Обзор на книгу Александра Фридмана "Как наказывать подчиненных"

31.07.2018


Примерно 60% кандидатов, на собеседованиях признавались мне, что их штрафовали на предыдущих местах работы. Это говорит о низкой управленческой культуре в стране.
80% книги посвящено тому как избежать наказаний и 20% как наказывать с помощью разговора. Готовых "фишек" не содержит, и не надо! Изучив эту книгу вы можете разработать свои решения. Правда на освоение методик уйдет не менее года практики.

Главное:
1. Причину неправильного поведения сотрудников нужно искать в себе. Люди работают так, как ими управляют. Если люди работают плохо, поищите ошибки в методах управления. Ключ можно найти к каждому человеку.
2. Вот только всегда ли это рентабельно искать этот ключик? Вопрос лишь в том, сколько времени этой займет, каких умений потребует и окупится ли по затратам. А также - кто будет управлять остальными сотрудниками, пока вы занимаетесь подбором того ключика?
3. Редкий руководитель обладает харизмой лидера, которую описывают истории успеха. О таких людях можно и нужно читать, но как использовать их методы? К тому-же вероятность того, что вы - второй Стив Джобс (гений) очень мала. Также, скорее всего, не получится собрать самых лучших людей, или это может быть неоправданно дорого. Поэтому нужно учиться получать результаты от обычных людей и для этого нужен регулярный менеджмент.
4. Сам факт необходимости в наказании сотрудника говорит о том, что ваша система управления не сработала. Человек совершил проступок, и теперь его следует наказать. Но почему он его совершил? Почему система бизнеса это допустила? Ведь нужно управлять так, чтобы никто не захотел и не смог бы совершить проступок. А с другой стороны - не боялись ошибаться. Сложная задача, правда? По настоящему она решаемая и напрямую зависит от квалификации руководителя.
5. Если вы не умеете наказывать, вам придется смириться с бесконечным количеством мелких нарушений. Увидев куда все катится большинство устраивает грубые наезды или начинает штрафовать, обнуляя мотивацию сотрудников. Как следствие - непродуктивная работа коллектива.
6. Возникает вопрос, что делать? Вспомните 2 вещи:
• Почему в школе на домашние задания одних преподавателей можно было забить болт, а задания других нужно было выполнить на хорошем уровне
• Почему в институте занятия каких-то преподавателей пропускают, а на занятия других приходят и выполняют все задания?
• Были ли у вас случаи, когда вам просто - словами буквально переворачивали сознание, да так что вы помните об этом до сих пор?
7. Чем не должно сопровождаться наказание:
• грубостью
• хамством
• унижением
• оскорблением
• глумлением
• издевательством
• обвинением
• местью
8. Мотивация возникает у сотрудников благодаря комплексному управленческому воздействию. Тоесть одна материальная мотивация, всякие фишки и лайфхаки - всего этого мало. Нужна комплексная технология.
9. Люди работают так, как ими управляют.Качества труда, производительность, отношение к работе и многие другие параметры формирует система бизнеса. Хорошую систему бизнеса могут создать только квалифицированные менеджеры.
10. У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Каждым можно управлять но не каждым нужно. Постоянно оценивайте уровень ваших сотрудников и управленческих издержек, необходимых для достижения результата. Одни работают как нужно сами по себе. Другие - под влиянием системы бизнеса, которую вы создаете. Всех прочих из компании нужно удалять в разумные сроки. Это не значит что завтра вам нужно уволить всех кто плохо работает. Начните с аудита своей управленческой квалификации. Может они плохо работают, потому что вы ими непрофессионально управляете.
11. Руководитель это профессия, а ни в одной профессии способности не могут заменить профессионального подхода. Если нет противопоказаний, то вы можете освоить любую профессию на достаточно высоком уровне. Шансов чтобы стать "великим мастером", у каждого столько же, сколько у спортсмена шансов стать олимпийским чемпионом. Поэтому пренебрегать профессиональными знаниями нельзя. Но не одну профессию нельзя освоить, изучив какие нибудь: "Одноминутный сопромат" или "20 лучших советов по кораблестроению" Подобные "фишки" дополняют матчасть, но не заменят её. С ростом компании возникает момент, когда она не может позволить себе "любительское" управление.
