемму. Каждый человек сам по себе является сложной системой, в большой мере автономной от организации. И некоторые решения он принимает в своем «внутреннем диалоге», исходя из своих личных интересов. Несмотря на то, что это «внутреннее дело», у человека есть сомнения по поводу прорывного решения. Как минимум, у него есть, с одной стороны, потребность быть автономным, с другой стороны, есть потребность принадлежности к обществу. Такой выбор не всегда делается исходя из достижения гармонии между требованиями предприятия и интересами человека. Однако такая гармония возможна. Личная дилемма также возникает вследствие наличия ошибочных представлений относительно ситуации. Снята она может только после их идентификации. Это нелегко сделать самому человеку, поскольку он отождествляет себя со своими представлениями. Справиться с ними легче с помощью другого, более мудрого человека – наставника. Сам менеджер при этом может помочь своим сотрудникам прийти к прорывному решению.

Конфликт поведения и правил

Еще одна ситуация, когда требуется принять управленческое решение – несоответствие правил, регламентов, бизнес-процессов и реального поведения. Иногда складывается ситуация, что правила должны быть нарушены в интересах дела, во имя достижения цели. Но если это превратится в рутину, то к правилам вообще не будет доверия. Поэтому такая ситуация должна быть разрешена. Либо в правила заложено представление, которое устарела или неверно отражает реальность, либо наше представление, объясняющее необходимость нарушения правил, неверно. Правила и реальные действия должны быть приведены в соответствие друг другу и целям компании.

Принятие управленческих решений нами рассматривается на онлайн-курсе «Прорывное мышление в менеджменте» (135 часов), онлайн-практикуме «Принятие управленческих решений» (24 часа). Участники получают Удостоверение о повышении квалификации установленного образца.

Автор: Виктор Вальчук, кандидат физико-математических наук, сертифицированный консультант TOCICO по Мыслительным процессам Теории ограничений (ТОС)