Учимся правильно работать с рисками (в проектах и жизни)

Привет, поговорим немного о "риск-менеджменте" в проектной деятельности.

Сразу оговорюсь -- на мой взгляд, "риск-менеджмент" -- это предмет, незаслуженно забытый (на равне с "финансовой грамотностью") в школьной программе. Казалось бы, инструменты, придуманные для применения в проектной деятельности, так легко использовать и в повседневной жизни! На самом деле, в этом нет ничего удивительного. Ведь проект -- это любой не повторяющийся процесс по созданию, организации или придумыванию чего-либо за ограниченный период времени, в условиях ограниченных ресурсов.

Путешествие, ремонт дома, изучение английского языка, покупка автомобиля, написание дипломной работы -- это всё проекты. Поэтому, даже если вы не знаете, что такое проектное управление и никогда с ним не сталкивались, этот материал будет вам максимально полезным.

Толковый словарь дает прекрасное определение слова "риск", которое во многом и определяют нашу славянскую ментальность по отношению к риску:

Риск - это действие наудачу в надежде на счастливый исход.

Еще раз. "Риск - это действие наудачу в надежде на счастливый исход". Вдумайтесь... "действие наудачу в надежде на счастливый исход"... в одном только определении слова "риск" есть три конструкции, которые как бы дают понять, что от тебя ничего не зависит.

Не знаю как вы, но я из этого описания представил себе примерно такую картину рискующего человека:

Антонина проезжает перекресток наудачу в надежде на счастливый исход.
Антонина проезжает перекресток наудачу в надежде на счастливый исход.

"Риск менеджмент" (переводится дословно как "управление риском") понимает "риск" как ситуацию, в которой есть два и более сценариев развития, из которых не менее одного (но не все) -- негативные.

Важно запомнить, если вы в ситуации, когда все варианты одинаково плохи - это не риск. Это задница. Аналогично, если как ни крути, всё будет одинаково хорошо - в этой ситуации тоже риска нет.

Обычно риск - это развилка нескольких неизвестных нам тропинок, одна из которых приведет к успеху, другая к провалу, а остальные -- куда-то между этих двух состояний.
Руководитель проекта оценивает риски.
Руководитель проекта оценивает риски.

Таким образом, риск становится чем-то управляемым в нашей жизни и проекте. Да, мы, по-прежнему, не знаем как будут разворачиваться события в нашем проекте или жизни, но, как минимум, представив риск как набор разных решений с разной вероятностью успеха, мы можем риском управлять.

Этап 1. Выявление и оценка риска

Прежде всего любой риск, нужно выявить и оценить. При оценке риска самое главное понимать два его ключевых параметра -- вероятность возникновения и серьезность последствий.

Разложив риски проекта по этим двум "осям", мы получим следующую таблицу:

Таким образом, у нас выделяются три основные группы рисков:

I - Умеренные риски
II - Значительные риски
III - Критические риски

Разумеется, всё самое страшное соберется в критической группе рисков. Это те риски, которые ставят весь проект под угрозу срыва.

Значительные риски, как правило, весь проект сорвать не могут, но могут существенно повлиять на результаты. Такие риски, например, могут не убить бизнес, но сжечь всю прибыль за период. Где-то по зоне "значительных рисков" проходит граница принятия рисков, какие риски мы готовы нести, а из-за каких уже готовы отказаться от начинания.

Умеренные риски вы, скорее всего, даже с ходу и не напишите. Затруднений они не вызывают только у опытных товарищей, ведущих "журнал ошибок" -- своеобразный дневник косяков, даже мелких, которые возникали во всех предыдущих проектах. Такие риски, сами по себе, угрозы никакой не несут, но могут быть предвестником более серьезных рисков.

Этап 2. Работа с риском

После того как вы выделили риски и разбили их по группам можно начинать с рисками работать.

По большому счету, методов работы с рисками, на самом деле, не так много, основных -- четыре:

1. Метод отказа -- мы принимаем решение исключить риск самым простым и надежным способом -- не заниматься тем, что несет этот риск.

Этим методом мы все профессионально пользуемся каждый день -- не садимся пьяными за руль, не идем в злачные районы поздно вечером, не входим в клетку к тигру ради классного селфи и т.д.

2. Метод снижения - мы думаем как можем снизить или вероятность риска, или последствия его наступления.

На улице метель, а ехать куда-то очень надо? Давайте подумаем как снизить риск ДТП? Можно выбрать дорогу, на которой меньше всего крутых склонов и подъемов. Можно максимально отложить выход из дома, чтобы дать дорожным службам почистить дорогу. Можно взять машину жены, потому что кузовной ремонт будет дешевле.

3. Метод передачи - мы делегируем (передаем) риск кому-то другому.