12. Людей, врожденные способности которых позволяют достигать отличных результатов называют гениями. Гением нельзя стать, им можно родиться. Профессионалом же, наоборот, нельзя родиться, но можно стать. Если вам не "подфартило" родиться гением, то выбор может быть только один.
13. Опыт и профессионализм - не синонимы. Профессионализм невозможен без опыта, но опыт вполне возможен без профессионализма. Количество не всегда переходит в качество. В тоже время теория без практического опыта мертва.
14. Руководитель отвечает за все, что происходит на его "территории". Поэтому каждый руководитель заслуживает своих подчиненных.
15. Отбор не менее важен, чем управление и правильная мотивация. НЕ бывает плохого рынка труда, бывает плохо организованное привлечение и адаптация персонала.
16. Человек может работать не так, как нужно компании не потому. что ленив или некомпетентен, а потмоу что такой подход к работе диктуется условиями, в которых он находится.
17. Бизнес не спринт, а марафон, на длинной дистанции система управления, поддерживающая и формирующая дисциплину, более полезна чем вдохновение. Благодаря дисциплине мы можем не ждать особого состояния души, но всегда готовы выполнить то, что нужно, без скидок на отсутствие мотивации
18. На одно наказание должно приходиться 6 поощрений. Если "войти во вкус", то в коллективе возникнет пофигизм: "Зачем стараться, если все равно прилетит?" Как избежать атмосферы страха? Страх бывает:
• Конструктивный. Я знаю что в розетке есть 220В и мне известны его свойства. Поэтому я туда не лезу пальцами, не лью туда воду, при необходимости ее снять я выключаю автомат в электрощитке. Это - полезный страх.
• Деструктивный. Я знаю что в розетке живет электрический ток. Но что это такое? Направленное движение электронов? А что такое электрон? И я вообще не захожу на кухню из опасений, вдруг что случится? Это -вредный страх.
Плохо если подчиненный боится руководителя. Боится, потому что не понимает, чего тот хочет, но твердо знает, что руководитель обязательно найдет к чему докопаться.
Хорошо, если подчиненный боится нарушить известные ему правила руководителя - правила формирующие систему координат. Он знает как вести себя правильно и какая награда его ждет и знает что означает в"вести себя неправильно". И понимает что ему за это будет.
19. Наказания вы можете применять в том случае, если в вашей структуре нет персоналозависимости. Многие хотят у вас работать, на столе лежит стопка отобранных резюме людей в резерве. В противном случае вы все время будете опасаться, что попытка призвать к порядку неслуха приведет к его обиде, саботированию работы или увольнению. А уволить вы его не сможете. И ваша власть будет постепенно уменьшаться, так как вы будете оставлять нарушения без последствий. Если же наказывать тех, кто не вносит большого вклада, то следует подготовится к расколу в коллективе.
20. Во многих книгах по менеджменту нет никаких внятных разъяснений о том, как действовать если сотрудники совершают проступки. Возникает мысль: неужели "там", у них" сотрудники не совершают неправильных поступков? Или у них нарушителей не наказывают? В чистом виде большинство описанных в книгах "положительных" методик управления будут работать если в компании работают очень профессиональные, хорошо мотивированные и высоко этичные сотрудники. Как гениальному руководителю управлять идеальными сотрудниками. А теперь вспомните тех, кто приходит к вам на собеседования :) Я убежден, что возможно собрать такую команду и "переключить" её в продуктивный режим, но для этого нужно 1-2 года. Вообще в западных компаниях есть небольшое количество жестких принципов, которые позволяют поддерживать нужное качество и производительность без избыточных инструментов. Например, плохая работа исключается вообще. Если сотрудник позволяет себе недостаточно ответственно относиться к работе, то его предупредив и предложив помощь 2-3 раза, затем просто увольняют. В этих компания великолепно поставлен отбор персонала, человек с "неправильной трудовой ориентацией" в хорошую компанию просто не попадет. Например в Zappjs в течении 2х лет увольняют 20% новичков, которые не вписались в корпоративную культуру.
