Владимир Моженков: идеальный вариант, когда управленец вырос из эксперта.

12 September 2019

Экспертное-Обозрение.РФ: Сегодня у нас в гостях Моженков Владимир Николаевич, ведущий бизнес-практик в стране (входит в 5 лучших бизнес-тренеров России), основатель ГК «АвтоСпецЦентр» и «Ауди Центр Таганка», автор книги «Ген Директора» (переиздана 6 раз).

Владимир Моженков
Владимир Моженков

ЭО: Владимир Николаевич, у Вас обширный опыт в области предпринимательства и менеджмента, какие достижения для Вас наиболее ценны ?

ВМ: Начиная с 1991 года я работаю собственником и генеральным директором, что за это время я вывел на рынок, добился успеха, упаковал и продал две свои компании (2002 г. и 2013 г.). Поэтому сейчас позиционируюсь как бизнес-архитектор полного цикла от создания до продажи. Я сторонник «напряженно-позитивного менеджмента», который строится на основе приоритетов в бизнесе и пришел к этому за 38 лет работы управленцем.

За это время сделано много, чем можно гордиться. Мы построили честный и прозрачный бизнес. Вырастил более 30 генеральных директоров, С командой построили 10 новых предприятий, где каждый сотрудник давал в среднем $1 млн выручки в год и мы были лучшим предприятием в Европе.

Горжусь своей большой замечательной семьей, а это 6 детей и 7 внуков, живу по целям и занимаюсь благотворительностью.

ЭО: Выделяют, а иногда противопоставляют два вида карьеры – управленца или эксперта. Как Вы к этому относитесь и что выбрали для себя ?

ВМ: Я считаю идеальным вариантом, когда управленец вырос из эксперта. Условно говоря он был шахтером, а благодаря своей самоотдаче, работе, настойчивости и достижений, развил свои управленческие навыки и стал директором шахты. Именно тогда он понимает, как управлять этой шахтой и это идеальный вариант. Или возьмём к примеру врача, который понимает, как делается операция, как нужно ухаживать за пациентом и вдруг у него развиваются хорошие управленческие качества, такое бывает, но бывает очень редко. Тогда он становится генеральным директором медицинского центра или любого другого мед учреждения. В этом случае ему намного легче принимать решения управленческого характера, потому что он это хорошо знает, у него есть опыт, он сам оттуда «вышел», он быстрее принимает решения и это большой плюс.

Если же это просто управленец, то да, он безусловно обладает навыками управленца, обладает навыками менеджера, но здесь ему будет немножко трудновато и ему зачастую в своих решениях нужно будет опираться на мнение экспертов. Не каждый руководитель умеет слушать и слышать специалиста, а это важно, для того чтобы принимать правильные и эффективные решения.

ЭО: Если говорить об экспертах, то по каким критериям Вы определяете, ранжируете профессиональный уровень экспертов ?

ВМ: Профессиональный уровень эксперта на предприятии в компании я определяю только по одному критерию – это «план-факт», это его ключевые показатели, его приоритетные зоны ответственности, которые закреплены за ним. Он руководствуется ими, он к ним идет, он их постоянно выполняет «закрывает». Здесь еще очень важно, чтобы он не остановился, а был в постоянной динамике и из года в год прибавлял в своих ключевых показателях. Именно так я и определяю профессионализм.

ЭО: Интерим-менеджмент пока мало известен в России, хотя существует в Европе около 50 лет. Как Вы относитесь к такой практике решения бизнес-задач и как представляете перспективы развития в России ?

ВМ: Да, я встречался во Франции и Мюнхене с такими специалистами которые мне рассказывали, как они работают в этой области. Знаете есть такое понятие как «мужчина на час», а здесь получается «бизнес-мастер на месяц». Однажды и у меня был такой опыт, один месяц я как бизнес-мастер работал в одной известной компании, ставил им панель управления для собственника и оцифровывал первую линейку руководителей. Эта стезя совсем новая, у нас в России так не принято и в этом кроется два вопроса. Первый - руководители, первые лица и собственники мало кому доверяют, потому что бизнес разнообразный, а иногда и не всегда законный, поэтому доверия к такому приглашенному специалисту нет, потому что он должен быстро прийти, быстро войти в курс дела, провести диагностику, войти «глубоко» в дела, а потом системно выстраивать отношения с командой и выводить бизнес на другие рубежи. И вторая проблема – у нас нет таких специалистов (интерим-менеджеров) как таковых, поэтому и рынок пока открыт. Интерим-менеджмент хорош, но в России его нужно развивать, растить своих специалистов и не бояться доверять им свои компании. По своему опыту повторюсь, что проработав по такой схеме месяц я могу сказать, что эта схема очень интересная и после вашего вопроса я даже задумался, не продолжить ли мне работать в этом направлении дальше.

