Tocpeople
47 subscribers

Стратегическая сессия

101 full read
229 story viewsUnique page visitors
101 read the story to the endThat's 44% of the total page views
4,5 minutes — average reading time
Анализируя компанию, я остаюсь удовлетворен только тогда, когда четко вижу, как менее чем за четыре года можно привести эту компанию к увеличению ее прибыли до размера ее сегодняшних продаж.
Э. Голдратт
Э.М. Голдратт
Э.М. Голдратт

Стратегическая сессия по методу Теории ограничений Э. Голдратта – это ядро работы по достижению быстрого кратного роста результативности и эффективности бизнеса.

Качественная стратегическая сессия должна давать обоснованные ответы на три вопроса:

  • Что менять?
  • На что менять?
  • Как осуществить изменения?

Но есть пара вопросов, с которых стоит начать: «Почему и зачем менять?». Давайте разбираться по порядку.

Почему и зачем менять?

Вопрос «Почему менять?» это о прошлом и настоящем, о сегодняшнем уровне результатов. У каждой компании существуют проблемы, понимаемые нами как препятствия, мешающие достигать желаемого уровня, нашей стратегической цели.

По этим причинам и существует этот разрыв:

Рис. 1. Разрыв между сегодняшним и желаемым уровнем результатов
Рис. 1. Разрыв между сегодняшним и желаемым уровнем результатов
Наша компания существует давно, она претерпевала разные изменения, пережила несколько кризисов и осталась на плаву. За это время мы слышали много историй про чудесное резкое повышение доходов в других компаниях, и мы тоже тратили много ресурсов на консультантов, как потом оказалось, зря.
Компания сталкивалась с множеством внутренних противоречий в планировании бизнес-процессов и организации труда работников, в частности. Было ощущение, что сотрудники постоянно загружены, но в результате это не приносило внятного и ожидаемого эффекта.
Сотрудники СВФ Группы, г. Санкт-Петербург, 2016 год

У каждой компании могут быть свои препятствия на пути к стратегической цели – нежелательные явления (НЖЯ), но все они связаны причинно-следственными связями и эту логику всегда можно обнаружить.

Рис. 2. Пример карты НЖЯ
Рис. 2. Пример карты НЖЯ

Только корневая проблема объясняет логическую причину существования всех «разрывов» – противоречий, конфликтов, нежелательных явлений в нашем бизнесе.

Рис. 3. Корневая проблема приводит к проблемам-симптомам - НЖЯ
Рис. 3. Корневая проблема приводит к проблемам-симптомам - НЖЯ

Вопрос «Зачем менять?» о будущем и ответ на него очень простой – мы хотим найти и решить именно корневую проблему, тем самым избавится от всех нежелательных явлений и достичь желаемого уровня.

Уже набила оскомину фраза, что кризис – это угроза и возможность. Но это действительно так. На стратегической сессии мы находим новые возможности. Но здесь важно не «просто поговорить о возможностях», а ясно увидеть, какие организационные и управленческие технологии и решения необходимо внедрить, чтобы совершить качественный прорыв в эффективности управления производством, запасами, проектами, отношениями с поставщиками и клиентами и т.п.

Очень важный момент – такая трансформация бизнеса должна быть актуальной. То есть соответствовать текущему уровню развития организационной культуры компании, уровню развития рынка и отрасли, конкурентному окружению. Переход должен осуществляться на следующий за текущим уровень. «Скакать через ступеньки» не получится. Преобразования не приживутся, да и вообще вряд ли получится их внедрить.

Что менять?

В ежедневной суете ответ на этот вопрос вам не найти. Даже не тешьте себя иллюзиями.

Во-первых, нужно понять, что есть деятельность RUN (бизнес-процессы, материальный поток создания ценности) и CHANGE (проекты, работа с убеждениями, мотивацией и изменение контекста). Это разные виды деятельности и осуществляются они по-разному. Даже, можно сказать, в разных состояниях ума. Обычный специалист большую часть времени занимается первым видом деятельности. Нужно специально выделить достаточно времени для работы над изменениями по определённой технологии. И эта технология значительно отличается. Для этого и нужен формат интенсивной и технологичной стратегической сессии.

Во-вторых, провести ревизию принципов, убеждений и системы ценностей. Что у вас с этим? Есть очевидные – честность, уважение и доверие. И менее очевидные – так называемые исходные посылки, часто неосознаваемые убеждения, которые и определяют то, какие решения мы принимаем и каким образом действуем. Среди этих убеждений всегда есть и ограничивающие. Нужна глубинная диагностика организации и работа с убеждениями.

Многие говорят, что работать с убеждениями, мотивацией людей невозможно. Нужно просто стимулировать персонал на правильные действия. Это не верно. Работать необходимо. Просто нужно знать как, и уметь. На сегодня подходы Спиральной динамики и мыслительные процессы Теории ограничений дают нам эффективную технологию работы с мотивацией и убеждениями людей. Начиная от владельцев и топ-менеджеров, заканчивая простыми рабочими.