21. Реакция руководителя на те или иные действия сотрудника должна быть известна заранее.
22. Наказывать нужно только за проступки. Ошибка - это когда человек совершил действие из-за того что он необучен или условий труда - за это не наказывают. Проступок - это когда человек знает, может, умеет, для него созданы все условия, но не хочет и нарушает правила.
23. Любое правило можно обсудить, но ни одно нельзя нарушить. Сотруднику кажется, что какой то регламент мешает работе? Он как минимум информирует об этом руководителя или вносит предложение о его изменении. Но делает это "до", а не "после" или "вместо".
24. Отмазка "забыл" означает то что человек не записал. Сотрудник не должен помнить, но обязан зафиксировать информацию на любом уместном для этого носителе.
25. Отмазка "Не успел". Не бывает "не успел", бывает что вопрос не в приоритете. Сотрудник не имеет права нарушить договоренность о сроках, но имеет право своевременно предложить их изменить. Поэтому нет такого понятия как "не успел".
26. Делай то что требуешь от других.
27. Часто "субъективное решение" трактуется как несправедливое. Руководитель не обязан ничего доказывать своим сотрудникам. Проводить разговоры под запись? Ради того чтобы прижучить одного-двух хитрожопых?
28. Степень наказания не должна зависеть от последствий поступка. Наказывается проступок, а не его последствия. Даже если последствий нет - наказать все равно нужно. Если ничего не случилось в этом нет заслуги провинившегося сотрудника.
29. Нельзя наказывать подчиненных вашего подчиненного. Он должен иметь соответствующие навыки и сам это делать при необходимости. В случае нарушения этого правила вы вторгаетесь на его территорию и подрываете его авторитет и тем самым уменьшаете свою власть.
30. При внедрении новых правил вам нужно дать понять:
• Вам не надоест контролировать выполнение
• Новое правило обязательно будет внедрено
• У сотрудников есть выбор между активным и пассивным участием в соблюдении правила. Но нет выбора "буду соблюдать - не буду соблюдать"
31. Цель наказания - исправить поведение подчиненного. Для этого нужно выяснить истинную подоплеку проступка. Основные причины проступков:
• Нечеткие принципы, правила или определения. Часто возникает при "управлении на основе ценностей". Узнайте действительно ли сотрудник понимает что от него ожидают.
• Противоречивые правила. Выявляйте и устраняйте.
• Принципы или правила "неудобны"
• Слабая власть руководителя. Можно попробовать компенсировать слабую власть жестким контролем, но это технически неправильно.
• Отсутствие ресурсов. Если у подчиненного не хватает знаний, умений, полномочий, оборудования или чего-то еще, то он вполне может и не работать так, как должен. Давайте подчиненным задачи по силам и обеспечивайте необходимыми ресурсами.
• Недостаточность положительного мотива. Подчиненный сознательно работает в режиме "имитации".
• Протест
• Неверие в негативные последствия проступка. Из-за попустительства руководителя, сотрудник предполагает что ему ничего не будет.
• Готовность к "бартеру". Нарушает, потому что его не пугают последствия проступка.
• Месть. Нарушает потому что недоволен политикой или решением руководителя
• Уклонение. Сотрудник нарушает, потому что хочет, чтобы руководитель забрал у него то или иное задание или обязанность. Если вы забираете работу наказывая подчиненного, это для него будет менее неприятно чем выполнить эту работу. Изучайте делегирование и контроль.
• Подчиненный нарушил правило "во благо"
• Сотрудник хочет себя показать и привлечь внимание. Следите чтобы амбициозность не опережала квалификацию ваших подчиненных. Своевременно делегируйте им полномочия.