ЭО: Профессиональное выгорание руководителей, менеджеров в возрасте 30-40 лет – типичная ситуация. Сталкивались Вы с такими ситуациями и какие пути преодоления порекомендуете ?

ВМ: Здесь конечно все с каждым сотрудником происходит индивидуально, но есть и общие закономерности. Как я, например, определял, что какой-то специалист или менеджер «потух»? Все просто, его выдают глаза, выдает походка, апатия в работе, отсутствие инициативы, это поздний приход на работу и ранний уход с нее, это старание не попадаться на глаза руководству, при разговоре глаза опускаются вниз, это слабое рукопожатие, ну и самое главное – это план-факт, он сразу «летит». Что я делал в таких ситуациях? Сразу, в момент когда я это определял, я садился разговаривать с сотрудником один на один под любым предлогом. Это может быть просто предлог попить чай или пообедать. И вот за такой беседой, которая могла длиться час, полтора, а иногда и два, я раскачиваю, я вызываю на откровенность сотрудника, я пытаюсь понять, а дальше уже я предпринимал непосредственно необходимые действия для разрешения данной ситуации.

ЭО: С какими еще типичными проблемами встречаются менеджеры, эксперты при развитии карьеры после 40 -45 лет ?

ВМ: Из моей практики могу сказать, что зачастую в 40-45 лет у многих наступает кризис и выгорание. Сразу возникает вопрос «как же сотрудника спасать»? Здесь сразу необходимо принимать активные меры или включить его в новый проект, создать хорошую позитивную информационную среду, чтобы как-то поднять его самооценку, или отправить его на 2 недели в отпуск за счет компании, отправить в творческую командировку, чтобы он встряхнулся или просто поговорить, узнать, что ему интересно и простроить ему пути развития в компании на год, на два и т.д. Мы даже простраивали с некоторыми сотрудниками целую «карьерную лестницу». Ну и если сотрудник мне очень дорог как руководитель, я начинаю системно и чаще с ним встречаться, чтобы на встречах «один на один» повышать его самооценку, хвалить, благодарить и говорить, что он значим для компании.

ЭО: Какие пути перезагрузки, развития профессиональной карьеры после 40-45 лет Вы порекомендуете ?

ВМ: После 40-45 лет начинается «новый вызов». За 38 лет работая управленцем, «белым воротничком» как я иногда себя называю, а с 1991 года и генеральным директором, здесь я могу порекомендовать только одно «лекарство» - это постоянный вызов. Я за 38 лет работы пять раз менял сферу деятельности на 180 градусов. Новый вызов тебя возбуждает, ты начинаешь лучше концентрироваться на поставленных задачах, поэтому здесь работает только постоянно «повышение планки» над самим собой. Т.е. каким ты себя видишь через год, через два, через три и т.д., сравнивать и бросать себе вызов, это очень трудно, но необходимо. Также нужно найти индивидуальную мотивацию, что тебя может замотивировать, вспомнить свои мечты и двигаться их реализовывать.

ЭО: Ваши рекомендации профессионалам по развитию карьеры

ВМ: Есть у меня такая установка, я часто говорю о ней на своих мастер-классах - «Второй попытки прожить не будет!». Дана одна попытка и нужно ставить только амбициозные цели, большие цели, «высокие» цели, которые выше чем ты и идти к этим целям, через призму организации своего одного дня. Ведь как ты проживешь один день, так пройдет и вся твоя жизнь. Принципиально важно, чтобы эти цели были твоими личными целями, не руководителя, не жены, не президента, не мамы с папой, а твои. Сейчас в России и в мире в целом становится популярным находить себе одного или двух наставников, поработать с ними, чтобы «найти себя», открыть в себе что-то новое, или просто получить дельный план развития уже существующей задумки. Из моей практики могу сказать, что это многим помогает открывать «второе дыхание».

------------------------------------------------------

Интервью подготовил Елисеев Сергей Валерьевич, независимый директор, редактор СМИ "Экспертное обозрение"