Как избежать ошибок при масштабировании бизнеса

24 June 2019

За последние семь лет архитектурно-ландшафтная компания Primula прошла путь от небольшой бригады по стрижке деревьев до подрядчика крупных девелоперов. О том, с какими вызовами компания столкнулась при масштабировании и каких ошибок следует избегать в первую очередь, рассказал основатель Primula, выпускник Стартап Академии Антон Кривов.

Антон Кривов
Антон Кривов

Мой бизнес начинался довольно просто: когда я учился в институте на первом курсе, старшекурсники привлекали студентов на черновые садовые работы: в основном мы копали и что-что сажали. Какое-то время я так проработал, но потом отошел от этого и сам решил организовать такую бригаду. Бизнес начался с 300 рублей — на эти деньги были распечатаны и размножены объявления. Я купил машину и начал развозить рабочих, как бригадир, они выполняли самую простую работу: стрижку кустарника и обрезку деревьев. Затем мы развешивали рекламные баннеры вдоль магистралей, потом — размещали рекламу в Интернете, появилось больше клиентов, после этого я уже начал нанимать бригадиров и архитекторов.

Изначально мы работали в недорогом сегменте — нашими клиентами были в основном жители садовых некоммерческих товариществ и небольших коттеджных поселков. Только после того, как накопилось достаточно опыта, компания начала привлекать состоятельных заказчиков. А с прошлого года начали развивать направления b2b и b2g, где выступаем как субподрядчики и генподрядчики для обустройства парков и жилых комплексов. Работа с этим сегментом дала рост выручки компании сразу в три раза, а рентабельность капитала увеличилась на 600%. Добиться такого роста удалось благодаря тому, что компания избежала нескольких ключевых ошибок.

Отсутствие общей цели

Изначально у меня не было понимания конечной цели и осознания того, куда я хочу привести бизнес. Когда в собственной голове руководителя и головах коллег нет понимания, куда движется компания, то сотрудники, как лебедь, рак и щука в басне Крылова, тянут ее каждый в свою сторону. Например, дизайнер думает, что основная цель компании — это красивые картинки, а прораб — организация работ на месте, но они оба не могут работать без хорошего проекта, который должен сделать архитектор. Работа каждого сотрудника строится из решения собственных задач, но ему также необходимо понимание всей картины целиком. В бизнес-школе СКОЛКОВО меня научили строить далеко идущие планы. Лучше целиться в совершенство и не попасть, чем целиться в несовершенство и попасть. Поэтому моя цель в бизнесе — построить лидирующую компанию в мире. Раньше я проводил опросы коллег о том, кто знает цели нашей компании, и знали обычно чуть больше половины. А сейчас знают все сотрудники.

Размывание ответственности

С ростом компании увеличивается число сотрудников, в связи с этим размывается зона ответственности каждого из них — в итоге непонятно, кто за что отвечает. Каждый отдел должен понимать, за какую часть общего процесса он отвечает — это позволяет людям действовать четко по плану. Например, менеджер проекта понимает, что получает техническое задание после встречи клиента с архитектором, и это требование закреплено во внутренней документации. По сути, это большой документ, где есть таблица Excel, расписана цепочка создания ценности для клиентов со всей структурой, для каждой должности написаны шаблоны отчетов по каждому выполненному процессу. У каждого отдела есть чат в WhatsApp. Производство — это же люди, которые выполняют работы, поэтому каждый руководитель проекта пишет планы на следующий день, а по итогам рабочего дня добавляет данные о проделанных работах в отчет. Если объект средней сложности, то отчетность мы готовим каждую неделю, но если он более крупный — то каждый день.

Фото из архива компании Primula
Фото из архива компании Primula

Работа без детального планирования

Изначальное планирование — это важный этап, благодаря которому мы понимаем график работ, поставок и закупок на объект, и в соответствии с этими данными составляем календарный план. Затем по этому плану мы работаем на объектах, независимо от их размера, а по завершении проекта анализируем и смотрим, где были правы и где ошибались, разбираем ключевые ошибки. Когда я только начинал бизнес, то не знал, как построить управление, опыта у меня такого не было — поэтому многим вещам приходилось учиться в процессе работы. Сейчас у нас есть еженедельные и ежедневные совещания, на которых ставятся ключевые задачи, а за их выполнением следит специальный контролер. В единый график подгружаются все процессы, и мы проверяем, что и как происходит. Часто я сам подключаюсь к этой работе, это нормально - взять график работ и вместе с руководителем проекта по нему пройтись.

Наша система управления заточена под одну цель — принимать решения оперативно. В больших компаниях есть внутренняя длинная цепочка, по которой сотрудники делегируют друг другу задачи, но у нас другой подход — быстрая рыба ест крупную рыбу. Так как мы развиваемся только за счет собственного капитала, то должны действовать оперативно: поэтому если нужен новый договор, он будет в течение получаса согласован.