• Нарушает чтобы сформировать определенную репутацию.
• В голове сотрудника поселилась мысль о том, что он сам может решать, какие правила и в какой момент для него обязательны к соблюдению.
32. Наказанием нужно достигнуть следующие цели:
• Сотрудник понимает что именно он сделал неправильно
• Сотрудник знает как поступать правильно
• Сотруднику неприятно и он не хочет повторения этого разговора
• Если сотрудник злится, то на себя самого
• Сотрудник понимает, что "жизнь продолжается". Ему не грозит попасть в категорию "двоечников".
33. В процессе разговора, очень важно иметь правильное внутреннее эмоциональное состояние. Эмоции мешают профессиональному выполнению наказания, тк сотрудник "считает" ваши эмоции через невербальные сигналы, интонацию и выражение лица и ваша позиция будет очень слаба. Какие эмоции могут вам помешать:
• Обида на сотрудника
• Месть
• Ущерб интересам дела. Когда проступок приводит к негативным результатам, от чего возникает желание "воздать по заслугам". Помните важен проступок, а не его результаты.
• Руководитель видя неподчинение сотрудника, может испугаться того, что перестанет контролировать ситуацию
• Снижение самооценки. Если сотрудник нарушает правила, у руководителя может упасть самооценка и он захочет сделать ответный ход на эмоциях
• Потеря авторитета. Неправильное поведение сотрудника замечают другие и указывает на слабость власти и недостаток авторитета.
• Нарушение доминирования. Руководитель считает что ему "бросают вызов" и решает отыграться.
34. Недостатки материальных наказаний:
• Ограниченный размер взыскания - если сумма будет небольшой, наказание вызовет раздражение как от укуса комара. А взять с человека настолько много, чтобы он что-то серьезное осознал может не позволить законодательство.
• Признание бессилия - начисляя штраф руководитель признает свою неспособность повлиять на сотрудника. Сотрудник чаще всего воспринимает штраф как месть руководителя и чувствует себя победителем. Поле власти руководителя становится слабее.
• Эффект индульгенции. Мы публикуем прейскурант, а сотрудник думает стараться следовать правилам или нарушать надеясь на везение.
• Форма корпоративной коррупции. Сотрудник может нарушать, оплачивая нарушения - их стоимость известна. Сотрудник нарушает, руководитель берет за это деньги. Товарно-денежные отношения.
35. Корректирующая обратная связь методом бутерброда не работает должным образом (хвалить,покритиковать, похвалить). Сотрудник воспринимает похвалу как фальшивую и только раздражается на это.
36. Сразу по горячим следам лучше не наказывать:
• Информация о проступке вызовет у вас негативные эмоции. В таком состоянии нельзя проводить сеанс обратной связи, так как под влиянием негативных эмоций вы не сможете достигнуть ни одной положительной цели.
• Для обеспечения справедливости наказания вам нужна полная информация о проступке
• Сразу после проступка сотрудник может быть тоже в негативном эмоциональном состоянии

2 года назад читал "Эксплуатация подчиненных", на информацию отреагировал скептически, видимо был еще не готов. Но зато "Хаос менеджмент" и "Как наказывать" это наверно лучшие книги про "правильный" российский менеджмент без радуги и розовых пони. Прочитав их я сэкономил годы учений на своих ошибках.
В сети есть около 40 часов лекций Александра Фридмана, теперь каждый вечер их слушаю.
Менеджмент для меня теперь изменился радикально. Если раньше я хотел взять на работу бетменов, которые проявят "инициативу" и сами всего достигнут. То сейчас для меня главное - это выполнение запланированных мероприятий обычными людьми с соблюдением правил корпоративной культуры. Выполняешь взятые на себя обязательства и соблюдаешь правила - молодец. Генерируешь отмазки и нарушаешь правила - лучше посиди дома, компания не нуждается в таких людях для достижения своих целей.

Приобрести книгу: http://got.by/1ypguz