Зачем проводить опрос удовлетворенности и вовлеченности персонала. Мнения экспертов.

09.08.2018

Зачем проводить опросы удовлетворенности и вовлеченности персонала? Есть ли преимущества у компаний, которые их проводят?
Мы попросили HR-экспертов поделиться своим мнением о проведении опросов персонала.

Алсу Глинская, HR Adviser /проект HR scrub, People Partner/ Epam, ex-HR Директор Fujitsu Russia GDС

Опросы вовлеченности – штука противоречивая. С точки зрения HR – это проявление уважения к сотруднику и способ услышать тех, кто не транслирует свое мнение на всех и вся.

С точки зрения большинства сотрудников, опросы бесят. Особенно перекормленных вниманием. Для тех, кому счастье быть опрошенным выпадает нечасто, опросы – штука подозрительная.

    Алсу Глинская
Алсу Глинская

Но, руководствуясь идеей «лучше делать что-то, чем не делать ничего», управление компанией идет по пути опроса. И тогда появляются 2 важные задачи:

1. выбрать формат, который гарантирует сбор валидной информации. Тут либо грамотный провайдер, с которым вы потом будете работать несколько лет. Ну потому что валидность опроса гарантируется в том числе его неизменностью.
2. сделать опрос наименее раздражающим.

Инструментов можно придумать много, навскидку:

• разъяснение целей опроса, его безопасности и демонстрация результатов действий, случившихся по опросу

• разделение опроса на небольшие отрезки и запуск их в разное время (пульс-опросы)

• соревнование между подразделениями по % ответивших с наглядным лидербордом

• призы и плюшки подразделениям за ответ на опрос в отведённое время.

Только надо помнить, что искусственное стимулирование участия в опросе вовлеченности - это палка о двух концах. С одной стороны, получаем больше информации для обработки. Больше участников – наполненнее медиана. С другой – качество этой информации может быть не самое лучшее, вы же понимаете. Вообще, активность сотрудников в участии в опросе вовлеченности – сам по себе показатель вовлеченности. И лучше работать с корневыми причинами низкой активности сотрудников, чем искусственно стимулировать.

Юлиана Демидова, директор по персоналу "Смайл Лоджистик":

Качество работы персонала и его эффективность напрямую связаны с уровнем удовлетворенности персонала Существуют разные способы, с помощью которых и менеджмент компании может быть осведомлен о рабочем настроении сотрудников.

Массовые опросы или анкетирование сотрудников по всем областям, касающимся работы персонала (условия труда, системы мотивации, внутрифирменные коммуникации, т.д.) по моему мнению, могут проводить крупные компании. Такие компании имеют финансовые ресурсы не только на проведение самих опросов (как правило, финансирование включает в себя рекламу мероприятия (красивые красочные брошюры, информирование на корпоративных сайтах и в корп.газетах, выделенные под проект и обработку полученной информации сотрудники, информ.системы и т.д.), но и на реализацию предложений, полученных от сотрудников. Как правило, такие крупные компании доводят до сотрудников результаты опросов и действия, которые предпримет компания в ближайшее время по улучшению ситуации или введению предложенных сотрудниками новшеств.

Юлиана Демидова
Юлиана Демидова

Тематические опросы персонала можно проводить в случае, когда руководство компании видит какую-то локальную проблему и/или не располагает большими финансовыми возможностями. Например, в результате внутреннего аудита руководство видит, что информация "сверху" не всегда своевременно доходит до сотрудников или доходит искаженно. Опросы персонала (не обязательно всего - достаточно опросить ключевых сотрудников из разных уровней управления) покажут, где происходит "сбой" и как сам персонал видит решение этой проблемы. Возможно, руководство изменит частоту встреч с персоналом или решит информировать персонал через корпоративный сайт.

Но самый доступный и верный, по моему мнению, способ - это открытый прямой разговор сотрудника со своим руководителем: в рамках рабочих личных встреч или тогда, когда возникнет проблема. Чем доверительней будут отношения Сотрудник-Руководитель, тем прозрачней будет компания с точки зрения настроения персонала, и тем быстрее можно исправить критичную ситуацию или объяснить сотрудникам, что изменения, предлагаемые ими, невозможны в силу таких-то причин.

В этом случае для понимания настроения сотрудников и сбора предложений по увеличению эффективности работы компании не надо специально назначать какое-то время, задействовать дополнительные финансовые и человеческие ресурсы: менеджмент имеет возможность ежедневно получать обратную связь от персонала и иметь возможность прямого открытого разговора.

Сотрудники ценят открытые отношения с менеджментом компании и с удовольствием включатся в работу по улучшению деятельности компании, но менеджмент, в свою очередь, должен проводить такие мероприятия не для "галочки", а для решения проблем.

Вероника Анисимова, директор департамента по работе с персоналом ГК «МИРРИКО»

Измерение удовлетворенности и вовлеченности персонала один из инструментов, который позволяет формулировать решения для формированием желаемого поведения сотрудника, обеспечивающее достижение целей компании.

На эту тему разные есть дискуссии, есть отчаянные сторонники «за», и скептики против. Мой личный опыт показывает, что вообще не факт, что удовлетворений сотрудник будет работать лучше, при этом есть четкое убеждение в том, что неудовлетворенный сотрудник не будет работать так, это ожидает компания- наверняка. Для меня это означает, что измерять удовлетворенность можно и нужно. Кроме того , неудовлетворенные сотрудники являются пассивными драйверами изменений, они подсказывают, что компании необходимо изменить в системах управления персонала для повышения производительности, эффективности (быстрее результат при меньших затратах). Основной тренд в области измерений вовлеченности и удовлетворенности, проводить замеры чаще, чем раз в год. При этом не отвлекать на анкетирование всю компанию, а опрашивать фокус группы и делать это 3-4 раза в год, что бы быстрее реагировать на изменения.

Вовлеченность, другая сущность на мой взгляд. Если на этапе подбора персонала компания не обращает внимание, насколько вновь приходящий сотрудник совпадает по базовым ценностям, обеспечить высокий уровень вовлеченности сложно. Потому как что бы сотрудник предлагал инициативы и был заинтересован менять что то в своей деятельности, деятельности подразделения к лучшему, он должен быть заинтересован в этом, искренне хотеть. При этом иметь полное понимание куда компания идет, каких целей стремиться достичь и какая у него во всем этом роль и ответственность. А это определенная коммуникативная среда внутри компании. Кроме того, компания должна быть открыта к инициативам и иметь процессы, при которых формирование проектных или рабочих команд будет доступным, прозрачным для сотрудников процессом. И как только сотрудники увидят что их идеи реализуются, готовность вовлекаться в изменения будет расти. Поэтому измерение вовлеченности сотрудников, косвенно указывает насколько в компании прозрачны процессы для сотрудников, насколько они понимают свою роль и путь движения компании, насколько демонстрируют готовность развиваться и изменять компанию к лучшему, быть участниками этих изменений.

Читайте нас также на странице в facebook @simonitoronline