Категорийный менеджмент. Предпосылки внедрения.

25 September 2018

В последнее время всё больше и больше региональных торговых организаций начинает интересоваться современными технологиями, поскольку видит в этом эффективный инструмент борьбы с федеральными компаниями. Обострение конкуренции – это одна из многих причин такого всплеска интереса к инновациям в торговле, и она сама по себе тоже многогранна, поскольку обостряется конкуренция не только внутри одной отрасли, одного рынка, целевой группы и формата, но и между форматами, отраслями и рынками. Особенно остро усиление конкуренции ощущают региональные сети, которые упустили время и возможность подготовиться к приходу технологичных и продвинутых федералов. Именно на менеджмент региональной розницы в основном и ориентирован этот канал.

Я не буду сейчас говорить обо всех тенденциях на рынке, об этом достаточно много специализированного материала. Я лишь проговорю о тех, которые мне важны для дальнейшего изложения, а также могут быть важны для формулирования собственных конкурентных стратегий региональных ритейлеров.

Во-первых, следует учитывать, что привычное понятие «конкурента» сейчас меняется. Многие привыкли считать своими конкурентами магазины, близкие по формату и концепции, расположенные в непосредственной близости от нашего торгового объекта. Однако современная картина рынка намного разнообразнее. И очень часто конкурентом может быть невидимый для нас или не рассматриваемый нами объект как по расстоянию, так и по концепции.

В качестве примера такого «невидимого конкурента» вначале два слова скажу о межотраслевой конкуренции, острота которой стала спадать лишь с началом кризиса и падением уровня жизни. До кризиса же шел существенный отток клиентов из розницы в общепит. В другую отрасль. Население городов все меньше готовило дома, как следствие активно сокращало потребление продуктов в магазинах. Как и любая другая, эта тенденция постепенно развивалась, распространяясь из крупных городов в сторону глубинки. Кризис ее замедлил, но это явление временное и поэтому стратегически эту тенденцию сбрасывать со счетов не стоит, ее следует учитывать. Многие ритейлеры, кстати, уже ее учли в своих стратегиях, предлагая покупателям готовую еду ресторанного качества на вынос. Таким образом, магазины и общепит являются друг для друга конкурентами, часто «невидимыми», поскольку не всегда менеджеры учитывают это влияние в своих стратегиях.

Кризис замедлил, ослабил, но не ликвидировал совсем тенденцию к росту покупок в гипермаркетах, формируя конкуренцию между форматами. И если сейчас вы считаете, что гипермаркет вам не конкурент, что он далеко, то скоро вы измените свою точку зрения. Да, последняя статистика говорит о падении доли гипермаркетов в торговле, но это лишь следствие того, что федеральные сети соседских магазинов учли эту угрозу и правильно ее купируют.

Несмотря на то что эти гипермаркеты действительно часто достаточно сильно удалены от магазинов региональных ритейлеров, безусловно они влияют на рынок в большом радиусе своего охвата. Связано это с тем что, опять же до момента последнего кризиса, благосостояние покупателей активно росло, люди больше и больше обзаводились личным транспортом, у них появляется возможность выезжать за покупками впрок, экономя время и деньги. Причём это касается не только городов, где люди выезжают в загородные гипермаркеты, находящийся на окраинах. Но это касается в целом регионов, потому что на жители районных центров, маленьких посёлков очень часто имеют машины, посвящают выходной день поездке в город, в торговые центры, проводит там достаточно много времени, совершают покупки впрок, таким образом, не совершают эти покупки в локальных магазинах.

Кризис замедлил ряд тенденций, но вызвал свои последствия. Вторая предпосылка, которую мы видим сейчас это обострение конкуренции в виду общего спада. В условиях падающего рынка слабым, не имеющим резервов, «подушек безопасности» приходится особенно тяжело. Компании, как правило, уже вышли на определённый уровень затрат, издержек, и соответственно для того чтобы обслуживать эти издержки компаниям необходим определённый уровень доходности, которая конечно связана с доходностью каждой покупки и их количеством. Так вот в условиях кризиса падает и то и другое: падают и объёмы продаж, и доходность, соответственно компании начинают бороться за каждого покупателя, конкуренция обостряется.

Следующей тенденцией следует назвать постепенная потеря региональными операторами такого своего конкурентного преимущества, как более высокий уровень сервиса в сравнении с федеральными игроками. Да, еще лет пять-десять назад федеральные операторы работали в основном в форматах дискаунтер и жесткий дискаунтер. И, будем прямо говорить, по качеству сервиса они часто проигрывали региональным торговцам, а значит оставляли для региональных операторов нишу работы в формате удобных магазинов для покупательской группы, не столь остро ориентированной на самую низкую цену. Тем самым региональные операторы могли конкурировать с федеральными дискаунтерами, несмотря на более высокие цены. Но теперь мы видим, что федеральные сети превращаются из формата дискаунтера или жёсткого дискаунтера в формат удобного магазина, соседского магазина. Повышается комфорт совершения покупок, магазины становится более удобными, более красивыми, более чистыми. Персонал все становится более приветливым, и если раньше мы не слышали на кассах федеральных операторов «спасибо за покупку» и «здравствуйте», то теперь напротив, мы видим, что они могут являться примером внедрения стандартов продаж в сравнении со многими региональными операторами, которым все сложнее конкурировать с федералами не только в борьбе за покупателя, но и в борьбе за качественный мотивированный персонал. Итак, качество обслуживания покупателей в федеральных магазинах заметно выросло, качество товара, который они предлагают также выросло. Теперь это не просто низкие цены на полках, теперь это продукты достаточное приемлемые по качеству и при этом по вполне низким ценам, которые зачастую совершенно не доступны региональным операторам, плюс высокие стандарты качества обслуживания.

Следующая тенденция это уход операторов всё дальше от региональных центов, во всё более мелкие населённые пункты. Если 10-15 лет назад они не рассматривали населённые пункты меньше 50.000 жителей потом 10 000 жителей. Теперь же федеральный магазин открывается и в населённых пунктах 5 и 3 тысяч жителей. И даже населенный пункт 1000 жителей становится вполне привлекательным. Таким образом федералы проникают в заповедные территории региональных торговцев, заставляя их конкурировать и на этом поле.

Это, а также отсутствие подходящих площадей в густых массивах и центральных частях городов, накладывает отпечаток и на форматы, в которых федералы выходит на такие рынки. В глубинке довольно низкий платёжеспособный спрос, мало населения. Соответственно не требуется большие площади, которые необходимо содержать. Из-за этого федеральные ритейлеры уменьшают формат, в котором они работают. И если раньше Пятерочка, Магнит в основном развивались в формате 600 м, потом стало 400, теперь уже не редкость магазины формата 300 м и меньше. Это позволяет, открывать магазины в местах, где раньше торговали только региональные ритейлеры. А также размещать магазины в плотной застройке городов, где раньше их не было из-за отсутствия подходящих по площади помещений, и где ранее были только небольшие независимые соседские магазины или локальные сети.

Ну и последняя тенденция иллюстрируют способы ухода от конкуренции с федеральными операторами, которые, конечно, используют тактику выжженной земли, и это заставляет региональных операторов уходить из массовых категорий и концентрироваться на развитии определённых узких категорий, на работе с определённой узкой целевой группой, в так называемый нишевой формат. Специализированные рыбные, мясные, фермерские, кондитерские магазины – вот примеры ухода регионального бизнеса в нишу, и мы наблюдаем их бурное развитие.

Какие основные выводы следует сделать на основании рассмотренных тенденций?

1. Федеральные сети исторически развиваются, используя стратегию ценовой войны. Они обладают значительной закупочной и технологической мощью, позволяющей им эту стратегию реализовать. Ценовая конкуренция с ними сложна, а в условиях кризиса тем более. Необходимы альтернативные и более гибкие стратегии.

2. Федеральные сети все ближе проникают на территории региональных торговцев, тесня их дальше от крупных городов в менее интересные районы, где экономика продаж хуже. Они лишают региональных торговцев источников прибыли, подрывают возможность конкуренции. Теперь уже не получится подходить к управлению бизнесом шаблонно. Необходимо искать возможности привлечения покупателей и извлечения прибыли точечно, в определенных сегментах, где федеральные сети слабы.

3. Для ответа на все эти вызовы необходимо понять сильные и слабые стороны федеральных конкурентов, оценить свои сильные и слабые стороны, выстроить гибкую стратегию работы по результатам этого анализа и реализовать технологию, позволяющую эту стратегию воплотить.

Этой технологией, позволяющей гибко управлять компаниями потребительского рынка, в зависимости от множества внешних и внутренних факторов, является категорийный менеджмент. О нём и пойдет речь в следующих публикациях.