Любит - не любит: гадание на увольнении

https://pixabay.com
https://pixabay.com
https://pixabay.com

Предиктивные модели добровольного ухода

Как предсказать увольнение успешного работника по собственному желанию? Существуют предиктивные модели, прогнозирующие добровольный уход.

Уход работника по модели Дж/ Марча и Х. Саймона определяется двумя факторами: внутренним (удовлетворенность работой) и внешним (наличие альтернатив ныненшней занятости). Работник уходит, если его неудовлетворенность высока и есть возможность сменить работу.

Модель Дж. Прайса из Университета Айовы более сложна и выделяет следующие факторы увольнения по собственному желанию:

· внешние: возможности рынка труда и обязательства перед родственниками (негативно влияют на уход),

· внутренние индивидуальные (касаются сотрудника): специализация (чем она уже, тем труднее сменить работу), вовлеченность в работу, позитивная или негативная эмоциональная реакция на работу (два последних влияют на уход опосредованно через удовлетворенность трудом, чем она ниже, тем выше вероятность ухода);

· внутренние структурные (касаются организации): степень автономности (независимости) сотрудника, справедливость в распределении вознаграждений и наказаний, уровень стресса, уровень заработной платы, возможности продвижения, рутинность работы, социальная поддержка сотрудника со стороны руководителя, коллег и родственников; все эти факторы либо повышают удовлетворенность работой, либо понижают ее, что в конечном счете влияет на желание работника уволиться.

Российские ученые тоже проводят исследования трудовой мотивации, при этом отмечая, что для наших работников удовлетворенность уровнем материального вознаграждения – определяющий фактор удержания. Неоднократно проводимые исследования доказывают абсолютное преобладание ценности заработка (так называемая недостижительная мотивация). И, только если работник удовлетворен своей заработной платой, на него далее воздействуют содержательные аспекты труда (так называемое «внутреннее» вознаграждение) и качество социальных отношений на рабочем месте.

https://pixabay.com
https://pixabay.com
https://pixabay.com

Необходимые следствия и решения

Если ценный работник неудовлетворен своей заработной платой, то нужно запланировать ему повышение заработка, исходя из высокой значимости фактора такого вида вознаграждения. Нужно также понимать, что талантливые сотрудники обладают высокой конкурентоспособностью на рынке труда и уходят чаще остальных, потому что более востребованы. Думаю, мы все это видим на практике.

На принятие его решения будет влиять еще один фактор ухода: возможность альтернативного трудоустройства. В отсутствие такой возможности работник, может и не уволится, но будет работать без удовольствия, результаты его работы могут снизиться, вплоть до профессионального выгорания. Ученые даже ввели термин «вынужденная лояльность» для тех, кто хотел бы покинуть нелюбимую работу, но уйти ему просто некуда, и показали, что в российских организациях это довольно распространенное явление.

Теперь, вооружившись знаниями, посмотрим, что можно сделать в ситуации, когда требуется предсказать добровольный уход работника и предпринять меры по его удержанию.

1. Попытайтесь измерить удовлетворенность работой недовольного сотрудника. Для этого определите его текущий уровень оплаты труда по отношению к уровню заработка других работников или какого-то конкретного, с которым работник себя сравнивает (начальник и его заместитель, например). Не стоит сбрасывать со счетов то, что работники так или иначе делятся информацией о заработке (а иногда даже показывают друг другу расчетные листки). Затем рассмотрите содержательные аспекты труда (является ли работа значимой и интересной, насколько сотрудник автономен и участвует ли он в принятии решений), кроме того, оцените степень «комфорта» на рабочем месте (отношения с коллегами и руководством, удобство режима работы, уровень рабочей нагрузки и т.п.).

2. Проанализируйте рынок труда на предмет наличия свободных вакансий по профилю сотрудника, а также уровень оплаты труда на аналогичных рабочих местах за пределами вашей организации.

3. Сопоставьте полученные данные с предиктивными моделями добровольного ухода и сделайте выводы о вероятности увольнения работника по собственному желанию.

4. Если вероятность окажется высокой (например, выполняются оба первых пункта), то ничего не остается, как разработать предложения по удержанию данного работника, включая повышение уровня заработка. Отмечу, что далеко не всегда просьба о повышении заработка несправедлива. Поэтому лучше, как говорят, «пойти на поводу» у высококвалифицированного специалиста, который отличается обоснованной требовательностью к оценке своего труда, чем продолжать считать, что у вас в организации все замечательно и ничего менять не нужно.

5. Проводите такие исследования регулярно, хотя бы раз в год перед защитой бюджета ФОТ, чтобы с конкретными данными на руках доказывать необходимость изменения уровня оплаты труда в организации. Но лучше такие данные получать в постоянном режиме мониторинга, чтобы не потерять талантливых сотрудников. Лучше вести предупредительную работу, чем заниматься разбором увольнений и причинами текучести кадров.

6. Как правило, недовольство несправедливостью заработной платы возникают в организациях с непрозрачной и не отстроенной по уровням вознаграждения системой оплаты труда. По нашему мнению, самый верный стратегический путь решения задач удержания - это формирование прозрачной и понятной по уровню вклада системы оплаты и стимулирования труда.

Такой путь может осилить только профессионал. Успехов в повышении профессионализма!

Ольга Арлашкина,

HR, социолог, преподаватель