Риски логистические можно передать логистической компании. Риски связанные с наймом сотрудников можно передать подрядчику на аутсорсе. Финансовые риски можно переложить на привлеченного инвестора или страховую компанию. Кстати да, страхование - это лишь один из инструментов метода передачи управления рисками.

4. Метод принятия - последний и, к сожалению, самый популярный метод управления рисками - оставить всё как есть. Принять риск, допустить риск и, в случае его наступления, разбираться с ним самим.

Очень важно понимать, что риски существуют всегда, вне зависимости от того -- думаете вы про них, или нет. Даже если вы узнали про риск-менеджмент только что, вы всё равно каждый день занимаетесь управлением своими рисками или рисками своего бизнеса. Риск несчастного случая, угона автомобиля или квартирной кражи существует вне зависимости от того -- знаете вы про предложение страховых компаний или нет. И отказ от принятия решений по управлению рисками - это принятое решение по управлению рисками. И оно замечательно укладывается в метод №4.

Пример выбора методов, в зависимости от типа риска
Пример выбора методов, в зависимости от типа риска

На самом деле, выбрать методы работы с рисками не так сложно. Ставьте во главу угла экономическую целесообразность каждого подхода. Задавайте себе вопрос -- "Какой метод для меня выгоднее?".

История мирового бизнеса знает много примеров, когда гораздо выгоднее было платить судебные штрафы, чем искоренять риск, вплоть до таких вопиющих как кейс FORD PINTO.

Ford Pinto
Ford Pinto

В 1970х годах корпорация FORD выпустила автомобиль FORD Pinto, который пользовался довольно неплохим спросом. Автомобиль был хорош внешне, но имел один небольшой технический недостаток -- когда в Pinto кто-то врезался сзади, то бензобак нередко детонировал и машина моментально вспыхивала вместе со всеми людьми, находящимися внутри.

За каждый случай компания FORD приносила извинения, выплачивала крупные компенсации семьям пострадавших и... больше ничего. FORD Pinto продолжал поступать в продажу, ДТП с возгораниями не прекращались, пока в один прекрасный момент не было опубликовано внутреннее исследование FORD, в котором говорилось, что для бизнеса гораздо выгоднее выплачивать миллионные компенсации единичным пострадавшим, чем менять конструкцию автомобиля и делать массовый отзыв по всем штатам.

Скандал был страшный. Корпорация FORD "отмывалась" от этого решения не одно десятилетие. Дошло до того, что в фильм "Скорость", вышедший в 1994 году (почти через 20 лет после скандала), вошла шутка:

- Тебе не страшно?
- Всё в порядке, у меня был Ford Pinto!
"Скорость" 1994 г. По сюжету герои управляют заминированным автобусом, который взорвется, если скорость снизится до 60 миль в час.
"Скорость" 1994 г. По сюжету герои управляют заминированным автобусом, который взорвется, если скорость снизится до 60 миль в час.

И пусть пример для компании FORD не из тех, которыми стоит гордиться, но он хорошо иллюстрирует главный подход компаний, становящихся великими к оценке рисков и методов работы -- выбирайте тот, что дешевле. Просто нужно не забывать оценивать еще и риски репутационные.

Посмотрим на таблицу еще раз:

Вот вам простой свод правил работы с разными типами рисков:

1. Риски, которые происходят редко и несут незначительный и умеренный ущерб, минимизировать дороже, чем игнорировать. Поэтому на них можно не обращать внимания.

2. Риски, которые наносят незначительный и умеренный ущерб, но происходят регулярно - мы закладываем в план (резерв бюджета и сроков).

3. Риски с незначительным ущербом, но возникновение, которых возможно -- принимаем минимальные меры по их предотвращению и уменьшению последствий.

4. Часто возникающие риски с умеренным и значительным ущербом лучше делегировать специализированным партнерам (юристам, логистам и т.д.)

5. Риски с высоким и критическим ущербом происходящие часто -- однозначно, исключаем. Вероятность высокая, а последствия, как мы помним, угробят наш проект.

6. Блок рисков с значительным, высоким и критическим ущербом, но возникающих редко -- страхуем!

Здесь может возникнуть вопрос: "почему нельзя застраховать риски частые и с критическими последствиями?".
Дело в том, что сама суть страхового бизнеса заключается в том, что бы брать на себя именно риски с низкой вероятностью наступления и очень серьезными последствиями. Страховать риск с критическими последствиями и с почти 100% гарантией наступления никто не станет, а если и станет, то стоимость страховки будет стремиться к сумме возможного ущерба. Следовательно, такие риски страховать невыгодно.

Эти правила не универсальны, и заучивать именно эту табличку нет смысла, так как в любом проекте, в любом бизнесе, в любой личной ситуации эффективные решения могут быть другими. Ключевым здесь являются выявление и оценка рисков, а также методы реагирования, которые эффективны именно в вашем бизнесе.

-ЛК

Другие материалы про проектное управление: