Секреты успеха в бизнесе! Как создать подвижные цепочки поставок?

В сложных цепочках поставок единственным способом, которым момент обнаружения спроса может быть смещен к началу цепочки или даже момент передачи может быть приближен к магазину, является сотрудничество между партнерами по цепочке поставок, в частности, сотрудничество через обмен информацией.

Привет мой читатель, тебе понравилась статья ?!
Поставь лайк и подпишись на канал, что б я точно знал что ты читаешь !
Напиши в комментариях свое мнение о статье или о канале - и участвуй в розыгрыше Iphone X на Новый Год!
- давай соберем 100 000 подписчиков -

Для того чтобы компания могла реагировать на изменения рыночной ситуации, она должна понимать, что подвижность является одной из основных движущих сил интеграции цепочки поставок.
Замена запасов информацией стала руководящим принципом менеджеров по логистике тех компаний, которые стараются добиться гибкого и своевременного отклика на нестабильных рынках с коротким жизненным циклом.
Традиционные цепочки поставок состоят из отдельных компаний, кроме того, для них характерна минимальная степень прозрачности рыночной информации, поэтому эти цепочки защищаются от неопределенности спроса, создавая материальные запасы. В результате товарно-материальные запасы таких цепочек поставок значительно превышают текущие потребности и дублируются в каждой области взаимодействия между покупателем и поставщиком. Это не только тяжелое бремя, с точки зрения оборотного капитала, но что более важно, такие цепочки медленно реагируют на колебания спроса. Можно провести аналогию с длинным нефтепроводом: нефть по нему движется медленно, проходя через множество промежуточных хранилищ, пока наконец не достигнет конечного рынка. Если бы требования покупателей к типу и сорту нефти часто менялись, то компания-поставщик столкнулась бы со значительными проблемами, стараясь их удовлетворить.
Давайте рассмотрим пример. На основании маркетинговых исследований принято считать, что британские владельцы кошек, покупающие консервированную еду для своих любимцев, каждый день дают животным одно и то же количество еды. Однако большинство владельцев кошек покупают не одну банку, а несколько через определенные промежутки времени. В свою очередь, розничные магазины тоже заказывают эти консервы паллетами или даже грузовиками с различной периодичностью. Другие каналы дистрибуция, такие, как оптовики или мелкооптовые продавцы, тоже будут заказывать продукт в соответствии с их собственной политикой формирования повторных заказов. Кроме того, практически постоянно будут проводиться масштабные рекламные кампании, в результате которых владельцы кошек будут временно переключаться с бренда на бренд, а розничные или оптовые продавцы — закупать эти товары для использования в будущем.
В результате всего перечисленного выше производитель еды для кошек получает крайне искаженное представление о реальном спросе на рынке. Картина еще больше искажается при дальнейшей передаче информации о требованиях клиентов вверх по цепочке к поставщикам сырья, упаковки и так далее.
Чтобы преодолеть подобную неэффективность цепочки поставок, компании, входящие в нее, устанавливают между собой взаимоотношения нового типа, основанные на более открытом обмене информацией.
Теперь участники цепочки поставок должны перейти от предвосхищения спроса на основании прогнозов к тому, чтобы стать управляемыми спросом. Иными словами, решения по производству и доставке должны приниматься в свете знаний о реальных требованиях, полученных из источников, расположенных максимально близко к нижнему концу цепочки. На этом подходе и основано то, что называется логистикой быстрого реагирования.
Концепция быстрого реагирования родилась в швейной промышленности США, когда под давлением международной конкуренции там осознали необходимость значительного снижения затрат, возникавших в результате неэффективности процессов в цепочке поставок.
Исследование, проведенное компанией Kurt Salmon Associates, показало, что протяженность цепочки поставок в швейной промышленности США составляет 66 недель (от сырья до продажи покупателю). Из них 11 недель отводились производству (волокно, ткань и швейное изделие), 40 недель — хранению или перевозке (волокно, ткань, швейные изделия и розничная продажа) и 16 недель — сбыт. В отчете был сделан вывод, что «такая длинная цепочка поставок слишком дорого обходилась с точки зрения финансов и, что более существенно, являлась причиной многочисленных потерь, поскольку продукция производилась или в слишком больших, или в слишком маленьких количествах, а дистрибуция базировалась на неточном прогнозе будущего спроса.