В-третьих, строим модель текущей реальности, находим неудовлетворительные компромиссы, неосознаваемый системный конфликт и корневую проблему, которая порождает все проблемы-симптомы. Это и нужно менять. На основе этого понимания мы увидим, какие инструменты управления необходимо выбрать или докрутить.

Долгое время компания испытывала проблемы в снабжении магазинов, как-то дефицит ходовых товаров, при одновременном затоваривании неходовыми. Мы постоянно пытались улучшить систему планирования продаж и прогнозирования спроса. Однако алгоритмы усложнялись, но это не приводило к желаемым результатам. Очевидно, требовался иной подход.
Индивидуальный предприниматель Зайцев П.Б., г. Миасс

На что менять?

Что будет, если обнаруженные нами убеждения, которые и порождают корневой конфликт переформулировать на противоположные? Или просто от них отказаться? Как изменится наша действительность? Новые убеждения открывают новые возможности. Причём обычно не нужно фантазировать. Этот путь многие компании в мире уже прошли. Стандартные решения в новой парадигме давно разработаны в виде инъекций Теории ограничений и работают, принося результаты, о которых компании до такой Стратегической сессии не могли и мечтать.

Кроме стандартных решений ТОС всегда нужно учитывать специфику конкретного предприятия и включать индивидуально разработанные инъекции. Это могут быть инструменты регулярного менеджмента, Лин, СМК, Agile или что-то ещё – то, что необходимо и уместно в каждом конкретном случае. Не стоит оглядываться на моду в этих вопросах, нужно внедрять простые и практичные решения в зависимости от нюансов вашей ситуации.

Строим диаграмму «Дерево будущей реальности». Находим негативные ветви и отсекаем их. Проверяем логику и убеждаемся, что всё обосновано и логично. Теперь мы ясно видим то, куда идти. Причём это наше общее, совместно выработанное видение. Например, такое:

Рисунок 4. Пример Решения, снимающего корневой конфликт компании
Рисунок 4. Пример Решения, снимающего корневой конфликт компании

Как осуществить изменения?

Требование сегодняшнего дня – быстро! Через 1 месяц после Стратегической сессии по методу Теории ограничений:

«Внедрение Плана преобразований начали практически сразу!
1. С 1 марта ввели окладно-премиальную систему оплаты на производстве. Таким образом, чтобы оклад был не меньше их среднего заработка по сделке, а премия (распределяется поровну) начинает формироваться при выпуске свыше ХХ единиц продукции. Отменили штрафы за брак. В центрах переработки (бригадах) назначили старших (бригадиров). Ребята на производстве в целом очень положительно отнеслись к изменениям! Работу с коллективом и персонально ведём каждый день, разъясняем спорные моменты.
2. Начали снижать незавершённое производство (НЗП). Установили два Буфера 24 и 18 дней. Заказы запускаем в производство не ранее установленного срока. Перестраиваем работу по логистике (увеличиваем частоту). Думаю, с апреля это еще даст свой результат.
3. Предварительный итог за первый месяц после Стратегической сессии:
· Ежедневный выпуск увеличился до ХХ единиц (на 25%). Мартовский выпуск продукции ожидается на уровне 125% от среднего объема за последние 1,5 года, по предварительным оценкам мы сможем увеличить его до 155-170% на этих мощностях!
· Системно устранили причины основных внутренних браков.
· Незавершенное производство сократилось на 55-57% по сравнению с прошлым годом.
· Сроки выпуска по нескольким видам заказов сократились почти в 2 раза!
· Коллектив поверил в свои силы и воодушевлен результатами!
4. Будем проводить дальнейшие изменения компании. Уже сейчас есть понимание необходимости перестраивать работу отдела продаж».
Дмитрий Евгеньевич Дмитриев, директор ООО «Голден Глоб», г. Ульяновск, 2021 г.

Глубинную диагностику предприятия можно выполнить за 2-3 дня.Комплексная диагностика текущей ситуации с целью выявления корневой причины того уровня результатов, которые на сегодня удаётся достичь – это первое, что необходимо сделать, прежде чем говорить о каких-либо стратегических решениях и изменениях.

Основная методология – Теория ограничений, которая отлично работает как в областях производства, логистики, маркетинга и продажах, в финансах, так и в непроизводственных областях управления, включая командообразование, коммуникации, убеждение и проведение людей через процесс перемен, эффективно решает вопросы лидерства и руководства людьми через призму целостного подхода и управления ограничениями.

По нашему опыту, это единственная методика, которая позволяет в кратчайшие сроки обнаружить и затем последовательно удалить из «культурного кода» компании ограничивающие убеждения и конфликты, порождаемые ими. Как личные, коллективные, так и конфликты между конкурирующими локальными потребностями производства и бизнеса в целом.

Сама стратегическая сессия занимает 4-6 дней, в конце которой разрабатываем План преобразований. На его основе делаем Проект внедрения. Высший пилотаж – прорабатываем Дерево стратегии и тактики. Но это уже за рамками самой стратегической сессии и не всегда нужна такая детализация.