Недостаток финансового контроля

Каждый день на стол к руководителю проекта попадает сводный отчет по необходимым затратам. Мы планируем производственные затраты на каждый проект заранее, а еженедельное финансовое планирование позволяет увидеть единую картину по затратам. Для этого у нас есть календарь платежей и календарь поступлений, а также финансовый директор, который держит руку на пульсе. Однажды случилась ситуация, когда у компании оказался ноль на счету. Много заказчиков были должны деньги за выполненные работы, но когда пришло время платить заработную плату, денег в кассе не оказалось. Тогда удалось быстро собраться и решить проблему, но до такого доводить нельзя.

Отсутствие командной работы

Работа с людьми требует постоянного улучшения коммуникативных навыков: как в общении с заказчиком, так и с сотрудниками. Мы на многие позиции предпочитаем нанять человека без опыта и затем его всему научить, а не пытаемся переделать уже готового специалиста. И мы не берем на работу людей, которым все равно. Если с человеком не по пути, то в течение месяца или двух недель это уже становится понятно. Чтобы такие ситуации не повторялись, компания применяет разные технологии найма, а дальше — выстраивать тесные отношения внутри коллектива. Моя позиция — быть честным всегда. Поэтому, когда возникает ситуация предательства внутри коллектива — это переносится очень тяжело и неприятно.

Фото из архива компании Primula
Фото из архива компании Primula

Вера заказчикам и поставщикам на слово

Все обязательства необходимо подкреплять договорами, и только потом выходить непосредственно на работы. Даже если сторону заказчика представляет ваш знакомый, надо понимать, что он может уволиться, и тогда компания останется один на один с новыми людьми, которые могут не захотеть платить за выполненные работы. Мы работаем по предоплате, но в сегменте b2b застройщики любят привлекать на подряд компании, которые не требуют аванс и готовы выйти на работы по самой низкой цене. Когда мы только выходили на рынок b2b, у нас еще не было крупных заказчиков, поэтому один раз согласились выйти на большой проект к застройщику без предоплаты и каких-либо зафиксированных гарантий оплаты ради того, чтоб он увидел, как мы умеем работать. В итоге за неделю была проделана большая работа, после чего клиент согласился сотрудничать с нами в дальнейшем и подписал договор. Но эта ситуация была исключением, и в большинстве случае так не стоит делать.

В 2018 гjle мы начали работать с государством, и в этом секторе, в отличие от частного рынка, приняты другие стандарты коммуникаций. Во-первых, ради выполнения плана генподрядчик может оказывать давление на компанию-субподрядчика, чтобы она быстрее завершила работы, даже если действует по установленному графику, или может угрожать, что привлечет другую компанию на субподряд. Раньше мы достаточно болезненно реагировали на такие ситуации, но позднее к ним приспособились — главное, иметь все необходимые документы. Во-вторых, в секторе b2g крайне важно контактировать непосредственно с тем, кто принимает решение по вашему направлению. Когда компанию привлекают в проект, зачастую создается впечатление, что заказчиком являются одни люди, а по факту оказывается, что они просто перекладывают свою ответственность. Необходимо быстро разбираться в цепочке подрядчиков.

Экономия на маркетинге

Маркетинг и продажи нельзя останавливать ни на минуту: как известно, если нужны продажи, то нужно просто постоянно что-то продавать и искать новые источники привлечения клиентов. Так же нельзя останавливаться в продвижении: ты либо развиваешься, либо катишься назад. В ближайшее время мы запустим новую маркетинговую стратегию и для дальнейшего развития специально ставим себе максимально амбициозные цели. Многие ландшафтные компании наработали за 1990-е или 2000-е годы себе базу клиентов и на ней живут, в основном это небольшие компании, у которых в штате пара архитекторов и прораб. Мы планируем построить что-то значительное, а без маркетинга и роста продаж сделать это невозможно.

Отсутствие ежедневного контакта с клиентом

Необходимо постоянно быть в контакте с клиентом и четко формулировать для себя его ожидания. Иначе получается, что ты говоришь одно, а у человека формируется в голове совсем другая картина. Постоянный контакт позволяет добиваться нужного результата и соблюдения сроков. Поэтому после встречи с каждым клиентом мы готовим пояснительную записку, где излагаем пункты, о которых договорились на встрече. Когда сформировано техническое задание, выезжаем на объект и уже на месте смотрим проектные данные, сверяем фактическую и реальную ситуацию: на бумаге может быть одно, а в жизни — иначе, например, надо вывезти мусор или площадка не готова для выхода на работы. Только после выезда на место мы составляем смету и готовим коммерческое предложение для клиента. Ожидания могут быть не только в цифрах: кому-то нужен генплан, а кому-то только визуализация проекта, эти требования надо выполнять. Клиенты не похожи друг на друга. Более того, заказчик ведет себя по-разному в зависимости от того, заказывает он работы как частное лицо, глава компании или как представитель государственной структуры, хотя каждый раз это может быть один и тот же человек. Решить эти задачи и удовлетворить требования заказчика можно, только поддерживая постоянный контакт с ним.

Перечисленные ошибки в управлении и пути их исправления пригодятся любой организации. Но надо понимать, что у каждой отрасли есть особенности, и где-то не требуется делать ежедневные отчеты или неудобно общаться в Whatsapp. Главное в бизнесе — пробовать, двигаться вперед, не боятся ошибаться и уметь быстро реагировать на непредвиденные ситуации.