Э. Майклз. Х. Хэндфилд-Джонс "Война за таланты"

31.07.2018

Сейчас за талантливых сотрудников, ведется такая-же война как и за ключевых клиентов. Условия найма изменились. Не всегда получится выбирать лучшего кандидата из длинной очереди желающих - теперь приходится самим активно искать сотрудников. Тиньков переманивает специалистов из Яндекса и СберТеха.Федор Овчинников будет открывать рядом с крупными ИТ компаниями свои пиццерии, в которых будет рассказывать о своей компании и ИТ-продукте, чтобы привлекать лучших разработчиков. Герман Греф недавно заявлял, что на самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления. Это связано с усложнением экономики - конкуренция усиливается, чтобы делать деньги уже мало создавать просто качественный продукт. Более того, продукты и услуги быстро меняются - вы сегодня что-то придумали, а на следующий день кто-то это уже производит в Китае. Тенденции таковы, что чтобы создавать конкурентоспособный продукт нужно привлекать, развивать и удерживать таланты, которые обеспечат его успех. На данный момент этот навык сейчас является главным конкурентным преимуществом компаний.

Так с чего же начать?
1. Создайте установку на таланты в своей компании. Установка на таланты - это глубокая убежденность менеджмента в том, что для реализации масштабных целей в бизнесе нужна команда талантливых работников. Привлечение и развитие таких людей должно стать целью каждого руководителя компании: не скидываете это на только на HR.
В начале 90х прибыли The Limited (Victoria's Secret) перестали расти, а акции упали в цене. Основатель компании, Лес Векснер работал усерднее чем раньше, но это не помогало. Он посетил Стивена Спилберга, Джека Уэлча и Уэйна Каллауэя (PepsiCo), чтобы узнать как они так хорошо управляют своими компаниями. "Я спросил их, как часто они проверяют показатели продаж, – Они ответили: "Один или два раза в месяц". А я проверял наши продажи дважды в день. "А сколько времени у вас уходит на просмотр новой рекламы?" – "Почти нисколько". – "А сколько времени вы тратите на разработку концепций новых продуктов?" – "Иногда тратим, но только если это масштабная концепция нового продукта со значительными инвестициями"
Векснер был изумлен и спросил: "А что же вы делаете?" И каждый руководитель объяснил, что около половины времени тратит на кадровые вопросы: наем персонала, правильный выбор людей на должности, развитие новых перспективных сотрудников, работу с отстающими и оценку всей команды талантов. Джек Уэлч сказал: "Главное – чтобы самые талантливые люди были в КАЖДОМ нашем подразделении"
"Это стало для меня настоящим открытием, – говорит Векснер. – Я обнаружил совершенно иной способ управления компанией"
После встреч он провел оценку персонала своей компании, и понял что "все очень плохо". Его сотрудникам далеко до профессионального уровня. После оценки он нанимал генеральных директоров мирового уровня, привлекал функциональных руководителей из других компаний. Новые люди принесли с собой свежие взгляды и глубокий опыт. Они создали свои команды. Уже работающих талантливых сотрудников продвигали, а от слабых избавлялись. За 3 года сменилось более половины сотрудников на 250 руководящих постах. Состояние Векснера на данный момент 6,2 млрд $.
2. Активные компании ищут таланты постоянно, а не только при возникновении открытых позиций. Они знают, что для привлечения способных людей нужна HR-реклама. Создайте ценностное предложение для сотрудников, постоянно думайте: "Почему талантливый человек может принять именно наше предложение о работе?" Используйте периоды спада, чтобы забрать хороших специалистов из разорившихся компаний.
3. Важна культура компании, главными чертами которой являются доверие и ориентация на результат. Будет отлично, если на всех должностях оплата труда определяется результативностью работника. Оплачивайте не объём работы и ранг, а создание ценности. Если вы определили зону ответственности для человека, не лезьте в его операционную деятельность, дайте больше свободы, но контролируйте результаты и методы его достижения.
4. Проверяйте работников на соответствие культуре компании, иначе они не впишутся в коллектив.
5. В обучении сделайте упор на наставничество и отработку на практике. Разработайте систему наставничества в своей компании.

Что я сделал после прочтения этой книги:
1. На собеседованиях я задаю много вопросов о жизненных ценностях соискателя, чтобы нанимать тех людей кто разделяет ценности компании. Также всех людей я проверяю через тесты hrscanner.ru
2. В компании появились наставники, которые отвечают за развитие молодых мастеров.
3. Двое из моей команды написали декларации на чтение деловой литературы, что дало очень хороший эффект. Личный рост заметен налицо.
4. Пока времени на HR я трачу мало, но думаю это будет основная тема которой я буду заниматься отныне в своей компании.
5. Составляю сейчас систему оценки персонала