Только после этого становится возможным нахождение и реализация прорывных решений: в управлении производством, в логистике, в маркетинге и продажах, в проектах развития и финансах.

Рис. 5. Диаграмма «Дерево стратегии и тактики»
Рис. 5. Диаграмма «Дерево стратегии и тактики»
Рис. 6. Внутри Диаграммы «Дерево стратегии и тактики»
Рис. 6. Внутри Диаграммы «Дерево стратегии и тактики»

Но вы скажете – было гладко на бумаге, но забыли про овраги? Нет, не забыли. В нашем случае «овраги» – это сопротивление персонала. Начиная с владельцев, топ-менеджмента, руководителей среднего звена, мастеров и заканчивая простыми рабочими.

В Теории ограничений существует технология преодоления шести слоёв сопротивления. И она уже вшита в саму Стратегическую сессию. Участники пройдут пять из шести слоёв за несколько дней. Остальное делается на этапе реализации внедрения Плана преобразований и трансформации бизнеса. Вопросам мотивации и вовлечения уделяется особое внимание. Без этого начинать проект стратегической трансформации не имеет смысла.

Обычный подход – посидели пару дней в мозговом штурме и разошлись, – не работает. Это пустая трата времени, даже если идеи были гениальные! Для прорыва нужно научиться начинать, продолжать и заканчивать Проект изменений. Да, часто для этого требуется поддержка тех, кто не раз проходил этот путь. И её сегодня можно получить.

Скажем более того. Сегодня есть специалисты, владеющие технологией проведения всех запланированных изменений в жизнь внутри предприятия – это интерим-менеджеры, специальным образом обученные внедрять весь необходимый набор инъекций, составляющий прорывное решение. Такой человек и является одной из главных инъекцией, без которого часто даже самые лучшие, очень правильные Планы преобразований затухают – в самой компании просто нет менеджеров, лидеров, которые имели бы опыт успешного внедрения подобных корневых преобразований. Только после успешной реализации проекта и закрепления результатов, передав всё штатному менеджменту до уровня работающих навыков интерим-менеджер идёт в следующий проект, на следующее предприятие.

Формат и участники стратегической сессии

Стратегическая сессия – совместная групповая работа по анализу текущей ситуации на предприятии и выработке решений для улучшения деятельности.

Формат работы предполагает активное участие каждого и владение информацией по работе своей службы и всей компании. Оптимальное количество участников – примерно 15-20 человек.

Рис. 7. Работа на стратегической сессии
Рис. 7. Работа на стратегической сессии

Критически важно, чтобы в работе стратегической сессии приняли участия первые лица. Если владелец, который ещё и генеральный директор игнорируют участие в такой работе – проводить её бессмысленно.

Важно участие руководителей функциональных подразделений, цехов. Также бывают нужны ключевые специалисты, владеющие важной информацией. Например, технолог или финансист-экономист.

Результаты стратегической сессии

Подход в проведении стратегической сессии по методу Теории ограничений позволяет:

  • На 100% быть уверенным в том, что мы работаем с корневой проблемой, вызывающей наблюдаемые нежелательные явления, и которая мешает компании на данном этапе развития достигать желаемых показателей;
  • Разработать индивидуальную методику или адаптировать типовое решение для конкретного предприятия, которое даст гарантированный результат;
  • Внедрять решение в короткие сроки при минимально необходимых финансовых ресурсах;
  • Значительно повысить уровень координации, взаимопонимания и гармонии в компании;
  • Разработать решение, которое не будет содержать сложных, дорогих и трудных для реализации элементов – простое и практичное;
  • Сохранить стабильность и предсказуемость при значительном росте компании;
  • Создать надежную основу для стабилизации работы предприятия и предсказуемости его результатов.

Краткосрочные результаты стратегической сессии:

  • Согласие всех заинтересованных сторон (подразделений) по текущей корневой проблеме, направлениям решения, работоспособности и действенности решений, преодолимости препятствий на пути внедрения решений;
  • Отсутствие противодействия изменениям со стороны руководства различных служб предприятия;
  • Определены ответственные лица и календарный план преобразований.

Долгосрочные результаты стратегической сессии:

  • Освоение методики разрешения конфликтов и принятия прорывных решений на основе инструментов мыслительных процессов ТОС;
  • Повышение уровня взаимопонимания внутри коллектива;
  • Повышение надежности компании в смысле выполнения сроков работ;
  • Сокращение затрат при сохранении качества;
  • Обеспечение фокуса внимания менеджмента на основной, а не второстепенных проблемах;
  • Оптимально высокая скорость преобразований;
  • Простой и практичный инструмент постоянных улучшений.

Стратегическая сессия по методу Теории ограничений является основой быстрого и кратного роста результативности и эффективности бизнеса. Цитата Э. Голдратта в начале статьи – не фантастика, а реально достигаемые результаты при применении этого подхода.

Хотите узнать подробнее? Больше материала о стратегической сессии здесь.