По мнению уважаемого мною коллеги, исходя из важности и значимости решаемых кадровиками задач, им место в одной линейке с важнейшими службами/ дирекциями компании, такими как финансово-экономическая, производственно-техническая и оперативно-контрольная (административно-управленческая). Под значимостью кадровой службы подразумеваем их мотивационно-дисциплинарную работу, функции по подбору и ротации кадров, ведению кадрового делопроизводства в отношении в т.ч. и топ-менеджеров первой линии.
Иногда слышу от руководителей, дескать, как начальник отдела кадров предприятия будет мотивировать, а тем более инструктировать и адаптировать в работе вновь назначенного с его же подачи ТОПа, если главный кадровик по структуре должен ему подчиняться или быть ниже его в иерархии предприятия?
Я считаю, что в руководстве предприятия нет малозначимых функций или подразделений. "Все профессии нужны - все профессии важны!" Возьмите к примеру службу безопасности: всем понятно, что ее "длинные руки" простираются вплоть до топ-менеджеров, до его первого заместителя - генерального директора, если руководитель компании этого пожелает. Или служба маркетинга (в нашем бизнесе - политический департамент). Без него нет ни развития, ни защиты и удержания рынка, не пиара с рекламой. Кстати, о месте службы маркетинга мы тоже заспорили с Владимиром. Про юридическую службу - ось всех служб предприятия, или управление делами - администрацию компании вообще молчу!
Что же получается - все эти важнейшие управленческие службы нужно ставить в одну линейку с финансово-экономической и производственно-технический дирекциями? А как же несоизмеримость объема ответственности, выполняемых функций, количества сотрудников? Где финансовая или техническая дирекция с 20-ю - 30-тью сотрудниками и таким же объёмом выполняемых функций, а где HR-служба в 3-5 сотрудников и столько же основных задач?!
В принципе - ДА, можно! И я неоднократно наблюдаю такие структурные построения в некоторых предприятиях - преимущественно небольших и недоразвитых. Дело в том, что масштабируясь и развиваясь, всякое дело выходит на этап, когда и его управление становится сложным, многообразным и многозадачным, т.е. весьма утомительным для хозяина бизнеса, руководителя учреждения. Он ведь тоже человек, хотя многие его сотрудники так не считают. И ему ничто человеческое не чуждо, включая усталость от многочисленных сложных задач и замороченных подчиненных.
Психологи давно доказали, что нормальный человек способен эффективно руководить 5-ю - 15-ю людьми, если больше - то это уже хаос! Пощадим лидера, дадим ему в непосредственное подчинение 3-5 заместителей, а через них во вторую линейку еще с десяток, но обязательно с вертикальной субординаций. Про неэффективность плоскостного микроменеджмента я уже рассказывал здесь.
Т.е., все управление крупной компании делим на три главные службы-дирекции: управляющую (у некоторых - оперативно-контрольную, административную и т.д.) и две вспомогательные службы, обеспечивающие управление: финансово-экономическую и производственно-техническую. На управляющую службу замкнем все основные управленческие функции и службы, включая такие спорные, как HR, безопасность и маркетинг. Тем более, что они не просто спорные, но и весьма проблемные, многозадачные, интеллектуально сложные.
Что в работе самое трудное? - Спрашивает командир солдата, и сам же отвечает, - правильно - думать! Гораздо легче просто лопатой махать! Не должен хозяин бизнеса переутомляться от умственного труда и суеты с многозадачностью в управлении, не царское это дело! В условиях современного отечественного менеджмента, когда интеллектуальный и нравственный уровень бизнесмена-скоробогача создает немало проблем его собственному делу и работающим в нем людям, такой подход представляется вполне оправданным.
Подчиняя себе напрямую все важнейшие управленческие структуры, включая HR, руководитель серьезной компании в итоге оказывается не в состоянии до них дойти, глубоко и предметно, а главное профессионально, погружаться в их дела. В свою очередь выход руководства кадровой, маркетинговой и иной управленческой службы в прямое подчинение руководителю компании, минуя первых заместителей, ставит их в некий особый статус, позволяющий выйти из-под контроля в так называемое "свободное плавание", а это уже почва для конфликтности в управлении. Сколько у меня их было из-за этого! Здесь один из примеров.
Что касается "руководства начальниками" в плане методического воздействия руководителя HR-службы на топ-менеджеров в части мотивации, дисциплинарной практики и т.д., то здесь на самом деле нет никакой проблемы, если начальник кадровой службы, как профессионал действует через своего руководителя - исполнительного/ генерального/ управляющего директора, являющегося начальником и для других ТОПов, либо через хозяина бизнеса, если уж дело касается самого его первого заместителя - исполнительного директора.
Хорошо бы тонкости таких взаимоотношений заранее прописать в Положении о системе управления и трудовой дисциплине предприятия, утвердив приказом во избежание терок и недопониманий по ним в процессе управления. У меня есть такие возможности - обращайтесь!
Теперь можно и о несерьезном:
И поверьте, для меня очень важно ваше мнение о публикации?
Сергей Русанов
